中国改革开放的几十年，是经济体制从计划经济向市场经济转型、政府职能从领导型向服务型转型、企业从传统企业向现代企业转型的过程。在这个过程中，无数企业由于转型失败而被淘汰，无数企业又因成功转型而生存。这其中最为关键的就是要为企业找到合适的转型模式。成功的转型，最终要使企业成功地转变为既能够把公司内部的横向流程整合起来，又能与客户、供应商的要求和利益合理整合。
企业转型的模式多种多样，主要有发展模式转型和商业策略转型。
其中，发展模式转型包括产业转移、产业价值链转移、一体化、多元化、专业化等；商业策略转型有产品定位、经销模式等企业管理方面的转型。
产业转移是企业战略转型的重要模式，企业通过转型进入全新的产业或关联度较低的行业开展经营，寻求企业发展的增长点，使之成为发展的主业。有着140余年历史的电信巨子诺基亚，原来生产造纸机、纸浆、橡胶轮胎、电线电缆等，从奥里拉上任后，敏锐地抓住政府开放电信和金融的大好机会，在1994年成功说服了股东，把诺基亚所有传统产业全部卖掉，专攻通讯业务。这无疑是一个非常冒险的举动。因为芬兰的资源就是森林和矿产，放弃资源无疑自寻死路。然而，短短的十几年，他把诺基亚做成了全球著名的企业，年销售额达到340多亿欧元，手机业务销量占到全球的30%以上。
随着社会的进步，很多产业开始衰落，寻找并将企业转移到潜力产业上，这是成功企业谋求永续赢利的必然选择。
产业价值链转移是指企业通过转型从价值链的某一环节转到另一环节的战略。产业价值链是产业中的上下游关系，是某一行业中从最初原材料到最终产品达到消费者手中直至产品报废为止的整个过程，是由供应商、厂商、经销商和零售商自身的价值链所组成的价值系统。产业价值链转移是企业战略转型的又一重要模式。在深化产业改革的今天，向掌握核心技术的高端以及注重应用的低端转型成为当今企业转型的重点。
IBM——在不断转型中壮大
IBM公司是一个具有百年历史的公司，其所创造的事业就是在不断的转型中成就的。在2 0世纪5 0~7 0年代，IBM在计算机行业独领风骚。当时，IBM这个词几乎是电脑的代名词。8 0年代，IBM仍然取得了辉煌的成就，《财富》杂志的世界5 0 0强公司名单中，IBM连续4年排名第一。然而在 PC机代替大型机的传统优势时，IBM没有能控制住 PC最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统，最终操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的手中，微处理器的专利控制权落在英特尔手。1992年，IBM遭受了高达49.7亿美元之巨的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损，这实际已是连续第二年亏损。
1993年3月26日郭士纳上任后，确定了 IBM业务价值链转移的转型策略，即从硬件提供商转到技术创新及服务；保证最充足的研发投资、引入竞争机制、内部制定了鼓励发明的制度、积极鼓励员工在任何领域进行发明等。至今，IBM的研发人员累积荣获专利两万多项，远远超过 IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。同时芯片及提供芯片研发服务将作为其转型战略的一个重点；为了逐步从计算机行业价值链的硬件提供商环节，转到针对客户提供应用服务的下游环节，从20世纪90年代末，IBM就开始出售其 PC制造部门。2003年出售了最后一家独自拥有的位于英格兰的 PC制造厂，2004年年底将其80年代以来最富有标志性的资产——PC业务，售予联想集团。
如今，IBM公司来自于全球服务集团的营业收入近5 0 0亿美元，占整个营业收入的一半左右，“蓝色巨人”已经成功实现了提供硬件到服务的战略转型。
由此可见，把握产业发展脉搏，通过产业价值链转移，抓住优势环节，是谋求企业更大发展的一条成功之道。
纵向一体化战略是指与产业价值链密切相关的企业纵向整合。通常是指将生产与原材料供应者或者生产与产品销售连接在一起的战略形式。纵向一体化的程度决定了企业的价值链宽度，也决定了企业内部活动的紧密程度。通过实施纵向一体化战略，企业可以实现规模经济和范围经济从而降低成本；同时也针对供应商和顾客，建立起防御性的市场力量；企业为了从新的业务中获取利润而创造进攻性的市场力量等。
神舟电脑——一体化转型掌握企业发展命运
以3999掀起笔记本电脑革命的神舟电脑公司为例。这个 2001年才成立的电脑新军，通过采用低价策略，在计算机行业迅速站稳了脚跟，成为销量仅次于联想的第二大国产电脑公司。
敢于打破笔记本价格“坚冰”，采取低价策略，完全归功于公司的一体化转型战略。
神舟电脑的母公司新天下集团最初是从电脑板卡起家的，其生产的“磐英”、“奔驰”主板和“小影霸”显卡等板卡在国内占有三成的市场份额，2001年拓展到其下游的电脑整机行业。由于板卡身处上游产业链，因而神舟电脑可以明确得知未来新平台的架构，所以神舟的产品可以和最新的配置同步上市，这至少会带来3%~5%的成本下降，而一般电脑商则要等到两三个月后。到目前为止，神舟电脑是国内惟一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商，这两项技术带来的是整体成本降低两成左右，多数国内电脑厂商却全部依赖进口。而且神舟电脑的市场纵向一体化，也是获得成功的关键。与其他所有 PC制造商都不相同，神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1 000家特许经营的连锁店，自营服务平台11家、授权服务站260家，绕开所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。
神舟电脑或者说是新天下集团，突破电脑行业的协配、组装的发展模式，由一个板卡厂商成功转型为掌控“两端”的纵向一体化的计算机企业，把企业发展的命运牢牢把握在自己手中，获得了巨大的成功。
多元化经营通常是指企业通过多种经营形式，进入与原所在行业或市场相关或不相关的行业时所采取的一种战略。实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2 +2 =5”是对其协同效应最通俗的解释。多元化为企业拓展了更多的事业空间，避免了由于部分行业衰落带来的危机。众多巨型公司的成功都是企业向多元化经营成功转型后获得的。
通用电气——“数一数二”的多元化策略
美国通用电气公司的历史最早可追溯到 1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯敦电气公司合并，命名为通用电气公司。十几年后，当占到灯泡市场80%以上份额以后，实施了“无极限多元化”，通用进入疯狂的扩张时期，在最高峰的时期曾涉足多达110个行业，成为美国最具影响力的公司之一。1981~2001年杰克·韦尔奇领导通用电气期间，对拥有100多年历史的GE实行了一场外科手术，卖掉GE下属的200多个企业，还同时购进70多个企业，通过“整合多元化”，使通用的销售突破 1 000亿美元，市值达到5 000亿美元。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额达到1 571亿美元。通用电气是道—琼斯工业指数1896年设立以来惟一至今仍在指数榜上的公司，世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
有人说，通用电气的成功得益于杰克·韦尔奇“数一数二”战略，该战略改变了通用电气长期奉行的“多元化无极限”的发展道路，开始进行业务收缩，并向着集中化的方向发展，通用的成功并非是多元化的成功，而是集中化的成功。然而我们可以看到，通用电气仍是一个有 11个业务方向之多的多元化公司。把那些不处于领先地位的业务剥离，只是多元化转型过程中的一种自我调整，是多元化战略的一部分而已，多元化战略反对片面求多的所谓“多元化”的。通用电气的成功也根源于此。
专业化经营通常是指企业通过转产、转包、转让、分拆、破产等方式退出部分行业或经营环节，集中发展部分产业及环节的一种战略模式。专业化是多元化的基础，专业化的过程是对企业多元化经营的整合，同时也是对产业价值链的一种整合。专业化经营更加注重专业的细分，更注重专业的核心能力，使优势资产得到了最有效利用，降低了行业经营分散带来的风险；同时，专业化经营减少了新建成本、技术成本等，通过战略同盟关系，加快了其市场反应速度等。
百事可乐——专业化转型摆脱困境
从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。但随着时间的延续，过长的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、特柯贝尔餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司，集中力量开发软饮料。1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司，有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐品牌归入百事帐下，成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。2004年，百事可乐销售收入达到 292.61亿美元，同比增长 8.5%，每股利润增长达19%。可口可乐销售收入为 219.6亿美元，增长 4.4%，全面超过“老对手”可口可乐。百事正是凭借着向专业化的成功转型，在“两乐”的战斗中获得先机。
商业策略转型是企业管理方面的转型，根据企业所处的产业环境与自身的实力等改变其经营策略的战略。转型是无处不在也是不断变化的持续过程，其形式更是多种多样。比如，根据产业发展趋势，企业需要不断对产品更新、升级；针对市场竞争的程度以及企业现状，企业会不断对产品的品质、包装、价格、渠道、促销等诸多策略转型；针对宏观环境的变化，又可能会对企业的经营模式做一个根本变革。
雅芳——转变经营模式，在中国开疆扩土
雅芳是世界上最大的美容化妆品公司之一，也是世界上最大的直销公司之一。经过100多年的发展，如今雅芳已发展成为在53个国家和地区进行直接投资，拥有43 000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品的公司。
雅芳的直销经营模式是在全世界为其赢得巨大成功的经营模式。但在中国，1998年中国颁布禁止非法传销以及停止一切“金字塔式”传销的活动。整个类似于传销的直销模式也被禁止，雅芳也在其中。固有的经营模式行不通，雅芳为了不丢失中国的大市场，改变了其经营模式，采取直销企业最不擅长的店面销售的形式继续在中国的事业。2000年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。经过几年的发展，雅芳以在中国拥有的近6 000多家专卖店、2 000多个专柜、每年超过30%的业绩增长，成为仅次于中国邮政和柯达的第三大营销网络，而且仍以每年新增500家专卖店的速度向前发展。成功的转型已让雅芳在中国这块巨大的市场上站稳了脚跟。
2005年4月，雅芳成为中国首家直销试点。面对直销市场的开放，雅芳又开始了在中国的第二次转型，将店铺销售和人员的个人销售有机地结合，创新式地开展中国式的直销之路。
转型的模式是多样的，也是多变的，但转型并不是仅仅为了求变、求新、求多、求大，而是为使企业在不断的调整、整合中获得企业的永续。企业只有根据自身的特点，深入分析企业面临的宏观与微观的环境，才能够找到一条适合自己的永续之道。