在创作《基业长青》之前，美国斯坦福商学院的教授柯林斯和波拉斯花费了6年时间，查阅和整理了大量的资料，试图总结出那些长寿企业的秘密。他们发现，在精心选择的18家“高瞻远瞩的公司”中，从1806年到1992年，只有两家公司曾经任用过来自公司以外的 CEO ，比例是1 1.1%；而他们所选择的对照公司中，这一比例为 72.2%。如果把所有“高瞻远瞩公司”的历史加起来——这一历史有1 7 0 0年——他们发现，只有4次“外人”直接接任CEO的个别案例。这一发现表明，那些所谓的“高瞻远瞩的公司”之所以能够取得了不起的成就，原因并不在企业领袖的个人素质，而是在长期经营中，持续地保留了核心管理层的一贯性。
无疑，没有哪项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰，人才才是保存公司文化和核心竞争力的传递者。就像获得常青事业的宝洁公司一样，它的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。内部提拔用人保持了企业的核心传承，成为这些企业基业常青的关键。
“最好最杰出”——内部提拔的人选最关键
俗话说：“千军易得，一将难求。”内部提拔作为企业有效的选择人才的手段，在文化传承、内部激励上均具有不可替代的作用，因此，企业在选择什么样的内部人才作为提拔对象时显得十分重要。华为公司选拔管理者就有一条重要原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
经过多年的观察，比尔·盖茨从他认为的可以视为“一将难求”的这“一将”身上总结出了10个共同的特征，他认为这十个特征就是“最好最杰出”的优秀人才的特质，具有这些特质的人，公司应该尽可能地加以重用，让他们的能力得到极致发挥，从而达到公司和个人双赢的目的。
第一，员工对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心，并必须亲自使用该产品。
第二，在与你的客户交流如何使用产品时，你需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执著打动客户，明确掌握他们欣赏什么，不喜欢什么。
第三，当你具体掌握客户的需求后，必须思考如何让产品更贴近并帮助客户。
这三点是紧密相连的，成功取决于你对产品、技术和客户需求的了解与关注。
第四，作为一个独立的员工，你必须与公司制定的长期计划保持步调一致。
员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。这种自发的动机是需要培训的，也是值得花精力去考虑的。当然，管理手段也可以触发主观能动性。如果你做产品销售，销售指标的完成是检验工作表现的一个重要手段。完成指标对销售人员来说是一件多么兴奋的事啊！但是，如果完成销售目标和最大幅度地提高下月奖金及薪水是你惟一的工作动力，你也许会慢慢脱离团队，并错失成功发展的机会。
第五，在对周围事物具有高度洞察能力和分析能力的同时，你必须掌握某种专业知识和技能。
第六，你必须能非常灵活地利用那些有利于你发展的机会。
微软通过一系列方法为每一个人提供许多不同的发展机会，任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或抽调到国外去工作。
第七，一个优秀的员工应该尽量去学习和了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？
第八，优秀的员工应关注竞争对手的动态。
盖茨更欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，以避免重犯竞争对手的错误。
第九，好的员工善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机，思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
第十，不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦等。
员工与公司一起成长——内部提拔是持续的培养过程
持续培训是提升员工能力的基本保证。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司的一位前任董事长杜普利曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
宝洁公司是采用内部提升制的代表企业，更是将人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过全员、全程、全方位和针对性特色培训把他们培养成一流的管理人才，也保证了宝洁公司的内部提升制度健康发展。
宝洁为员工特设的“P&；G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。宝洁公司的技术工人到高层管理人员都有针对性的培训课程和内容；员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展；公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到了最大限度的发挥。
实践是最富实效的培养手段。宝洁公司采取了“内部创业”的形式不断培养接班人。
只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去不断学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。一位市场研究部的新员工，初进宝洁就让她负责一个包括中国9个城市的市场调研项目；一位刚加入公司的一级销售经理，就被公司指派管理十几个销售代表，而且还要经常地与分销商的总经理开会，查看对方的物流和财务状况，帮助他们改善内部管理和分销系统。这其中最典型的是一个有关宝洁香港公司某助理品牌经理的故事。她刚加入宝洁没几天，就要负责德宝纸巾的一种新香型产品的上市推广工作。她一下子懵了，因为她完全不知道自己该从哪里开展工作，连怎样拍一个广告都不知道。宝洁马上给她安排了一些培训——这些培训并不是参加什么速成班，更多的是一对一的经理谈话，告诉她该如何设计推广方案，如何组织拍摄广告片，可以利用哪些公司的资源。3个月后，她的推广计划顺利实施，而且广告的创意还相当不错。到最后，她甚至已经学会如何同合作伙伴谈生意，要求对方在某个电视剧中打随片广告。而从始至终，负责这个项目的，就是她一个人。她自己都不敢相信，仅仅3个月，她可以做出这样的成绩！
事实已经证明，宝洁的这一策略已经取得了不俗的成就，并且这一成功并不是暂时的，而是已经延续多年。John Pepper在1 9 6 3年加入宝洁时，是一个卖洗洁精的助理品牌经理，但是在1995年7月，他成为宝洁第九任董事长。我们似乎可以将这种方式称之为“内部创业”：宝洁将一份事业——虽然还只是一份小小的事业——交给新员工，然后给予支持，帮助他们白手起家。
各种利于员工内部成长的制度是实现内部提拔的制度保证，诸如“内部导师”制度、“无障碍”沟通制度、绩效考核制度、股权激励制度等。
宝洁的直接经理制度最具特色。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中影响和传播给自己的员工。
宝洁还有一个非常有特色的一对一谈话（One to one ）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。这种谈话相对来说是比较正式的，直接经理会在他的日程表上标记出每一次一对一谈话的时间，而且有固定周期，并事先和员工约好。每次谈话的主题也都是有计划的，直接经理和员工都会有所准备，除了关于日常工作进展和业务交流外，直接经理还会询问员工最近碰到什么样的难题，或者是精神上的压力。有些问题，直接经理会当场给予指导和帮助；如果问题带有普遍性，则会建议人力资源部门举办这方面的培训或讲座。
“我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如，长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。宝洁历史上的第 7位CEO斯梅尔，于1981年到 1989年在任，他在评价他的前任 CEO杜普利时说：“在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位 CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一。”
在招聘大会上，一些企业明确公告：应届毕业生不要。一些企业招人也是因这个岗位的人辞职了，招一个来替补，把人才市场当作自己的人才储备库，不愿从本企业中提拔人才，更不想花时间、精力与金钱去培养人才。企业发展的决定因素之一是人才的可持续性发展，这些短期行为的用人观念，“拿来主义”、“短平快”的用人方式，已经使企业很难形成核心的竞争力，基业常青的公司已经向我们证明了企业可持续发展的用人观念——内部提拔用人。