世界500强企业认识到：人没有绝对聪明与绝对愚蠢的区别，给所有员工提供一个平等竞争的环境，用心培育自己需要的人才是企业管理的重要职责之一。平庸的管理者告诉员工该怎么做，优秀的管理者对员工讲解该怎么做，更加杰出的管理者会向员工师范该怎么做，而伟大的管理者则会激发员工的思维，赋予他们灵感和启示。
松下：造人先于造物
在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下莅临讲话，并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答?”
业务部的人事课长恭恭敬敬地回答：“我会这样说，松下电器是制造电器产品的。”“错，像你这样回答是不负责任的!你们整天都在想什么?”松下的训斥声顿响彻整个会场。难道真的错了吗?难道松下电器公司不是生产电器产品的吗?参会者都莫名其妙，遭训斥的人事课长更是不明白哪里错了。
松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗?如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品，你们都是严重渎职!经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗?”早在创业初期，松下就已经认识到：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣；反之就会衰败。”松下公司重视人才、科研和智力开发，当有人问，松下公司最大的实力是什么?松下幸之助回答：是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。
为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋洒洒写了10余万字。松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为世界经营之神，让松下电器誉满全球。
微软：边干边学和言传身教
在微软，新雇员(如开发员)通过“试错法”来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。机会就来了。对于老员工，微软鼓励他们不断地进行知识更新和创新。比尔·盖茨曾经不止一次的对微软的软件开发人员说：“现在的软件平台、开发工具甚至操作系统的变化确实太大了，对于我们来说，是变化快于计划，再过四五年，现在的每句程序指令都得淘汰”。比尔·盖茨还告诫诉他的微软员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感。
三洋：人才要经过不断地开发与磨练
日本“三洋电机股份有限公司”是1946年12月创办的。“三洋”公司名称的原意是面向由三洋(太平洋、大西洋、印度洋)所代表的全世界做生意。如今，该公司除了在国内有着庞大的制造、销售公司之外，还有分布在22个国家的33家海外企业，实现了自己的愿望。
总结“三洋”公司的成功经验，其中很重要的一条就是重视人的作用。
众所周知，“三洋”公司总裁井植薰原先在松下公司任职24年，并担任了常务董事兼制造部长，深刻了解松下公司的经营思想就是重视人的作用。1949年12月井植薰离开松下公司时将这一思想带到了“三洋”。1971年，他接任“三洋”公司总经理后，首先着眼于人，并把“人”放在第一位。他在实践经营论《事成于思》一书中，第一句话就是这样写的：“何谓经营之本?我认为是造就人。”
井植薰对公司干部的要求是每天工作16小时，凡在不睡觉时，必须思考公司的工作。为了培训干部，三洋公司投资30亿日元，在神户市盐屋的高地上建了一座教育训练中心，由科长以上的干部分别授课。他认为，人才要经过不断地开发与磨炼才能出现。即使录用的是非常优秀的职工，如果放任不管，也会像庭院里的草坪一样，不知不觉地长出杂草，使难得的人才毁于一旦。
从1980年起，三洋公司每年组织一次“SMC奥林匹克节”，这一天公司里的所有人员，不管是工人，还是干部，一律平等。比赛采用类似奥运会的方式，从全美50个州中选出12个州的代表队，每队40名选手参加比赛。在运动场上，大家一起呐喊，一起竞争，增进了友谊、团结信任和了解。
丰田：岗位轮流培训
日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5％左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
IBM：“心力交瘁”与模拟角色训练
IBM公司的理念是：追求卓越。特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75％的时间是在各地分公司中度过的；25％的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所右的人员，从普通接待人员到董事会成员。