一谈到客户价值就不得不提及“让渡价值”，这是指顾客整体认知利益与顾客总成本之间的差额。顾客整体认知利益是指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力和支付的货币成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。消费者关心的是产品的认知利益与所耗费的消费成本是否“值”。比如消费者为什么愿意花费远远高于产品成本的价格去购买名牌产品，主要原因就是名牌产品给消费者带来的是形象地位的提升，消费者心目中的认识利益远远超过他的消费成本。因此企业应尽可能提升产品的品牌价值，提升客户对产品的认知利益，尤其在向“客户经济”转化的过程中，产品更是进入了同质化竞争时代，顾客价值让渡成为了市场营销活动的核心。只有以服务顾客至上，追求利润次之的原则，采取先人一步的服务手段，才能够使企业脱颖而出，持续获得长久利益。
IBM——重视顾客服务，赢得永续利益
IBM能够成为一家优秀的公司、并历经兴衰仍然持续成功的根本原因，就在于其深刻弘扬人性创造力与个人价值，将顾客视为企业最珍贵的财富和价值。追求服务顾客至上，追求利润次之，IBM才能在百年的发展历程中越走越稳，成为领先全球电脑行业巨擘。
早在创业初期，IBM创始人托马斯·沃森便提出“顾客至上”的口号，并决定要使 IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，每一个销售 IBM产品的公司也必须遵循这一原则。IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，并提供超出顾客的服务需求。IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。IBM为顾客提供2 4小时的完美服务，让顾客充分感觉到自己是多么重要；无论顾客有任何问题，IBM工作人员一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予顾客一个圆满的答复；如果顾客打电话要求上门服务，IBM的员工将在一个小时之内到达。IBM为顾客提供专家免费热线，顾客在任一时间拨打热线，都会得到 IBM专家的专业服务，而且顾客的电话费用由 IBM承担。此外，IBM还为顾客提供邮寄或专人送零件等超值服务，来使顾客觉得更加满意。除了完美超值的售后服务，IBM的产品也是绝对令人放心的。IBM要求任何一个 IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。
经营任何企业，一定要赢得顾客的反复惠顾才能使企业成长。最优异的服务是能够使客户获得最佳的让渡价值，时刻让顾客体会到超值体验，才能真正提升产品在顾客心中的占有率。
迪斯尼主题公园——优质的服务赢得永恒的利益
迪斯尼主题公园不管坐落在世界的哪个地方，有一个简称 SCSE的经营理念是始终不变的，即安全（safe ）、礼貌（civility ）、表演（show ）、效率（efficien-cy）。迪斯尼将其内涵理解为：保证我们的客人舒适安全；保证我们的职员彬彬有礼；保证我们的演出充满神奇；保证我们的业务具有高效率。由于多年如一日地坚持做到这4点，面对激烈的市场竞争，迪斯尼始终保持了很高的游客率。服务顾客至上，追求利润次之，给游客提供优质、高效、细致的服务成为迪斯尼经久不衰的秘密武器。
迪斯尼乐园是一个大舞台，每一位员工都是“演员”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。既然游客付了钱，每一位员工就应该使出浑身解数，将最好的表演推上舞台。
迪斯尼公司有一个“交叉利用”计划，每年进行一周。它要求公司的高级经理在这一个星期里，离开办公室，脱下制服，换上乐园的道具服，在乐园的第一线干活，卖门票、管理停车场、驾驶单轨车或者小火车等。对乐园的主管而言，整个乐园就是办公室。所有小组主管70%~80%的上班时间都在乐园内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。在迪斯尼乐园里，售货员的目光必须与顾客的目光处于同一水平线上。如果客人是儿童，售货员还必须面带微笑地蹲下去，把商品递到儿童手里，真正做到童叟无欺。
迪斯尼公司为观众和客人提供的优质服务，使游人在离开迪斯尼乐园以后仍然可以感受到。他们调查发现，平均每天，大约有2万游人将车钥匙反锁在车里。于是公司雇用了大量巡游员，专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的人打开车门——这一切，无须给锁匠打电话，无须等候，也不用付费。公司的服务意识与其产品一样也极其注重细节。
为客户提供的服务再多也不谓之多，企业利润的获取再少也不谓之少，当企业把服务做到极致的时候，滚滚的利润自然而来。迪斯尼整体的商业模式被称为“轮次收入”模式，通俗地说，就是“一鱼多吃”。“一鱼多吃”的源头是迪斯尼年度的动画巨作，通过发行拷贝和录像带，迪斯尼赚到第一轮收入，基本上是美国市场、海外市场分别收入数亿美元。在这轮收入中，迪斯尼收回了成本。然后是特许经营、后续产品的开发和主题公园的创收。每创作一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，吸引大量游客游玩消费。通过“顾客至上”的服务赢得了大量的顾客，据统计，到迪斯尼参观的人有70%会再度光临，迪斯尼由此赚到第二轮。当迪斯尼将服务做到极致的时候，事业空间变得无比广阔，在接下来的品牌产品和连锁经营上，因为拥有固定的消费群体，自然不必为做大而担心。迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三轮。这一轮收入是迪斯尼创收的主力军，大部分的利润来自于此。迪斯尼不断地充实着其传媒帝国的根基。它收购了大量电视频道，如卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新闻频道和体育频道。借助电视的触角，迪斯尼布下它的天罗地网。到2002年，迪斯尼公司已经创下了连续14年20%的年增长率和每年18.5%的资产回报率的成绩。