在不少企业中，经常会发现，一些老板或主管每天坐镇在办公室内，难得见他离开办公室几次；好不容易走出办公室大门，不是外出洽谈公事，再不就是出来紧盯员工的工作进度；见到表现不佳的员工，更是要叮咛上几句，为的就是让员工心生警惕，以便能更谨慎工作。这些企业的员工又会怎样呢？谨小慎微，提心吊胆，缺乏主动性和创造力。在这种老板“很累”、员工“没劲”的家长式企业里，领导大包大揽，没有作有效的授权，很容易在企业内形成对立的阵营，员工和老板的对抗会严重削弱企业的竞争力，企业发展也会“很慢”。
毛泽东有一段很精辟的论述：领导者的责任，概括起来就是两件事：一是出主意，二是用干部。我们的企业也一样，越杰出的管理者越懂得让别人为你做事。美国著名实业家“钢铁之父”卡耐基的墓碑上就刻着这样一言短诗：这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些能力强过自己的人，组织到他服务的管理机构之中。
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做下属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细、事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。如果通过授权把责任分配给其他成熟老练的员工，就会有余力从事更高层次的活动，有更多的时间去做更重要的决定及思考企业愿景方向，员工则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。因此，授权是让人才成长的秘诀之一，不但是个人，也是团体的成长。有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢。美国著名企业家潘尼曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独力难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。
授权是一门学问，如何进行有效授权呢？首先在准备授权时，必须确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么；接下来就是通过和授权者深入的讨论，并予以公开的签订责任书为授权者确定工作目标；为保证下属能及时完成任务，管理者必须掌握工作进展信息，在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。
Gucci集团——大胆授权，扭转颓势
Gucci集团是始于1 9 2 3年的意大利家族企业，在2 0世纪9 0年代以前是美国和欧洲繁华生活方式中皮制奢侈品的代表。不过，随着1980年后其家族管理人的内讧以及奢侈品市场的变化无常，Gucci的黄金岁月很快就结束了。到 1 9 9 4年的时候，Gucci集团不仅缺乏足够资金进行新款上市的推广和设计，甚至连员工薪水和供货商的货款都囊中羞涩，同时面临两个强大对手路易威登和帕拉达（PRADA）的联手竞争，可以说，离破产只有一线之隔。
而如今的 Gucci集团又恢复了往日的雄风，这与被业界誉为“Gucci复兴工程的总工程师”德·索尔的贡献是分不开的。
Gucci重新复出江湖的战略开始于多明尼科·德·索尔1 9 9 4年全面接管Guc-ci时。当年已在 Gucci工作8年的多明尼科·德·索尔正式担任 CEO。为了快速处理 Gucci的纷乱业务，德·索尔从提高决策和执行力上下工夫，强调“光速”的办事效率。除了对一些机构的调整，人员的安排等例行的程序外，最为成功的就是能够充分地授权来提高内部运作的执行力，最显明的一个例子就是提拔当时担任女装部设计的汤姆·福特为总设计师，并能够给它最充分的授权。
曾经当过摇滚歌星、与好莱坞时尚界有着密切联系的汤姆·福特在复兴初期几乎担任了 Gucci所有产品的设计和审样，同时他还负责公司的广告、公关、专卖店设计，甚至财务年报的版式。汤姆·福特是一个天生的老板，有强烈的控制欲望，也善于指挥人。他不允许别人插手他的设计，为此他和德·索尔还爆发过一场可怕的“大战”。
这种情况在一些企业也很多见，一些能力很强的经理和高管，他们的各种行事风格就如“一头野马”，锋芒毕露，试图控制公司的整个局面，颇有“功高盖主”的趋势。然而这些人的下场一般都很惨，有的会被“排挤”的“偏安一隅”，而有的却不得不“客走他乡”。然而在 Gucci集团，汤姆·福特这头“野马”不但是保留了“野性”，而且 Gucci的股东们和德·索尔还给予了他更大的“放纵”，从此，Gucci公司内部有着一条特殊而简洁的管理原则：“所有看得见的东西都找汤姆·福特，所有看不见的运作都找德·索尔。”
从管理角色来看，汤姆·福特远远超越了在此以前企业赋予“设计师”的权力，他不仅主持、定调 Gucci每季度的设计风格，同时更深地参与了 Gucci的公司决策和战略方向，他对此说道：“我从来不认为自己是个纯粹的设计师，我是一个商业设计师，我很为此自豪。”同时，汤姆·福特也开始被打造成为 Guc-ci的形象代表。在复兴早期，汤姆·福特本人比他设计的任何产品更能让顾客记住和喜欢。在奢侈品公司中让一个设计师包揽大权，这是 Gucci的首创。
哈佛商学院“战略研究组”的波哈特·阿纳德教授在分析 Gucci的复兴之路时说道：“事实上，CEO在公司战略中面临的核心挑战有三点：（1 ）判断、发现公司竞争优势之根源；（2）评估这些优势的局限性；（3）找出能够保持、维持优势并克服局限性的策略处方。而 Gucci的德·索尔和汤姆·福特在最近十年来的一系列选择，成功完成了这三点挑战。”
韩非子说：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”德·索尔甘于幕后，为 Gucci的复兴设计发展战略，成为一支“幕后的手”，而汤姆·福特则被充分授权，冲锋在前。在汤姆·福特成为 Gucci的设计师之前，从来没有哪个设计师拥有如此大的权力，德·索尔称得上是“尽人之智”的“上君”。正因如此，Gucci的中兴才得以实践，而 Gucci的模式也为高管之间清晰的分工授权提供了崭新的思路。