索尼法则之一
“我想干这个”就举起手
索尼公司所属PAV公司
CA部内MD部第四科负责人
末富达人
1965年7月22日出生
在末富所属的芝蒲技术中心，在夏季祭典上进行余兴表演已成惯例，那时末富表演了迈克尔？杰克逊的“斯利拉”歌曲。他现在正在开发新的MD。
索尼的前辈了不起
我1989年从东京理科大学工学部毕业后，加盟索尼公司。大学四年时间里，我几乎没怎么学习。我觉得继续留在学校里也没有意义，便认真地考虑工作的事。从我所属的研究室毕业到索尼就职的职员很多，从这些前辈那里听到许多谈论索尼的话，觉得索尼的气氛很好。我想如果要工作，索尼一定是个不错的公司。
在我看来索尼的前辈似乎是很了不起的。说好像了不起，没有贬意。而是“我在干”这种洋溢着自信的意思，还有他们工作时比干什么都高兴的样子。理工科学生就职时索尼公司和松下电器公司是两个最耀眼的单位。但松下电器的职员谈话，总让人觉得太一本正经。曾有一位就职于松下电器的前辈（到我们研究室来过），他生于东京，长于东京，却满口关西口音。我以为他是特意用关西口音说话，问他，他说：“不是，是因为到公司后变成这样了。”我吃了一惊，心想，松下电器公司大约有一种氛围，使得说话也得和公司相符。这容易让人产生抵触情绪，这是松下公司给我留下的印象。
索尼公司的就职考试没有笔试，只有技术面试和人事面试。技术面试首先问你大学做了些什么研究。我在大学研究过医学，现在我还记得面试时要做关于医学研究的说明时几乎没有时间了。人事面试时，只记得曾说了加入滑雪爱好者协会的事，别的都不记得了。印象中只是怎么想就怎么说，对合格几乎没有多少自信。
但1989年正好是泡沫经济开始的时候，很多公司大力扩充，索尼也不例外，正是录用人数大增的时期。由前一年的300人一下子增加了一倍，有600名应届毕业生被录用。
第二年即1990年增加到千人以上。那是现在想都不敢想的大量录用新人的时期。
索尼每年从理科大学录用多少人有一个大致范围。不知从什么时候开始，曾流传着这样一个不公开的说法：在索尼的就职考试中“成绩最好的往往落选”。我就职的那年也是这样，当然我的成绩倒数起来更快些。有一位成绩好的要考索尼。我与同一研究室另一位朋友，一起劝他说：“你成绩好，随便挑哪儿都能去。如果索尼不是第一志愿，就别考了。”但他是个很认真的人，没有接受我们的劝告，还是一起去考索尼，结果他落选了。后来他考上了最想去的公司，结果也没什么不好。虽然这样，我还是觉得自己的运气太好了。
我刚到公司，被分到GA（普通音响）所属的CD收录机部，我们称它为CDCF部。CD收录机是放大器、扬声器、调谐器、录音带盒、CD演奏器等各种物件的组合体，把一个个单卖的部件拿来组装在CD收录机的盒子里就完成了。
我在其中担任CD演奏器的设计工作。
索尼公司，几乎没有时间给新职员以认真的培训。突然就让刚刚进来的新职员干某件非常费力的工作，这种事是常有的，而我所属的部门特别厉害。分去的第一天，我的直属上司就对我说：“今天是第一天就算了，从明天开始，每天给我干到晚上10点。”我想他一定是在开玩笑。
实际上，第二天我就明白了那不是玩笑。那天他把类似测定器的东西给我，要我在限期内做出来。我接了这个课题。自然，上司也很忙，没有时间给我做详细说明。即使问他，他也不亲自教。因为让新职员干的工作，并不是直接生产产品，而是技术支持方面的事情。能不能干，不干干试试是不知道的。我只能开始干了再说。第二天开始，就边学习边干，每天忙得不可开交。大学时没怎么学习的我，这时要学的东西堆积成山。果然如上司所说，陷入每天工作到晚上10点的窘境。
也许我是那种比较容易陷入困境的人，当时我却觉得那是理所当然的事情。自己都觉得受到感动般地拼命努力工作。有一句成语叫“趁热打铁”，对什么都不知道的新职员猛一下子交给他一副重担子让他们经受锻炼，我认为是很正常的。这种做法，在索尼确实存在。虽说工作很有干头，而全身心地投入进去，冷静下来环顾周围，别的公司好像没有我这样被指使干活的新职员。有人还说：“竟然让加班，这样的人真混蛋！”我觉得自己被分到了一个残忍的部门，心里很不安。不过后来渐渐觉得这也可以称作索尼方式。或许这就是从一个街道小厂发展起来的索尼的传统吧。我并不认为这种方法很好，但在人才等经营资源比较缺乏的情况下，这对有效地利用人才资源还是很适用的。
■关于MD一号机的回忆
1992年的黄金周结束后，我正松口气的时候，相同的GA（普通音响）部门的MD部正要人。当时人手不够，技术水平要求不是很严格，这样我也加入了MD部。
那年的黄金周，我一个人去印度旅行。从印度回来后上班时，上司对我说：“末富，你的位置，稍微往楼上挪了挪。”上面一层是MD部。是吗？我也能到MD部帮忙了。
我问：“从什么时候开始？”“下个星期开始，没问题吧。”实际上我从印度回来后就直接转到MD部。本来只是约定帮忙两周，后来被一再延迟，现在我仍在MD部工作。
到MD部后才知道，发生了很重要的事情。5月中旬我刚去的时候，当时总经理大贺典雄先生已经下了命令：“MD11月1日上市。”对能不能行还不太确定的事情，大贺先生非常平静地下了命令。实际上，制造MD的人都认为11月1日不能完成。然而，大贺先生一定要11月1日前完成，没有任何商量的余地。
在这种情况下，MD一位负责人给大贺先生写了一封表示“似乎难以完成”的直达信，想送上去，结果被部长扣下来了，没有被送到大贺先生手里。结果那人说：“既然如此，就不干了。”并中途辞职，那是一个多么严峻的时期。
看看当时的商业环境，和DCC（松下公司的数字显示小型收录机）的竞争相当激烈。无论如何都要先研制出MD，占领市场，是必然的选择。因而，大贺先生所做的决定在商业策略上，大家都理解。但是技术人员却强烈地认为如果产品做得不好的话，就不能拿到市场上去。大贺先生说：“做得不完美也要出售。”最终没有向技术人员妥协。
恐怕因为这种事情十年里也只有一次，就像赶庙会一样紧张地干一阵吧，大家就这样接受了。而且，赶在11月1日前，录放音用的“Mz—1”、放音专用的“MZ—2P”即MD—号机、录音专用的“MDW—60”等三种机器面市了。
但一号机性能的确不好，受到不少批评。至于我自己，当时想既然干了就拼命地干，尽自己最大的努力。如果出售后大家说它质量差也罢，说它外形不好也罢，我都会反问：“不知道哇，哪儿？”
实际上，面对品质差的一号机，设计者自己也觉得它很拙劣。为了挽回名誉，下次要竭尽全力提高质量。而且，令人惊奇的是，大家不约而同地认为要把机子做得小一些。谈到小型化，负责过随身听、便携式CD、“D—J50”的小型化方面的专家都在我们小组，因此大家有信心把一号机做得更小。
另一方面，在提高质量上，我们还处于摸索状态。MD才出售不久，我们还不能真正了解，什么样的品质才能让消费者满意。我做的部分称为随动系统部分，也就是控制转盘、拾音器的电动机的设计。这是麻烦最多的部分。要提高品质，可以说主要是围绕这一部分考虑。注意实验中出现的各种错误，抱着这次再也不能失败的紧迫感，大家全身心地工作着。
这样，一号机出售后的第二年，即1993年12月，在年末的商战之前，品质更好的名为“。MZ—F2”的小型化新机种面市。那时我们感到非常踏实，与前一年一号机当作赶庙会一样干的心情不同，这次一开始就在认识统一的情况下投入工作，心情非常愉快。那以后，MD部于1995年3月，1996年9月、10月相继推出“MZ—E3”、“MZ—E30”、“MZ—E50”机型，这些改进后的MD随身听一个接一个地亮相。
现在，MD部仍在进行新的试验。正在考虑提高MD中信息记录的密度。具体地说就是要制造出信息密度相当于原来四倍的机型。根据这个密度，通过它可以容纳音乐、绘画、动画等更多的信息量。只是还未找到合适的商品载体，和什么样的商品联系在一起还在研究之中。由我斗胆说的话，想做“轻便电影”似的东西。现在的8毫米摄像机，一下子摄下很多内容，常常不再看第二次。特意拍下来的情报资料，常常不看，很可惜。难道找不出根据需要，提高使用频率的摄影方法吗？如果有与录像带不同，马上就能在上面读写的磁盘，那将会比普通电影给人们带来更多欢乐。
企业内经常性地选拔人才
我认为自己从CDCF（普通音响的CD）部转到MD部，是件好事。让我到MD部帮忙时，我就想，这是个好机会。
在索尼这样的公司工作，如果一直干同一种工作是痛苦的。
总是做同一件事，就会渐渐失去兴趣。那时不断地学习新技术、不断制造出新产品的愿望在我心中逐渐变得强烈起来。
正在此时，公司让我到MD部帮忙。我觉得那是一艘渡船，将我带到对岸，而且把我安定在那儿了。
在我的周围，从这个部到那个部选拔人才相当自由，这种变动和人事部没有关系。比如我的情况。GA内部的CDcF部长和MD部的部长关系很好。“把你们那的末富借我们用一下。”这样简单的一句话就行了。因此当初，我还属于CDCF部门，却在MD部工作，什么问题也没有。这种公司内部的变动，和人事部没有关系，就可以进行，我当时认为是理所当然的。但对别的公司来讲，或许是一件稀奇的事情。平心而论，这种变动，仅仅是工资支出作为哪个部门的人工费计算也是一件重要的事情，通常有必要由人事部门来掌握。以此而论，也许可以说索尼公司是一家松散的公司。
然而，我这样突然被选拔出来，偶然地来到另一个部门，和上面所说的松散是两回事。当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助你的。比如我现在想做这样的工作，就会去同上司说。如果在本部门没有所要求的工作，有时会突然把你调到可以干的部门。通常碰到的情况是，事先和想去的部门的负责人交涉，对方答应采用，说“OK”了，然后就以公司内部招聘的应聘者形式堂堂正正地调过去。因为是要干自己憋着劲想干的工作，不想去没意思的部门，变动时可能有必要根据事先了解的情况，寻找好自己喜欢的工作。
我觉得基本上可以把人分为两种类型。一种是不断变化工作场所、经历各种磨炼的人，另一种是专心在某一方面不断深入发展的人。后一种人一旦确立了被周围人认可的位置，也许以后就过得比较轻松快乐。某方面的工作大家都公认交给他准没错，那么他也可以拿到较高的薪水，过上不错的生活。如果问我属于其中哪一类型，我属于前者。与成为专家相比，我更愿意尝试各种各样的工作，在各种各样的场所呆呆试试。现在我安静地呆在MD部，也是因为仍在从事有兴趣的工作。
迄今为止，在工作中最深切的感受是，对说出“我想干这个”的人来讲，索尼是个非常好的企业。但是在索尼内部，也的确有人不明确自己想干什么，因而说不出“我想干这个”这句话。提到这个问题，我认为索尼在培养人才方面做得不是很出色。看看自己的周围，如果问索尼是不是不断地培养公司职员中的优秀分子，我不敢肯定地回答都是这样。
原因恐怕是，在困难的时候，索尼习惯于从外面引进人才。
我个人对这种做法并没有特别不满。一开始就没有打算在一个公司长期干下去。因为我想不断去挑战新事物。想先在索尼尝试各种各样工作，觉得到了极限了就出去。现在仍然在索尼工作，是因为我还没有感觉到到了极限。也许明天觉得到了极限，说不定会离开这里去从事比工程师更有意义的工作。索尼“去挑战吧！”的理念，对于我这样的人，真是太合适了。
有趣的人制造有趣的商品
把挑战精神作为座右铭的索尼，绝对没有因为一次两次失败就不用某个人的事。正因为挑战才会有失败，所以不会因为失败而遭到周围人的责备。而且，每次失败都追究责任的话，人才都会跑光了。这么大的企业，通常没有多余的人员，一直在人手紧张的情况下运转着。商品出售后，消费者看得见商品，但大家看不到的幕后工作不计其数。实际上从事看不见工作的人比辉煌的成功者多得多。
幸运的是，到目前为止，无论什么工作，我还没有经历大的失败就成功了。只有一次，在CDCF部的时候，发生了有一个计划被终止的事。在制造收录机的时候，组装要进行手工制作试验、实物制造试验、大量生产试验三个阶段。在手工制作试验时，如果材料是铝，就削割铝，用手做出产品的形状。接着的实物制造试验，是做出实物的形状，因此这个阶段花费较多。如果能在实物制造试验阶段成功，最后就基本上可以大量生产成为商品。那次只做了一个模型就中止了，留下了伤感的回忆。