在传统的成本管理过程中，更多的是关注企业内部生产经营活动的价值耗费，如材料费、人工费、设备折旧、财务费用和管理费用等，通过实时实地控制成本因素，来对现实生产经营活动进行指导、规范和约束。但在重视明显的成本因素的同时，往往忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，没有能够全面地把握企业整体成本的真正构成。而且由于把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降；有的企业喜欢借助现有的渠道开展自己的产品销售，认为耗费巨大的成本对终端渠道进行建设是一种浪费，甚至有的企业的成本管理就以产品售出作为管理的终端，结果失去对购买商价值链的有效监控，最终可能由于增加了最终消费者的购买成本，而影响到企业的整体发展战略。
企业依靠外包、新产品的开发、完善的售后服务等能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。就像企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势。因此，战略成本管理不仅是成本“是多少”的问题，而且是成本“要不要，要多少”的问题。企业的战略成本管理需要考虑的不仅是企业内部管理的各个环节，企业所处行业价值链的构成以及宏观的社会环境等等均是考虑的因素。
在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中。企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。因此，要求通过价值链的分析，一是了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；二是了解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费；三是了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报。
波特就企业的竞争提出了三种基本战略：
第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。
第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。
第三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
因此，应分别从行业、市场、战略这三维，利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本策略。
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，通过成本动因分析，找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因，从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等。它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成；从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证，确定成本动因与战略的结合，通过控制成本动因、重组价值链来管理成本。
同时，战略成本管理要求，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等。
比如，在中国的电器行业收购热潮就集中反映了企业战略成本管理的艺术性。
2005年11月，国内主要的黑色家电制造商四川长虹收购了美菱集团下属的国内主要的冰箱生产商之一的美菱电器。四川长虹迅速成为国内主要的冰箱制造商，弥补了四川长虹在冰箱行业的空白，极大地增强了四川长虹在白色家电领域的竞争力，丰富了四川长虹的家电生产线，形成相对完整而成规模的黑色家电和白色家电产业体系。
长虹集团为什么要选择白色家电企业？为什么不选择自我发展？为什么收购对象是美菱？这一抉择的过程就是企业基于系列战略成本分析后做出的战略决策，它集中体现了长虹集团成本管理的艺术化。
四川长虹是中国最具价值和最有影响力的家电品牌之一，但在白色家电领域没有形成与黑色家电领域可媲美的知名度和美誉度。从长虹的战略发展角度着眼，需要扩大白电能力；目前全球家电产业正在加速向中国转移，为中国民族家电业走向世界、获得新的生存与发展空间提供了千载难逢的历史机遇。而在产业转移中，产业链综合优势将成为主导家电企业纵深发展及持续提高赢利能力的关键。彩电、冰箱、空调、DVD、洗衣机等家电产品都是产业链的核心产品形态。收购美菱电器后，四川长虹的综合实力将得到显著提高，有希望、有能力在此次全球家电产业转移和整合中做大、做强，迅速崛起为世界级的大型企业。
虽然选择收购短期内可能会高于自建花费的成本，但是收购美菱电器的实质并不在于产能的提高和即时赢利，而在于战略扩张和品牌、文化的整合。收购美菱电器对四川长虹有着协同效应，而且在家电竞争白热化的今天，收购比自建的速度要快，即可以迅速增强四川长虹在白色家电领域的竞争力，完善四川长虹的家电生产线，抓住发展机遇；冰箱四大家族之一的美菱，是安徽省第一个“中国驰名商标”，也是中国著名的冰箱品牌。战略重组后，四川长虹将在白色家电领域拥有极具影响力的品牌，同时也可以提升“长虹”品牌的影响力；通过与美菱电器在采购、研发、物流、品牌、销售、服务等方面的联合与整合，会使双方在生产成本、营销费用、反应速度、定价能力、市场影响力等方面获得超越竞争对手的相对或绝对优势，提升四川长虹的综合竞争能力。
战略成本管理是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径，是成本管理的艺术性所在。企业战略成本管理成为企业获取竞争优势，得到永续赢利的重要手段。
谁能掌控终端，谁将掌控市场的脉搏，谁就能获得经营的优势。终端的销量决定着企业的产量。不少大型企业不惜重金设立直营店、专卖店、专柜等，更有不少独立掌控终端的市场不断涌现，如国美电器专营电器终端市场，短短数年之内发展到数百家店面；席殊书屋专营图书终端市场，加盟者络绎不绝，这些终端形式的出现、发展和壮大，无疑说明了终端掌控者的得天独厚的优势资源。