西南航空公司的发展也不是一帆风顺的，它成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司也是人心惶惶。公司只有4架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊!但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这4架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是国内同行业中最低的。凯莱赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短30多年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有近400架飞机、近4万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其激励员工的独特企业文化分不开。
美国国家罐头食品有限公司：以情感激励下属
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”
不是所有人都能这么说，而且也不是所有的人都做得到，但是有一个人却做到了，他是康塞汀。
弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算上一条：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，这家公司从来不担心招聘不到好员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐，作为一位员工，还有什么比这更快乐的呢?
在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人们将日产量提高到了差不多是200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两位工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑是为员工创造了一个天堂。
公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“错了，我们对员工的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然的增长，你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特·斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特·斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
企业及领导者正是以情感激励下属的方法，赢得了员工的心，并且企业也因此创造出了一个神话业绩。
英特尔：让有能力的人迎接更艰难的挑战
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接被委以更高的位置，让有能力的人迎接更艰难的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦被委与更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达到目标。举例来说，当提拔盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他年方27岁，只有些许的管理经验。但葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识背景，同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
另一个例子是辛格(Gadi Singer)，一位Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他学习很快，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以上六项特质是英特尔文化的象征。也正是在每日每日不停地运作中，成就了国际级的英特尔。
台塑：诱人的奖金制
王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，这样管理制度才能一步一步地建立起来。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理中的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得以迅速发展。
台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地进行考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制订管理的最基本原则。
为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
在所有的管理制度中，台塑的激励奖金制度是最让人称道的。
台塑的奖金，最著名的是年终奖金制与改善奖金制。年终奖金制人各一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金制分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元；另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200至400万元。
此外，为鼓励员工积极参与管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的部分用于奖励，奖金从新台币100元到2万元不等。
在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖；奖金总数达员工薪资的20％至50％，是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结道：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。
IBM：奖励对公司有益的人
IBM作为全球知名的公司，它十分注重员工智慧的开发与利用，并相应地建立了发明创造制度，鼓励员工的发明创造，并且一律用高额奖金予以鼓励。
在IBM公司中，不管是大的发明创造，还是小的发明创造，只要对公司有益，或者能使公司进一步得到完善，这种发明创造即使微如芥豆，也能受到奖励。哪怕仅是改变一下办公室的布置，也不例外。
卡佳是IBM公司的制图员，为了查找资料，每天要到资料室跑几趟，又累又烦人。有一天，卡佳看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些，这样不就腾出一块空间，可以放几个书柜贮存资料了吗。
卡佳把这个想法向上司一说，上司觉得这个建议很好，就采纳了。从此，卡佳办公室的同事们每天再也不用跑资料室了，资料就放在办公室里，既节省了时间，又节省了精力，两全其美。
于是，卡佳这个“改变房间布置格局”的建议也就成了一种创造，她自己自然也成了奖赏的对象。根据发明创造的标准，卡佳由此将每年获得相当于纯节约额25％的奖励金额。
IBM公司对某种建议应付多少钱，某种发明应奖励多少钱，在发明创造奖励的制度中都规定得非常的清晰。比如公司把采用员工的某项建议所获得的利益换算为金额，取其一个年度的节约或创造金额的25％作为奖励，奖励额最高可达27万美元；对于特别重大的创新，除第一年支付25％的奖金外，以后每年还要追加10％的奖金；在发放奖金时，即使建议者已经退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的创新盈利分享制度下，根本不需要管理者费太多的心神，新的发明、创造还是不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。