不幸地，很多人分不清何为目的，何为策略，常把策略当做目标，弄得一事无成。
再谈谈台湾的“国际化”与“自由化”政策。“国际化、自由化”是台湾地区早期的政治策略，目的在于提升台湾企业的竞争力，使之达到全球化的水准。它的做法是以国际化做标准，以自由化为手段，当企业不上进，未达国际竞争水准时，即开放国际性大公司来台投资，使岛内民众能作借鉴，学习其企业经营的做法，提升台湾企业的危机意识。
如今，“国际化、自由化”被当作目标，似乎说企业非外资或不到国外设公司即非国际化，使外国的资金或民众自由进出台湾地区叫做自由化，还订出公元某某年达到国际化与自由化的目标。试想，策略被扭曲，谈何成效？
批评政策的目的并不在指责，是在检讨。假如我们始终抓不到重点，永远将策略做目标，则任何良好机会都变空，搞不好还赔了生命、断送了事业。
商机经营，着重在“识”的功夫，我们先要确认，需求是目标，而一切的努力，就是要满足需求。不要把需求作手段，天真地想要创造需求或创新机会。经营商机的手段或策略，就在于为所认知的需求，找寻或创新那个供给，再借行销策略使机得会，而产生利。创新产品不是目的，而是手段，满足需求才是目的。
商机大进击
由思维到行动，日本人进军世界市场的模式，可作为经营商机的借鉴，广告业用以企划广告的方法，也足以为楷模。然就商机的经营，还有很重要的一环，那就是商机的动态面。它迫使我们的思想，由平面而进展到立体，也就是包含时空的第三度空间，引导我们由身陷战场的短兵相接，到俯瞰大局的调兵遣将。
由此，我们再想起时与势对需求的影响，也注意到智与能对供给的影响。
经营商机，可以由“人之需”，也就是需求面下功夫；又可从“人之能”，也就是供给面下功夫；还可以从“人之智”，也就是经营面下功夫。
前述的策略性思考，由第五步到第六步，所包含的就是“人之需”、“人之能”与“人之智”的进击行为。
从需求面下功夫，我们有四个方针：“循需”、“顺势”、“依权”和“用时”，这是本章所阐述的重点。
从供给面下功夫，我们亦有四个方针，那就是“格物”、“加值”、“创新”和“用能”，我们将于下一章详做研讨。
从经营面下功夫，那牵涉到更多的智慧挑战，我们以“识机”、“藉财”、“用谋”、“造势”、“定位”、“整合”来引导行动与思考，更将在后面章节作报告。
我们先将经营商机的行动作一归纳。
3．循时势掌利基
每一个时期，都有一些人成就惊人或脱颖而出，或有一些事出类拔萃或惊天动地。每一个时代，也会有一些大动荡、大变化或大危机，在这些时与势之下，成就了大功或大业。
时势造英雄，但英雄何其少，况且失败的人不一定没有能力，是不得时或不得势的缘故。有时候，时来势至，又因人不识其机，错把机会贻误。
时势影响机会至强至大，掌握时势才能够创造奇迹，才能够一鸣惊人。那么，何谓“时”？何谓“势”？
时势不分家
如前所述，“时”之变，配合着空间所在，才能看到实际形态，比较它的规模。“势”是一股无形的力量，它会带动或转化人们的心态，改变人们心中的欲望。
“时”与“势”，其实是不可分割的，要掌握那个“势”，就必须看清那个“时”。不同时段有不同势，并不是每一个时段的势都相同。有时其势来自国家或政府；有时其势来自天灾或人祸，从而形成供需之巨变，例如工厂爆炸、工人罢工等；有时其势来自宗教或团体，甚至来自民间，例如财阀等。
时势造英雄。反过来说，“英雄造时势”则谈何容易！之所以成为英雄，是因“识时务者为俊杰”。所以了解所谓时势，如何借力使力、因势顺势，是为其本。
天然的时势有变势、趋势与位势。
所渭变势，包括天变、地变和人变。天时、天候、天然等之变，可以利于人，也可以害于人，可以引为助，也可能受其害。天灾可以使一方受害，另一方得利，例：如石化工厂的爆炸，会影响供需，促使未有事故的生产者的产品，售价随之大涨而受益；又如甲地农耕歉收，促使乙地物价高涨。涨价之势，取决于影响力之大小。
地形、地理之变，也有其利有其害，地理之变常伴随着人：勾，让很多私人或团体，因修桥、造路、开垦等而摇身一变成为土财主、暴发户，也让水源用地、山坡地、农地等变为高尔夫球场、山庄或建筑用地，或海湾变为陆地、洼地变为垃圾掩埋场等等。
变势中的“人变”可视为潮流或趋势，但人之变在其心，所以说趋势为心之势，也就是人心的变化和影响力。民心的向背、群众的好恶、文化的潮流、国家政权替代等的变化，却为心之势，是即趋势。趋势的力量是较庞大与久远的，其影响所及，可达全国或全世界，也可以达数年或数十年。
人有地位、地有地势。地理条件和地理位置的所在，可以左右某些政令、决策或生意。交通不便、地位偏僻的生意场所，很难吸引顾客上门；反过来说，交通偏僻山区的林木，也较容易被盗伐；地位偏低的职工，其卓越的识见，往往很难被高层主管所获知或采用。
做生意有所谓买方市场与卖方市场，其主要差别在于购买者与供应者，何人取得价格决策的地位。物以稀为贵，居于卖方市场地位的供应商，或拥有特殊才能、技艺和权利等的人物，就能享受顾客主动排队上门的得意。
人为的时势包括权势、财势与智势。
俗话说，“势在人为”，特别强调人为之势，因为它较易为人所控制与察觉，也较易循迹而至，找到主掌或操控大势之人，从而“循需”、“顺势”、“依权”和“用时”，可以达到“利人利己”的佳境。
然而，我们不可忘掉自然之势的影响力。自然之势形成较慢，较不易受人察觉，但其影响深远，影响面宽广，带来的商机代价小而收获大。
由于二人为之势较易为人察觉，较易看到它表面的好处，于是人们都追求权势。
财经政策会影响生意，财务、财力所形成之势也可影响生意。做生意免不了要用到资本，更需要周转资金。资金最好是不计利息，或者能有低利资金，此项低息资金的来源，非银行莫属。
谁能掌握与取得巨额的银行资金，谁就能以资金为武器或工具，控制大宗货品、巨本生意或大卖场、大连锁店或大百货公司等的大生意。如何自银行取得巨额低息资金，是企业经营的一项重大工作。影响台湾工商业的几个大财团，其中所以为强，并不在于拥有庞大现金，而在于拥有庞大现金的调度能力，也就是财务能力。
人为之势还有一项，即是所谓“智势”，指的是用人的智慧去创新或创造商品，激发消费者潜在的需求。
法国、意大利或其他一些西方国家，借设计师而创造一些服饰，引起一时的流行，或借影视明星的一些打扮，引起人们仿效学时髦。流行、时髦与趋势不同。流行或、时髦较短暂，它是由上而下，由设计师或企划师所带动的。趋势较久长，它是由下而上，由人们心之势也就是内心的需求，逐渐引发凝聚而成的。
研究商机，最不能忽略时势之变与权势的影响力，否则，会如早期的大贸易商，错过众多的机会。
错失商机的教训
1977年，台湾主管经济的部门颁布实施《出进口商管理办法及大贸易商辅导要项》，台湾的第一家大贸易商——汇侨贸易公司，也在次年创立。然而令人惋惜的是，时至今日，我们仍未见到一家具有日本商社规模与成就的大贸易商。
为了扶植大贸易商，台湾当局在初期六七年间，提供了10项大优惠，包括：
（1）允许设立保税仓库。
（2）允许为中小企业进口原料的融资作保证。
（3）加工外销原料的进口关税可采取记帐方式。
（4）从宽处理样品不结汇进口。
（5）从宽审查在岛外设置分支机构并给予协助。
（6）允许接受生产事业委托，代办机器设备及原料进口。
（7）得办理谷物等大宗物资的采购业务。
（8）得出口订有出口配额的货品（依规定申请）。
（9）营利事业所得税最高不超过25％。
（10）政府协助以获得外销贷款及周转资金。
这十项优惠，其设想的周到，就当时的高关税、高利率和高汇率而言，简直是一些大特权，其中人为之势之助，在今天看来，不发达也难，偏偏几家大贸易商辜负了当局权势与财势之助，把大好的时机耽误。
进口贸易，免不了库存现货，并且要摆上数个月。
试想，在当时的高汇率（一美元兑40元新台币）、高关税（30％以上）以及高利率（年利率18％）条件下，若是关税记帐不用缴、原料进口使用低息资金并且所得税比一般贸易商低10％，其获利能力与别人有多大的差异？
举个例说：早期进口塑胶原料，其关税在25％，但是还得就完税价格再付17．5％的货物税，加上其税负，高达原价之半得作为税负。以当年的汇兑1：40与今日1：27．5及关税5％来作比较，当年进口1万美元塑胶原料，得付60万元新台币，今日只需30万元新台币不到。
假如再以60万元按月息两分五再计息四个月，得付6万元。66万元的塑胶进口成本，大贸易商得在保税、关税记帐、融资、低息等特权下，仅支付30万元资金甚至更低，就做七、八十万元的生意，以竞争优势而言，何人能敌？
大贸易商是政府借权势与财势以强力扶植的惊世巨作，韩国政府以相似的行为扶植了三星、大宇等大财团。台湾的大贸易商未将其当作商机，未善用那些工具，错把策略做目标，与政府争享关税、争享利息，终至扶植不再，投资尽亏。
做生意要懂得因势顺势、借力使力，要懂得辨识商机、辨识时势，还要辨别策略与目标，不要将两者颠倒．使用，把策略作目标，弄得一事无成。
攻占“利基”市场
利基市场可以说是时势推动之下的副产品，但是这个副产品会变成主产品，甚至取代主产品。、很多企业都知道该攻取利基市场，各个行销主管也在竭尽全力，以图攻占利基市场，但是成功的少，失败的多。这其中，就是时势与商机的辨识不清，或是策略与目标的分界不明。
“利基”二字，是由英文“NICHE”音译而来，但是因为译得太好太传神了，人们便只注意中文而忽略英文的原义。“NICHE”的英文原义是“适当的地点或场所”，换句话说，就是“可适当地发挥能力的地点或拓销自我商品的市场”。
工作者“适才适所”，那项工作对那个人就是个“利基”；商品若“适材适所”，那个市场对那项商品而言，也是个“利基”。对未被满足需求的顾客群，提供所需的那个商品，就在攻占“利基”市场，那个顾客群，就是“利基”市场：
发掘及寻找未被满足的需求，是在寻找目标，寻找利基市场；提供适当商品，发展行销，那是手段。
时势会影响需求，不注意时势之变就难以掌握需求之变，难以发掘“利基”。一味讲求行销，专注销售行动，却忽略何谓“利基”，是把策略做目标，而成无头苍蝇乱撞。
时势影响需求，让某些需求变成过去，某些需求崭露光芒，有如拨开云雾见青天，或如使用力量，打开一扇门，让人见到潜藏的需求，见到“利基”。
各行各业，各有一片天，各有其现有的生意，要在其间插手以分一杯羹，真是谈何容易，因为那是占领现有市场者的已知机会，他们对其机会了若指掌，绝不轻易放弃。
同行同业之间的竞争，除了在现有市场正面作战外，还有两个空间可以避开正面为敌，那就是针对现有市场，开发新商品，以防止因需求变化而失去市场；或重新定位或变化现有产品，打入新市场区隔。
将商机与市场借需求与供给的不同，作一定位。但是其中创业机会我们也视同展业机会，立即市场也视同“利基”市场，只是对象不同。就创业者而言，立即市场是现业者的展业机会，但若现业者不识其机或无能供给，就变成创业者的“利基”市场。
自然趋势，因潜移默化，其对需求的影响，较不易为人所察觉。有些人眼光看得远、看得深，看到趋势带动的需求变化，而知何所需何以给，并且他手上有那个商品，或他有能力供应那个商品，就他而言那就是“利基”市场；若此人虽能看到“利基”，却得付出较高代价始能取得商品，则市场不是立即可就，机会成风险机会，因此有人会捷足先登。
可口可乐在美国一直是消费量最大的饮料，但也使得美国人普遍变得肥胖，对于注重健康担心肥胖的美国人，百事可乐顺其需推出了低卡路里可乐，促使可乐市场一分为二，让百事可乐与可口可乐分庭抗礼。
对百事可乐而言，避免肥胖的诉求是个利基，但饮用可乐的顾客群，是可口可乐的现有市场。将现有市场割下一块，改以低卡路里可乐供应，对现有市场的拥有者，显然是个威胁。但一旦别人以避免肥胖为理由攻下利基，自己生意开始滑落之后，可口可乐便推出“无咖啡因可乐”，在现有市场已知需求（健康）下，开发新产品以再区隔市场。
人们因眼光看得深、看得远，而看到时势对需求的影响，看到哪个利基，也知何所需、何以给。若是所能给的商品有待开发，我们只能称此机会为风险机会，称此市场为未来市场，毕竟，对此先知而言，它并不是触手可及。