并购选择的是企业的未来，而未来的实现需要不断地整合并购目标企业的技术、人员、结构、管理、文化、资金、设备、无形资产、市场、产品等，产生1 +1 >；2的效果，最终实现企业利润的最大化。
2006年7月20日，*ST亚星发布公告，前母公司亚星集团出资1.65亿元回购格林柯尔手中亚星客车60.67%股权，收购完成后，掌握亚星客车绝对的控制权，饱受拖累的亚星客车将脱离格林柯尔系。加之襄阳轴承转让给天胜轴承，科龙电器转让给海信，美菱电器转让给长虹，格林柯尔打造的帝国在继唐氏兄弟德隆帝国的坍塌后也分崩离析。两个缔造了“资本神话”的超级并购帝国，就这样轰然倒下。
毋庸置疑，在全球冰箱巨头生产线都在向中国转移的背景下，通过资本整合、兼并国内一些冰箱代工企业，就可以形成一种截然不同于海尔、新飞的国际竞争力——代工产能垄断竞争力。
毋庸置疑，这几年格林柯尔确实走过了一条快速扩张的并购之路。2001年10月，顾雏军斥资5.6亿元收购中国冰箱产业四巨头之一的科龙电器，自此迈出收购兼并的第一步。2003年5月，另一冰箱巨头美菱电器被以2.07亿元的价格收入囊中；同年12月10日，以4.178亿元人民币借道亚星客车进入汽车业；2004年4月，以1.01亿元的价格入主襄阳轴承；同年8月，以1.84亿元的价格收购商丘冰熊；1 1月2 5日，通过境外子公司 GRC Capital正式收购法国汽车配件生产商 Tomkins和英国汽车设计公司 LPD。短短3年时间，格林柯尔连环掌控了科龙、小鸭、远东阿里斯顿、吉诺尔、上菱、美菱等国内知名冰箱企业生产线，进而掌控了中国冰箱制造业25%的产能，并由整合冰箱产业延伸至客车行业。
确实，通过并购，格林柯尔成为了家电业的一个“巨大”航母。然而并购初期的信誓旦旦，与“巨大”后的分崩离析，结果竟会如此的不同。巨大的失败引发了人们对“并购”的大量思考与争议，并购之路到底该如何走下去呢？
我们看一看德隆与科龙走过的并购之路，不难看出失败之委。德隆与科龙起初的美好愿望也是为了通过并购实现产业的整合，然而实际中却玩起了利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险资本游戏，不是为企业“造血”而是一味地“抽血”。通过连环控制不断并购扩张，然而由于缺乏行业整合的经验以及实际的整合行动，当资金链的某一环节断掉后，整个链条便如多米诺骨牌坍塌。当然我们也从中清楚地看到，一个成功的并购不能是简单的拼凑，关键在于成功的整合。
中国加入 WTO后，外资企业大量涌入，涉足中国的各行各业，加剧了企业的优胜劣汰速度，并掀起了一轮又一轮的外资并购热潮。中国的企业要想获得生存空间，单凭自身的造血做大已经越来越困难，行业整合大潮已势不可挡，面对众多行业因产能过剩、竞争惨烈、成本上升等诸多难题而需要整合的现实，如何抓住这个关键呢？
并购计划是整合成功的前提。
并购是一个系统的工程，并购开始之前，就要一套完整的并购计划书，包括对整个行业的分析报告、企业自身的分析报告、并购目的、并购目标、并购进度、整合计划以及人员、资金诸多方面需求等。其中整合计划需要对财、产、供、销等各个环节及企业总体的人力资源、企业文化、管理制度做一个详细的整合预案，同时计划好整合的进度及各个环节负责及协调情况等。总之并购的成功与否，离不开一份成功的并购计划书，特别是一份成功的整合计划。
人的问题是整合首要解决的棘手问题
并购企业后，遇到的最棘手的第一个问题就是人的问题。被并购后，企业的员工及管理者都会产生明显的压力和焦虑，如果不及时解决，人才的流失就不可避免地会发生。如果不能把企业中关键的人员留下来，对被并购企业就是贬值。
企业文化的融合是整合成功的关键
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、被员工广泛认同或实际执行的企业经营哲学，即企业的价值观念和思维方式，以及以其为核心所外化产生的行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一体，甚至管理制度、组织机构、生产布局等企业管理的各个方面均由其决定。企业文化是企业发展的核心，企业的整合在一定意义上讲就是企业文化的整合。比如，当并购方采取横向兼并且为多元化并购时，企业可采取渗透式整合模式，在首先保留其文化的基础上，分析双方的文化差异，努力寻求彼此文化的共同点，彼此吸收优秀文化，相互融合，建立一种更为强劲的新文化，能够推动整个集团的进步。
稳定是一切工作的大局
对被并购企业的整合，必须循序渐进地进行；保留先进的企业文化，逐步与并购企业融合；保持被并购企业人员的相对稳定，逐步实现优胜劣汰。
整合的成功离不开创新
一系列的创新机制，例如创新的管理制度、创新的奖励制度、创新的组织结构、创新的领导风格等都会给被并购企业注入一股新鲜的“血液”。只有在不断创新中，才会不断提升被并购企业的竞争力。
统一对于规模性同业扩张的企业是成功的整合手段。统一人事、统一财务、统一生产、统一采购、统一销售便于集团在统一的目标下形成一致的市场反应，产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应。
根据并购选择的目标不同，应该制定不同的整合方案。
并购一个发展较为良好的企业后，首要的关键就是稳定，稳定留住对于企业发展至关重要的高层管理人员、关键的管理人员、技术人员和一般员工；尽可能保持原有的管理制度、组织机构等，并且根据员工的意见，创新性地进行科学的微调；保持原有企业的先进文化，建立起多元文化的集团文化制度，并使其逐步融合。
在并购一个有发展潜力、但经营不佳的企业后，首要的关键是创新，找到企业发展症结，“空投”或员工推荐新的高层管理人员，为企业注入新的发展活力；对现有的管理制度、组织结构等进行大手笔的改革；建立一套完整的激励机制，提高并购企业员工的工作积极性；加强沟通，保持原有企业先进文化的同时，逐步融入被并购企业的企业文化，形成复合的新型企业文化。
当然为被并购企业注入资金，是一个很现实的问题。通过注资，可以从财务意义上真正激活整个企业；通过新的血液注入，加快了企业生产和开发的速度，同时也激励了被并购企业所有人的工作热情。循环到一定时候，企业造血功能恢复，自然会产生不竭的血液。如果并购的目的不是为了获取永续赢利，而急于抽血或过量抽血，都会导致整个企业的恶化，甚至影响到整个集团的兴衰。
在大自然中，基因变异的新生个体比可能生存下来的要多得多。市场状况与大自然很相似，也是一个强者愈强、弱者愈弱的正反馈机制，所有企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长远发展的新生业务，拓宽领域，以保持基业常青。这种战略转型犹如雪山上新鲜的水持续替代旧有的水来保持整条河流永不干涸。只有这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。