迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才，真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初，他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子——直销。因为道理很简单，客户在购买产品或服务时，总希望把货币、时间及精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，客户在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选出价值最高、成本最低，即“客户让渡价值”最大的产品或服务。
戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，绕过了分销商这个中间环节，从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无须车间和设备生产配件，也无须在研发上投入资金，同时除去了一个不必要的、成本昂贵的中间商环节。从消费者的角度看，人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑，获得了让渡价值的最大化。
从上我们可以看到，即使企业处在一个同质性市场，只要能根据客户的需求做划分，还是能寻找到细分市场。例如软饮料行业，可以再作更深入的探索，以区分各个客户特点（年龄层次、心理状态、生活状态等微妙差别），或是不同的经销渠道（经销商、代理商还是传统商店）。客户价值成为微利时代企业的利润之源，企业为了获取持续的利润，就必须尊重客户价值，保证客户价值的最大化。而作为企业经营载体的组织结构就要如同戴尔选用直销模式一样，适应客户价值管理的需求来调整，才会收到良好成效，而且动作越快，收益越大。
建立以客户为中心的组织架构，最为重要的是整合企业的所有资源、尽一切可能为客户提供服务，实现客户价值。为实现客户价值，关键的问题当然是让组织内的每件事情都各就各位，发挥最大效果。从售前认识潜在客户开始，到售中的业务跟踪、赢得客户、签订合同，直至售后的客户服务和支持服务等，这个完整的客户管理周期里，建立利于发掘客户需求的市场开发部门，满足客户价值的技术研发队伍；具有最快满足客户需求的产品生产部门、最快捷的提供客户服务的服务管理部门、最快速适应于市场变化的组织反应机制等。
但现实并不都是如此，在大多数企业里，由于缺乏整合，为客户提供的服务是支离破碎的，各自为政。如销售业务人员往往是由销售主管以外的人在指挥；企业没有建立完整的全员服务机制，客户反映的意见也很难转达给研发和管理人员，市场在相互的推诿中丢失。在有些企业里，组织机构对于客户价值的满足效果更令人不能容忍。如企业的管理人员或业务人员由于企业架构的阻隔，可能根本不能分享来自客户的信息。或者由于缺乏相应的激励及协作机制，他们并不认为听取客户的意见是自己职责的一部分，因为这方面的努力并不能让他们获得酬劳或奖励。因此，很多客户的信息在他们那里被漠视。就如同20世纪8 0年代的 IBM一样，其机构之复杂，在全世界是出名的；不仅规模大，地域分布范围广，而且更为重要的是：其一，几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的机构提供服务；其二，基础技术发展的比率和速度也使得 IBM的机构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的规划和假设进行冲击，而且，在 IT行业里，每年都会出现不少竞争对手；其三，由于 IBM的每一位员工都对公司的管理有着独到的见解。
IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，处理 IBM在全世界范围内的扩张问题。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护它们自己的利益。产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到。
IBM根本没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司对一项运营计划的执行能力。为此，郭士纳决定打破地域分割，按照实现客户价值，寻求利润突破点的目的来重新整合 IBM内部的基本权力结构。
从1995年开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了 12个集团：11个行业集团（如制造业、金融业、人力资源、营销等等）和 1个涵盖中小企业的行业集团。然后，给所有这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性，后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。经过对组织结构的改革，IBM成为能够满足不同客户需求，灵活运作的大公司。同时，公司逐渐向以提供用户服务解决方案为主营业务的方向转变，成为一个“应需而动”的公司。
建立了实现客户价值为基础的组织机构后，IBM迅速在郭士纳带领下，实现扭亏，并且获得了巨大的成功。