决策是管理工作的基本要素。计划、组织、领导、控制等是管理的职能，而每个职能都要求作出迅速而明确的决定。如提出什么样的目标，采用哪一个计划等等。这些都有一个决策的问题。
一、决策的定义
决策这个词通俗的定义就是做出决定的意思。至于决策的科学定义，不同的学者看法不同。一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一种较具体的定义是，“所谓决策，使之组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。
决策通常包括决策者、可控制因素、不可控制因素和决策对象四个要素。所谓决策者是指领导决策者本人；所谓可控制因素又叫决策变量，使决策者所掌握和可以运用的资源；所谓不可控制因素，又叫状态变量，是指决策的外部条件和客观因素，它们可以是已知的，也可是未知的或随机的；所谓决策对象就是与决策目标有关的事物的集合体，其内部相互联系和相互制约的关系，构成了共同的目标以及隶属于共同目标的子目标。构成决策的这四个组成部分中，最活跃的部分就是决策者和决策变量。因此，决策的实质就是决策者在一定状态变量的条件下，利用决策变量来影响决策对象，对决策变量加以不同的组合，形成一系列的可行方案，并从中选出最优方案，从而达到决策目标。决策如何灵活而巧妙地利用决策变量来影响决策对象，这就突出地体现在领导决策艺术水平上。
二、科学决策的步骤
虽然决策过程有所不同，但是，就大多数的决策过程来说，都包含着几个步骤。
（一）识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。领导者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒领导者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织重任的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，领导者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以领导者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使领导者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重，大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
更糟的是，即使领导者拥有精确的信息并正确地解释它，除在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是，领导者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
（二）识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标等。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
（三）拟订备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，领导者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，领导者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
领导者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着领导者要善于征询他人意见。
备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。
（四）评估备选方案
决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，领导者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，领导者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？
（五）做出决定
在决策过程中领导者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策程序中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中选择一个能最好解决问题的方案。但实际上，做出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以领导者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
（六）选择实施战略
方案的实施是决策程序中至关重要的一步。在方案选定后，领导者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：
（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
（2）确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底了解；
（3）应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
（4）建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（七）监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而最初的方案是建立在对问题或机会的初步估计上。因此，领导者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，领导者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确定无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
需要说明的事，领导者在以上各个步骤中都要受到个性、态度、行为、伦理、价值文化等诸多因素的影响。
三、决策艺术的四项要求
古语云：“天下之事，谋之贵众，断之贵独，行之贵力，虑之贵详。”概括来说，领导决策贵在“众谋、独断、力行、详虑”，这是对决策艺术的最基本要求。决策水平不高，是因为领导在决策过程中，或缺乏“众谋”，或缺乏“详虑”，或两者皆缺；而决策执行不好，则是应为领导者在执行决策过程中，或缺乏“独断”，或缺乏“力行”，或两者皆缺。缺乏“众谋”和“详虑”，是由于思想方法不正确，而缺乏“独断”和“力行”，则由于魄力不够。“众谋、独断、力行、详虑”是领导者素质的综合反映和集中体现。因此，必须在领导实践中，加强这方面的修养和锻炼。
（一）众谋
“众谋”，体现了决策民主化的原则，要求领导者必须进行民主决策。这一要求，不仅能保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政，发挥其积极性和创造性的重要途径。在现代社会活动高度复杂化的今天，“多谋善断”不可能只靠一个人去完成，而是领导者要广开言路、集思广益，调查研究、群策群力，民主集中、集体抉择。
集思广益就是要求领导者依靠广大群众的眼睛来观察，依靠广大群众的耳朵来倾听，依靠广大群众的智慧来思考。领导者要造成一种无拘无束、畅所欲言的氛围，综合地听取群众的议论。主动约请有关群众交谈，倾听群众的呼声。
在集思广益的前提下，领导者要善于决策，就必须调查研究、群策群力。调查研究是领导决策最重要的基础。没有调查研究，就没有信息，没有信息，就没有决策的对象。领导决策不是任意的，而是受客体的规定和制约的，是对决策对象及其周围事件的规律性进行客观调查研究，做出判断、抉择的活动及结果。决策的结果是否合乎客观实际，并不是决策者随意决定的，而是由社会实践作判决。毛泽东指出：“你对于某个问题没有调查，就停止你对于某个问题的发言权。”陈云同志曾说过，领导机关决策要用百分之九十以上的时间做调查研究工作，最后讨论做决定用不到百分之十的时间就够了。
领导者的调查研究必须深入实际，深入事物里面，精细地研究矛盾的特点，及时了解实际生活中出现的新情况新问题，进行科学地分析和综合的研究。调查研究还应采用新方法，并在现代调查科学方法指导下进行分析加工，既能够定性，又能够定量，使决策调查更加科学准确。
群策群力就是发挥群众的智慧，建立科学的民主决策机制，注重集体的共同决策。决策过程中特别要注意依靠各种智囊组织和各种专家的横向联系，形成合理的人才群体，共同进行一系列的决策活动。现代领导者或领导集体要群策群力，就要建立自己的智囊团或决策咨询机构，并注意：一是克服领导决策的想当然性。领导者不能把决策视为领导者权限、权威的表现。不管自己熟悉不熟悉，了解不了解，硬是要自己表态、做决定的态度是错误的。二是支持决策咨询机构工作的独立性。即指决策咨询机构应独立地研究问题，不受外界的干扰或干预，特别是要摆脱领导者的影响，以免受其意志的左右；要根据客观实际，按照科学的方法得出研究结论，而不能为了迎合领导者的意图下结论。三是把握科学决策的综合性。现代社会中日益复杂化的环境决定了领导者所遇到的问题往往是综合性的，涉及众多学科领域，积极依靠单一学科领域的知识和方法难以做出正确的判断和制定准确的决策。为此，领导者必须注重发挥决策咨询机构的集体智慧，相互补充，相互启迪，构成一种合理的智囊体系，为科学决策服务。四是讲究问题咨询的实用性。领导者应要求咨询机构的专家既要有系统的理论知识，又要有丰富的工作经验，对实际情况有深入地了解；要以对策性研究和实用性咨询为主，要从问题出发，而不能从理论到理论。
在现代，集中的基础在于民主，没有民主，就不可能有正确的集中。民主基础上的集中主要是指集中大多数人的正确意见。在集中正确意见的基础上，做到统一认识，统一政策，统一计划，统一指挥，统一行动。一方面，正确的集中只能建立在民主的基础上；另一方面，集中要能够集中正确的意见。集中的最终表现形式主要是集体决策。集体决策是由具有决策权的领导集体成员共同做出抉择的一种方式，参与决策权的全体人员，以多数通过的形式，做出决策。
“众谋”的优点是能够集思广益，充分发挥集体的智慧和经验，避免个人意见的片面性和局限性，从而有利于提高决策的成功率和科学性。它还有利于做到协调一致。但也存在缺点：首先是速度慢，有时会导致贻误战机；其次是职责不清，因为众人共谋，往往会导致相互推诿，无人负责。因此，“众谋”的原则一是只有事关大局的重大问题宜采用“众谋”的方式；二是决策前周密准备，决策后一致执行；三是决策中领导集体成员充分讨论，允许发表各种不同意见。
（二）独断
对领导者来说，既要有现代的民主意识，率先垂范实行民主决策；又要在此基础上，牢记自己是决策的主人，不能人云亦云。“独断”也就是决策的集中原则。领导者应该明确智囊团或决策咨询机构的主要职能是“谋”，而自己才是“断”。“当断不断，反受其乱”，领导者要审时度势，当机立断，善于运用好自己在决策过程中的主导地位和重要作用。
古人讲“谋贵众，断贵独”。其意思是，在谋划时贵在吸收众人的意见，在决断时贵在独立思考精神。拿破仑讲，犹豫不决和准备不足，必然会在战场上招致失败。同样，决策与执行的分工、谋与断的分工、行为与评价的分工是现代社会的三次大分工。就像农业从原始采集、狩猎中分离出来，手工业从农业中分离出来，商业从工农业中分离出来的三次大分工一样，现代决策体制就是“谋”与“断”的相对分工。“谋”就是专家们提供决策的备选方案，“断”就是领导者对决策方案进行抉择，谋断分离是现代决策的显著特点。
例如在美国，布什任总统之前只是美国一个州的州长。显然，他并无多少治理全国内政外交的能力。但是，美国的谋断分离制度，使得布什身边有一大批智囊人物为之出谋划策，而布什只要最后拍板就行了。
在中国，最高领导人往往从高层领导圈中选拔。这一方式应当说是符合中国国情的，优于美国总统的民选方式。这是因为最高领导人原先就处于高层领导圈子，熟悉国内外形势，能够很快挑起重任。但是，即使这样，我们仍需建立与决策层相分离的、能够独立地提出自己见解的智囊机构。在一个较长的时期内，由于党的最高领导人善于发扬民主作风，听取来自各方面的意见，并作了正确的判断，因此取得了新民主主义革命和社会主义革命与建设的胜利。
“谋贵众，断贵独”的关键是领导者要“后发制人”，即领导者在广泛讨论时不应首先发表意见，而是让出谋划策者或与会者先把意见都充分表达出来后，再最后决断。“后发制人”之所以是“谋贵众，断贵独”的关键，是因为如果领导者一开始就亮出自己的意见，就可能会出现两种情况：一是其他谋者摄于领导者的权威，不敢发表与领导者不同的意见。这样一来，言路堵塞，就不可能做到“谋贵众”。另一种情况是，其他谋者对领导者一开始亮出的观点感到不妥，并以强有力的论据加以反驳。这就把领导者置于尴尬地位：如果承认自己意见不妥，自己的威信无疑受到了损害；若一意孤行坚持己见，组织将因自己的错误决策遭到损失，自己的权威性也不见得能保得住。
因此，一般情况下，领导者最理想的办法就是后发制人，让大家把意见都讲出来，最后，根据大家的意见作一个权威性的发言。如果领导者认为大多数出谋划策者或与会者的意见有道理，他就可以不露声色地放弃自己心中原来的意见，并当场拍板，作出与大多数谋士意见一致的决策；如果领导者认为大多数谋士的意见理由不充分，他就可以摆出自己的独到意见，反过来争取说服大家也不迟，即“择其善者而从之，其不善者而改之”。
例如，改革开放以来，我国理论界一部分经济学家要求实行社会主义市场经济的呼声日益高涨，但反对市场经济体制的势力仍有相当力量。双方势均力敌，以致绝大多数学术杂志只用“市场取向的改革”而不敢用“市场经济”的提法。邓小平同志高瞻远瞩，1992年到南方视察时指出，市场经济不等于资本主义，计划经济不等于社会主义。江泽民同志审时度势，在中共中央党校的一次讲话中更进一步明确提出了“社会主义市场经济”，那以后中共中央便正式确认了我国实行社会主义市场经济体制的决定。这一决策过程说明，党的领导人以高瞻远瞩的眼光，站到了争论双方中真理所在的一方，当断则断，做出了正确的决策。
“谋贵众，断贵独”必要时表现为个人决策方式。除集体决策这一主要方式外，个人决策是具有决策权的个人做出决策的一种方式，即具有决策权的领导者个人有权决断，并对后果负责。个人决策的优点是责任明确，决策迅速；缺点是个人决策难免受个人知识、经验的限制，同时也容易造成个人专断。因此，在一般性的事务中，或对紧急、突发性的事件的处理中，以及众说纷纭、人们拿不定主意时，以领导者的个人决策方式为好。当然，即使是个人决策，领导者也要注意吸收众人的谋划意见。
（三）详虑
“详虑”，其实体现了决策的优化原则和可行性原则。现代决策，已经不是只在非此即彼、是与非之间的选择，而是在各种方案中进行优化选择。
为此，领导者要重视不同专家在决策中的作用，并采取正确的态度。在这方面，周恩来总理为我们树立了榜样。抗日战争时期，美国工程师萨凡奇曾提出过在南津关河段修建三峡大坝的方案。解放后，长江流域规划办公室的同志认为，上述河段石灰岩溶洞正在发育，存在溶洞绕坝漏水问题，地质基础不容许建坝，另选了基础好的南津关上游45 公里处的美人沱河段为三峡大坝坝址。当时，原苏联专家不赞成此意见，认为这样会损失十米水头，等于失掉一座二三百千瓦装机的大电站，还会使美人沱河段至南津关河段的水位降低，有碍航道。因此主张采纳萨凡奇方案。周恩来总理作为决策集体中的具体责任者，曾多次听取中苏专家的辩论，但只是静心听，从不插话。由于他的正确态度，使中苏专家之间不同意见的辩论得以健康展开，并取得良好成果。双方认真研究了自己方案中的不合理性之后，综合双方方案的优点，形成了新的合理方案，即“三峡大坝—葛洲坝方案”。除在美人沱河段建三峡大坝外，再在葛洲坝这个地方修建一座大坝。多建一座葛洲坝，即可多发电，又可改善峡谷河段的航道。这一方案兼有“长办”和萨凡奇方案的优点，又避开了这两个方案的弊端。
详虑，也体现了决策的利害原则。领导者作任何一项决策时都必须考虑：是有利无害，还是有害无利，还是有害有利。若有利无害，要权衡利大利小；若有害无利，要权衡害大害小；若有利有害，要权衡利大害小、害大利小还是利害相当。这些都必须详细地考虑到，利害不清，不能决策。求利是领导者决策时的价值取向。但“利”有“近”“远”“大”“小”之分。高素质的领导者，总是高瞻远瞩，有大系统观；居高临下，有大局观。详虑，需要大智大勇。放弃眼前利益，以求长远的发展；牺牲局部利益，以求全局发展。领导者决策的成功，来自对利害的正确取舍和对机会选择的智慧和勇气。
（四）力行
力行，体现了决策的效益原则，是决策与执行环节间的关键性转化。决策能否达到预期的效果和目的，关键在力行，也就是领导者的决策必须是可行的，领导者在决策时一定要量力而行，循序渐进。
那么，领导者决策时如何做到力行呢？
首先，领导者在决策时，不做不可能成功的事，不求不可能得到的东西，不去干力所不及的事。这一条原理尽管简单，但人们却屡屡在这一方面犯错误。1958 年，中国提出了“超英赶美”的口号，在这一口号的鼓舞下，人们头脑发热，出现了“亩产6.5 万公斤”的稻田，“日产几万吨”的高炉，整个社会沉浸在一片狂热之中，资源遭到掠夺性的破坏。最后结果是出现了“三年困难时期”，经济也倒退了好几年。
二是领导者要清楚自己的实力，尽量做好自己所能做到的，尽量做好适宜自己做的，把握好事物发展的度，这是决策成功的关键。在当前经济发展时期，由于好大喜功、急功近利思想的影响，在经济决策时，有的企业公司领导往往忽视客观事物的度，总认为多比少好，大比小好，“过”比“不及”好，存在着争先恐后、盲目上马的现象。例如，河南省郑州百文股份有限公司的盲目扩张决策，导致企业濒临破产。其领导人在企业发展决策中，不是量力而行，而是在资金、管理能力等不具备的情况下，超负荷盲目扩张。正如松下幸之助所说：“只有25 公斤力气的人，要从事35 公斤力气的工作，就会失败。”
三是集中力量，重点突破，留有余地，不满打满算。领导者凡事要想到事情的多种可能性，估计情况的多个方面，好的和坏的，顺利的和困难的，可能办到的和可能办不到的，尽可能慎重一些，周到一些。领导者要研究如何使自己所拥有的有限资源最大限度地发挥作用，要集中这些有限的力量使之用到刀刃上，而决不能把战线拉得太长，顾此失彼，从而使每一样都落空。
四是“知止可以不殆”。领导者还必须注意，有时候，前一个决策已经取得成功，但是，这并不意味着必定可以继续已经成功的决策，必须适时“知止”。只有知道“止”，才不会发生危险。“圣人不违时”，领导者不可能把昨天变成今天，也不可能把今天变成明天；但他必须做到“时至而弗失”，即时机一到，就要抓住机遇，否则，就会错过决策的大好时机。珠海巨人集团的案例就是一个很好的说明。
五是正确的决策要量力而行和循序渐进，领导者要力戒急于求成、弄虚作假和浮夸吹牛。眼下，有的领导者为了显露政绩，务虚求名的浮夸现象愈演愈烈。具体表现为，有的制定经济发展规划不切实际，搞脱离现实的高起点、高指标，似空中楼阁；有的只追求任期政绩，只搞看得见、摸得着、见效快的“门面”工程，拼设备、拼消耗、拼人才，拔苗助长，杀鸡取卵；有的汇报成绩虚打冒算，胡编滥造，搞“数字游戏”，结果是“官出数字，数字出官”。