在世界500强企业发展的生命长河中，要使人才成为真正的火炬，就要把人才放到最适合展现其才能的职位上，让每一个员工都有自己的舞台，充分发挥员工的最大才能。
索尼：让人才各得其所
在当今激烈的国际性竞争中，能否获得并留住企业的优秀人才，已上升为跨国公司维持优势的战略要素之一。
作为日本乃至全球的家电巨头公司，索尼重视人才的理念在日本是有口皆碑的，而这也正是其取得今日成绩的首要原因。家电行业是一个高度知识密集型的行业，因此，不断开发更好的产品，聘用优秀人才和迅速促进个人贡献，成为了行业的必然要求与竞争成败的关键。索尼甄选聘用人才的目标很明确：识别并雇佣那些有知识、有技巧、有能力的人来做好公司工作，他们大胆实施灵活的新型人事管理制度，不断提高的用人效率。
索尼在招聘人才时，非常强调人的实际才能，而不大重视学历。索尼创始人之一盛田曾开玩笑地说过，如果可以的话，他真想把公司所有的人事档案全都烧掉，以便使整个公司杜绝学历上的任何歧视。还在20世纪60年代他就写过一本《学校成绩别在意》的书，书中强烈斥责了“惟文凭论”的做法，而强调企业应注重个人能力而非学术背景。这种观念对日本部，员工可根据自己的专长寻找自己想干的工作而不必非得到直属上司的允许。对于新进公司的职工或者中途变动工作的人都坚持进行职业培训。对于“无论如何都想试试看”的事，会让你追究到底。井深经常说：“你有了好主意，为什么不干?你尽管干好了。”即使以前失败过，部下说想再试试时，领导还是让他们干。错误被看作能提供学习的机会。把挑战精神作为座右铭的索尼，绝对没有因为一次两次失败就不用某个人的事。正因为挑战才会有失败，所以不会因为失败而遭到周围人的责备。
当公司提拔任用地管理者在新的岗位上成绩不佳，或者出现较大失误后，索尼公司不是采取一降到底和其他惩罚性措施，而是把这些人调到能力适应的岗位，让他们各尽所能。
最著名的例子莫过于索尼元老鸠山了。当年，鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能带动公司整体的技术开发研究，加快索尼的创新步伐。而鸠山本人也希望在索尼干出一番成就来，他动员电气试验研究所和电器通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，迅速壮大了索尼的研究队伍。
鸠山以前在工业技术研究院电气试验所任物理部部长时，一直从事基础性研究，进入索尼时，井深也表示同意继续进行基础研究。所以，鸠山为索尼研究所制定的研究规划，以基础研究为主，致力于长远成果。
但是，3年过去了，他们没有拿出一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目，所以他希望公司领导给予理解。井深和盛田认为，企业的研究所不同于社会研究机构，要为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的目的。
最后，公司调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的其他工作。
索尼总是流动着自由豁达的空气，保持着不断追求“更新”、“更有特色”的历史。这种独特的人事管理哲学使公司充满活力，大批人才不拘一格脱颖而出，新产品不断问世，为公司带来了巨额财富。
一个人如果能够挑选到自己满意的职业，就会全力以赴地干，充分发挥其积极性和创造性。让人才各得其所，索尼就是这样做的。
三星：给员工安排合适的岗位
由李秉先生创建于1938年的三星公司，在半个世纪的时间里，由一个默默无闻的小杂货店，迅速成长为雄踞韩国企业首位的世界性大企业。1986年营业额达156亿美元，占国民生产总值的164％。而1993年的销售额则高达5136亿美元，在世界500家工业企业中的排位跳跃性地升至第17位。
三星之所以能在韩国乃至世界经济大舞台上迅速崛起，有如此巨大的成就，关键在于三星的人才。三星集团不但人才济济、精英荟萃，而且每人都能居于最能发挥个人才干的位置上，发挥其能，为三星的振兴和发展贡献出自己的力量。人才是珍贵的资源，是支持三星事业的顶梁之柱，而三星独特的人才选拔、培训和使用之道，则是上述一切的基础。
三星自1957年就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人。”在把符合条件的人招为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对企业发展有用的人才。
录用仅仅是三星选拔人才的开始。职员被录用之后，企业便十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的活力和责任，以便职员尽可能地发挥各自的能力。三星不但为职员最大限度地发挥能力创造条件，而且在生活上给予他们优厚的待遇，解除其后顾之忧。一般地，三星集团往往给高级职员安排好的住房，使他们深切感受到“三星就是家”，真正融入三星这个环境中。
三星十分重视从实际工作中选择人才。三星对人才的评价并不是依据学历高低，而是立足于实际工作能力。对于从实际业务中涌现出来的优秀人才，三星从来就是毫不犹豫地予以提升。
允许优秀人才犯错误，是三星人事管是的又一个重要原则。只要他尽职尽责地工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。但犯错误而得到宽大处理有一个条件，这就是犯错误者必须是兢兢业业为公司工作的人。一心为公的人才，即使偶尔犯错，公司也会给他改过和重新发展的机会。相反，对于那些工作不勤恳，以一己之私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。
这种先进有效的人才选拔制度，使得三星的人才辈出，为公司的发展提供了大量的优秀人才，三星也获得了“人才宝库”的美誉。
戴尔：适才适用是成功的关键
戴尔认为，“公司的成功大多要归功于自己的员工。”他觉得一家想要取得成功的公司光做到知人善任还不够，必须在所有员工身上投入同一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享，即公司属于员工的观念。
一般情况下，适才适用，是一家公司成功的前提。当有才干的员工精于某一项工作之后，会被提升到新的职位，承担更大的责任，管理更多的员工，统筹更大的工作。
与此同时，公司也在不断地成长，事业也随之突飞猛进，许多新的工作会衍生出附加责任，因此被提升者不得不牺牲个人发展，投入全部精力处理新的工作。戴尔认为，对于戴尔这样快速成长的公司来说，面临的最大挑战之一就是如何让公司的组织结构有足够的弹性，与员工的个人发展得以共同演进。
这就衍生出一个新问题，即如何解决公司的成长对员工责任要求的增长和人才在责任增长的同时仍能够保持敏锐的“对焦”能力的问题。戴尔公司的解决方法是“工作细分化”。
细分工作有多种方法：
招募更多的人才。
以特定的方式划分出不同的事业体、功能性组织。
方法不同，会创造出不同的工作，同时会赋予员工新的启发和机会，更能使员工专注于某一精确的责任范围内，从而提高员工的满意程度，保证公司的高速增长。
通过工作的分化，让戴尔公司找出了业务经营方面的弱点，并由此形成企业的策略，避免在不细分的情况下发现公司在财务或行销方面不足的时候可能面临没有足够的人力来承担新的责任的风险。
整个工作细分化过程是一个流动着的，注重未来的工程。戴尔公司会着眼于计划未来的组织结构，并与整个组织沟通未来的状况，不断增加组织性的调整，一点一点地进行组织性的改变，帮助员工从个人的工作机会和事业发展上，看到公司成长所带来的实质改变，从而与公司建立更长久、更充实的关系。
戴尔公司对“团结就是力量”深信不疑。当公司变得日益庞大(以员工数而言)，基础架构也日趋复杂时，要维持公司逐渐向全世界扩展之际，很难同时维持一个团队的能力。但戴尔公司通过给员工责任、荣誉，与员工有福同享，让员工拥有知识、能力和权限，把员工带到“公司属于员工”的最高境地，从而使每一个戴尔公司的员工都觉得，自己参与了一项很伟大很特别的事，自己就是驱动整个营运的动力。
美国西南航空：让梯子靠在合适的位置上
美国西南航空公司的总经理曾被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个职位。西南航空公司的总经理把招聘当作一件大事来抓，他曾这样说过：“我们要雇用素质最好的人教他们所需要的任何技能。”