上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金在原有的基础上都增10％，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前截然相反的做法，太让人吃惊了，员工们简直不相信自己的耳朵，在一个陷入危机的企业中，还会有减时提薪的事发生?然而不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的回报心理，员工们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲自说出。果然，随后总裁说了：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协办渡过难关。”员工一听就高兴了。不就是使公司摆脱困境吗?这做得到。果然，从此以后，全公司上上下下，协力共进。在短短的一年之内，麦考梅克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际有名的大公司。
欲取之，先予之。领导以信任和恩惠换取员工对企业的责任感和使命感。让员工产生一种“企业兴亡，匹夫有责”的使命感，大家共同担当，共渡难关。
通用电气：给员工以适当的压力
“360度评价”是通用电气的一大管理特色：每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位评价，每个部门每年都要界定出20％的优秀人员、70％的表现普通人员以及10％的后进人员，业绩差的员工便会被公司无条件辞退。为了使通用电气这个美国老式的大企业在国际市场竞争中具有更强竞争力，现任CE0伊梅尔特曾进行了600多次兼并行动，一次为使公司商务业务集中而“精简”了10万多名员工。在有些人看来，伊梅尔特是一个特别无情的管理者，他的一些行为近乎残忍，令人不解和愤慨。
然而，伊梅尔特正是从战略角度思考，从员工和公司的切身利益出发，经过深思熟虑做出了这些决策。伊梅尔特认为，对人员进行区别是一个企业生存发展的根本要素，也是经营管理的重要理念。对员工进行分类，便于管理者对他们区别对待、对症下药，奖励表现优秀者并委以重任；积极鼓励表现普通者并帮助他们迅速提高；而对于表现不佳者，辞退其实有利于他们抓紧时间重新自我定位，找到合适的岗位。
员工在分享公司的收益增长中体会到了伊梅尔特“道是无情却有情”的独特管理经营方式，一年内优秀员工奖金增长幅度可以达到150％，即使本人职位不提升，工资增长幅度也会高达25％，优先认股权发放范围也由只限于高级职员扩大到专业雇员总数的1／3。
惠普：努力承担两份责任
惠普公司人力资源部主管正在对应聘者进行面试。除了专业知识方面的问题之外，还有一道在很多应聘者看来似乎是小孩子都能回答的问题。不过正是这个问题将很多人拒之于公司的大门之外。题目是这样的：
在你面前有两种选择，第一种选择是，担两担水上山给山上的树浇水，你有这个能力完成，但会很费劲。还有一种选择是，担一担水上山，你会轻松自如，而且你还会有时间回家睡一觉。你会选择哪一个?
很多人都选择了第二种。
当人力资源部主管问道：“担一担水上山，没有想到这会让你的树苗很缺水吗?”遗憾的是，很多人都没想到这个问题。
一个小伙子却选了第一种做法，当人力资源部主管问他为什么时，他说：“担两担水虽然很辛苦，但这是我能做到的，既然能做到的事为什么不去做呢?何况，让树苗多喝一些水，它们就会长得更好。何乐而不为呢?”
最后，只有这个小伙子被留了下来。而其他的人，没有通过这次面试。
人力资源部主管是这么解释的，“一个人有能力或者通过一些努力就有能力承担两份责任，但他却不愿意这么做，而只选择担一份责任，因为这样可以不必努力，而且很轻松。这样的人，是一个责任感较差的人。”
这个题目很简单，却蕴含着丰富的内容。往往越是简单的问题越能看到一个人本质的一面。因为简单，就越能检验出一个人的真实品性。
惠普想让应聘者明白：当你有能力承担两份责任时，就别为只承担一份责任而庆幸。因为当你努力承担更多责任时，你的潜能得到更大程度的发掘，离成功的距离自然会更进一步。反之，逃避责任，成功只会离你越来越远。
福布斯集团：你们当中一定有一个人会被解雇
福布斯的历任总裁有着超凡的人才鉴别力，在企业内部，他们雇佣了一大批精明能干的人才，《福布斯》杂志的畅销在极大程度上归功于那些一流的记者、编辑、财务专家队伍及出色的广告行销人员。在福布斯工作，只要有才能就会被安排到合适的位置上，大显身手。
大卫·梅克是个才华横溢的编辑，可是他当总编时冷酷的管理方式却叫人难以接受。他对待手下人不留情面，一副冷冰冰的模样。很多次他在大家着手准备下期刊物的时候，就会叫助手传出话来：“在这期出版以前，你们当中一定有一个会被解雇。”搞得人人自危。曾经有一次一名员工非常担心，紧张得不得了，最后干脆直接跑去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的是不是我?”大卫·梅克慢悠悠的说：“本来我还没想好是谁，不过，既然你提醒了我，那就就是你了。”于是，那名员工被当场炒了鱿鱼。虽然大卫·梅克的管理方式如此冷硬，但是布鲁斯·福布斯照旧信任他，并委以重任，因为布鲁斯·福布斯知道大卫·梅克才能出众，一定会为《福布斯》做出巨大的贡献。事实也确实如此。
有压力才会有动力，在压力下才能更好地生存。
在市场竞争十分激烈的当代社会，为了生存与发展，企业内部应引进竞争机制，使每个员工在一种危机意识，保持昂扬奋发、积极寻求上进的精神风貌，这是保持公司永不衰竭的动力和源泉之一。
在中国有句古话：“生于忧患，死于安乐”。安逸、舒适的环境容易助长人的惰性，从而丧失斗志，唯有忧患意识能激起人永不断进取的创新精神。
戴尔：一个具有绝对执行能力的组织
戴尔的成功，关键就是它把用人原则放在首要位置。戴尔公司最大的文化特色是对客户的热忱和对业绩的向往，一个人如果要想在戴尔生存，就必须要对高目标有一种偏执的跟从。
你可能很难想像，戴尔已经完全演变成了一个具有绝对执行能力的组织了。在2003年初，戴尔在发布2003财年收入为354亿美元的同时，却突然宣布在2006年要达到600亿美元的规模。世界上没有比戴尔更张狂的公司了，公开宣布“增长速度要3倍于市场平均增长率”。许多公司即使这样发出口号也多是虚的，得不到执行，但在戴尔，这些数字却要员工不折不扣地执行，这就需要员工必须具备卓越的执行能力。
在前些年，戴尔服务器业务的销量增长了16％，业绩远远好于惠普等其他同行的对手，但是，戴尔服务器部门的负责人却被罢了职，原因并不在于他做得不好，而在于他应该做得更好。在戴尔这种强有力的压力文化下，想成为戴尔企业的员工，可以说你必须具备执行能力和承受各种压力的心理素质。
如今戴尔已经打造出强有力的执行力文化，从最高的总裁，到最低的普通员工，人人皆知执行的意蕴。比如在2004年某季度，客户经理A的销售量指标被定为是200万元，接受这个任务后，他就必须想方设法地去完成，这是必须执行的，没有任何借口可以推脱。而在一般的公司，制定这样的任务，可能完成150万元也算不错了。但在戴尔，即使你完成199万元，也会被认为是不合格的。戴尔员工明白，这个指标是必须执行的，不是一个摆设，不能和自己的上司讲任何道理和条件。
因为戴尔将执行能力作为自己企业的文化，因此它就要求企业中的每个员工必须具备强有力的执行能力。无论企业给你下达何种任务，你要做的，就是去执行任务并完成它，不要找出任何理由来说自己做不到。如果你认为自己做不到，你就不配成为戴尔的员工，戴尔会将你请出公司。
戴尔对员工执行能力的严格要求，也的确使得很多人难以适应。曾有一个销售经理到戴尔工作三天就受不了，原因在于戴尔给员工的任务，几乎可以用“魔鬼任务”来形容。但如果你具备了很强的执行能力，戴尔是能够提供广阔的空间让你发展的。第五篇 世界500强育人方略