在很多企业，经常会看到这样的现象：管理层或市场营销人员为产品销售奔波，而问及别的部门却对营收增长“毫无关心”，如果出现销售下降，他们却又会指责“销售无能”、“领导无方”；销售人员总是抱怨，在企业内部办事比到市场攻坚还“难”许多。这究竟是怎样的一种困局呢？只要深入这些企业就会发现，这些企业中所谓的“别的部门”他们对营收增长并不是所说的“毫不关心”而是“十分的关心”，他们也想为营收成长做贡献，只是苦于找不到这样的机会。而所谓的“难”也是由于工作不理解和一些制度性的东西所造成的。
企业的营收成长是一步一个脚印走出来的。永续赢利的企业不会放过任何营收增长的机会，企业的每个环节都是他们获取营收增长的机遇。永续赢利的企业通过采取一系列的手段让每个部门都可以凭借自己的“努力”，参与到这“一步”中来，从而对营收做出贡献。
重视过程管理甚于结果管理
在制定营销目标的同时，要制定针对实现营销目标的执行过程的管理手段与目标，主要包括为达到营销目标所做的营销计划与营销过程目标（营销目标细化）与管理手段、各个部门的工作执行目标（通过营销目标倒推出的部门目标）及管理手段。
完成结果管理的目标必须以完成过程管理的目标为手段。换句话说，企业要达成结果型目标（销售目标与货款回收目标）必须是许多过程作业的能量累积，因而在过程管理的作业上就要执行许多过程型目标项目，如客户数目标、新客户数目标、促销活动目标等这些细化的营销目标；产品质量目标、供货周期目标、资金保证目标、业务处理时间承诺等这些管理过程目标等。同时对营销执行目标与管理过程执行目标都有必要的管理手段。通过目标倒推、重视过程，使得整个公司都在围绕营收增长来运作，人人为营销做贡献，一步一个脚印，逐步排除运营过程中的障碍物，达到营销增长的目标。
公司内各关键执行部分要有效串联
例如，将业务人员所收集的一手资料提供给上游营销人员，让他们利用这些资料进行有效的细分市场、瞄准目标顾客；提供给产品开发人员，便于更敏锐地预测顾客使用与购买行为的转变，找出成长的新点子。让处理顾客投诉的客户服务人员与营销业务人员连接起来，向他们提供产品库存、质量、服务等多方面的信息，有助于提高客服与营销人员的服务质量、营销水平，避免顾客流失与营业额的减少。把生产、财务人员、营销人员串联起来，使得各自的目标更为明确，利于提高产品质量、资金保证、节约成本等为实现营收增长做贡献。同时各个关键执行部门的串联要有系统的管理制度作保证，要有优秀的企业文化作推动，这样有效的过程才会保证结果目标实现。
过程出效益，人人都有机会创造利润
俗话说“卖货头，摔货底”，实为应收账款管理中的一句金玉良言。处于成熟期市场之企业一定会有“金牛”产品或成功地执行价格竞争战略而获得大量现金收入的产品，这些高周转率的产品可能是企业赖以为生的摇钱树。企业惟有做好现金流量管理，才能因为高频率的周转次数（天数）而提升资金运用的效率，这就是一元当两元用而获得三元之效果。在低成长的时代里，企业更要重视效率化与合理化经营管理，成功的现金流量管理是产生管理利润的不二法门，当所有营销战略运用殆尽仍然不见效的时候，就是营运资金出现缺口之时，如果没有适当的现金流量控管，恐怕会产生黑字倒闭的危机。有一句谚语说得好：“田螺含水能过冬。”田螺无水就不能渡过寒冷严冬，企业没有足够的现金就无法顺利经营下去，田螺所含之水就是企业的现金流量，尤其是中小型企业比大型企业更需要建立与强化现金流量管理体系。在这个体系中，每个环节工作重点不同，但每一个环节的工作任务均是为营收目标所服务，除了营销部门责无旁贷外、财务部门、生产部门、物流部门、客服部门、战略部门等其他企业部门都可以左右现金流量。
营销部门作为公司最前线的排头兵，除了必要的营销知识、营销技能必须掌握外，还必须能够根据不同行业特点划分业务区域、客户类别，以此来合理地安排业务人员，提高营销工作效率；以客户为中心，对客户需求进行细分，找出公司与客户的共同价值点，为公司发掘出更大的客户资源；瞄准最有潜力的顾客，了解顾客的决策流程与社会网络，研究顾客的问题与机会，并运用智慧资本协助客户成长；制定价格要反映顾客价值，有效细分顾客的购买行为、找到顾客最重视的价值，让营收成长与获利同时获得改善；财务部门利用筹资、融资保证了现金流量，减少了机会成本；生产部门通过调节生产，缩短了生产周期，提高了资金周转率；物流部门通过保证中转速度，保证货物安全，缩短了供货周期；通过加强顾客服务，可以节约销售成本，赢得更多客户，能够同时提升成本生产力与市场占有率；通过宏观控制、战略定位、危机管理使企业健康持续发展；通过资本运作扩大产能，提高了规模效应；通过资产重组，集中了优势资产，提升了竞争力；各个管理部门通过提高工作效率、节能降耗等不但节约了资金，而且加快了企业的市场反应速度。这些管理过程都会在不经意间为企业创造出巨额的管理利润，并为获得更大的营收成长创造条件。
“瘦身计划”为飞利浦赢得巨额利润
飞利浦，欧洲最大消费电子制造商，拥有员工超过16万人，在全球60多个国家开展业务。和业界的其他“巨无霸”相似，都曾在不断扩大规模的同时，形成了组织架构的重复建设，企业内部往往有许多功能相似的机构在各个分部中无效劳动。其各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。随着市场竞争的加剧，对企业成本控制和服务水平改进的压力不断增加，使得企业越来越重视对后台功能进行优化整合。
比如，飞利浦在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置，到生产销售的实施，都是各自独立完成。在类似飞利浦（上海）这类区域性分公司，每个区域公司都同时下辖消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体五大业务部门，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成了一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。
为降低内部运作成本，提高服务水平，2004年飞利浦宣布拿自身开刀，强力“瘦身”：将其 150家工厂中的 1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时，还决定调整内部臃肿的组织结构，降低费用开支。
在整个“瘦身”运动中，其控制的核心是建立“服务共享中心”。企业内部的各个业务单元从此不再分别设立自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“服务共享中心”提供，实现服务共享。压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分，既维持公司规模不变的情况下，也保证发展速度不减。
以前飞利浦在管理费用方面的支出，比其他跨国公司高 27%~38%。建立“服务共享中心”后，飞利浦每年可以节约近3亿欧元的相关运营成本，为公司赢得了“额外”的巨额利润。