一、管理风格的差异
不同的组织理念必然会导致组织管理风格上的差异。而企业作为社会的一个经济细胞，其组织理念的形成必然受到其所在的社会文化的影响。经对中西方企业管理风格的调查结果表明，企业的管理风格植根于各自的社会文化中，也就是说，社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。如果我们关注东西方的管理哲学发展史，就会看到，东方其实在很早以前就一直宣扬“人尽其才、知人善用”的管理理念；而反观西方的管理学家们，直到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。东方的文化注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”；西方的文化则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。因此对于中西方的企业来说，在其社会文化环境的影响下，东方企业的组织理念更侧重于“感性、亲情”，而西方企业的组织理念则更侧重于“理性、规则”。从管理风格来说，东方企业大多关注“人”；而西方企业则更多的侧重于“工作”。目前很多东西方企业也都意识到了，仅仅偏重于某一方面的企业文化都是有问题的，企业要想持续的发展，必须要在两者之间取得平衡。因此就产生了一个非常有趣的现象：大多数成功的中国企业却往往采取严格的类似军队化管理的管理风格；而与此同时，西方企业则越来越推崇“人性化”的管理模式。在日常的管理中，通常存在四种企业管理风格：
1.指令式的管理风格：由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2.教练式的管理风格：在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3.团队式的管理风格：管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4.授权式的管理风格：管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
二、如何发展适合自己的管理风格
1.把握好改变的时机：一般而言，在初始阶段的企业最要紧的是生存问题，追求高利润、高速度、高增长。这些企业基本没有融资能力，负债的可能性也不大，但投资能力也相对有限，无暇顾及管理风格问题。在企业顺利渡过生存危机，员工人数增长到一定数量后，就需要考虑管理升级问题了。以IT业为例，企业资产达到5000万－1个亿、员工人数达到40－60人、已成立3－5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。管理升级的目的仍然是业务的稳定增长，因此改变的契机一般都是发现了新的增长点，例如新的分公司的成立、开拓新的业务领域等等。没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
2.人力资源的准备：要注意培养员工的素质、能力、态度。如果员工不具备合格的素质，不具备相当的经验和能力，没有积极的工作态度和团对精神，就达不到授权的条件，不能分担领导的工作。管理变革就缺乏适宜的土壤——人力资源。因此需要大量的员工培训，必要时可以寻找职业经理人促成这种转变，但要注意处理好新旧员工的关系。
3.领导者自身素质的提高：领导者自己也需要加强学习，才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业领导者而言，要完成从个人独裁到集体管理角色的转变，必须改变自己的心态，例如：权力分配后产生的失落感；财务管理的公开化产生的抵触心理；插手具体工作的惯性；追求转变速度，急功近利的心态等等。只有超越昔日小老板的情结，企业才能真正获得发展。企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
4.处理好利益分配和产权分解的问题：管理升级由于涉及员工利益的再分配，必然会引发矛盾，需要有相应的制度、流程，更需要领导的协调和决心。另外，对于已有一定规模的企业，其核心骨干大都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，必要时可以进行合理的产权分解。从股份持有和薪酬政策两方面平衡员工与企业的利益关系，形成长久的利益共同体。
5.建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而言，企业财务制度、薪酬体系、物流体系、销售体系是核心。只有形成了科学规范的管理秩序和决策机制，管理升级才能取信于人，顺利实现。企业增长的模式才能实现从量的积累到质的飞跃。
三、借鉴名企的具体管理风格创建形成适合本企业的管理风格
除了文化背景，企业领导人的思维方式也深深影响着团队文化。通常，团队的工作方式、管理风格受领导者性格、思维、影响。不同的企业的管理风格决定了他们的经营模式和行为的不同，同样导致了不同的工作效能和经济利益。例如全球瞩目的微软（Microsoft）公司总裁比尔.盖兹的独特管理风格，在一定程度上影响了微软的发展路程和经济效益：
1.雇用最佳人员：他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向成功挑战。最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立、去执行，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。盖兹深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5%最顶尖的人才。微软所谓最顶尖的人是指在不同工作领域中最优秀的对象，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上自然不同。微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在学校成绩好坏。微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。
2.预期员工会失败：把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。
3.员工的工作自主性和经理要会做部属的工作：微软多年不变的管理精神是尊重并信任员工。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。
4.不以成功自足：在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或藉口。这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全“成功导向”的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。但既然一个公司是以成败论英雄，又如何能接受失败呢？答案就是微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败，同时，一个方案失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。相对的，微软要求的成功是要每一个成员都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要帮助其它人，使整个方案都获得成功。
5.微软仍保有小企业的节省与弹性节省花费：微软绝不乱花任何一毛钱，这种状况处处可见。微软非常有钱，但在金钱运用上却是精打细算、锱铢必较，花钱一定讲究实效。譬如，如果一个工作需要用5个人，微软只会指派4个人，因此，这些人就会集中时间和精力去做最重要的工作。在微软，没有主管特别保留停车位或休息室，没有员工有秘书或私人助理，每个人读自己的e-mail，接听自己的电话，写自己的备忘录，这种做法可以加快沟通和决策的速度。微软不雇用足够的人员，并不是要节省人事费用，而是要去除组织上的官僚体系，大多数的公司充满了闲置人员，对公司没有贡献的人员，甚至巧设职位让人员有工作，因此只有精简人事，才不会浮滥。微软最重要的精神是一直维持“创业维艰“的心态，不乱花钱。尽管微软今天已是一个雇用将近3万人的公司，还是一直保持像刚创业的样子，戒愤恐惧，绝不奢靡。
6.小即是美：许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。盖兹一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵活、弹性和效率。许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，这也是微软能够一直不断持续成长的原因，因为它一直保持像一个小公司的活力。
7.注意细节：在所有大的公司，高阶管理人员对低层人员所做的工作可以说一无所知，更正确的说，他们也不想要知道底下的人在做什么，多年来底下的人一直告诉他们一切都进行得很好，如果有一天突然发现一个大问题，就会让他们吓一跳。在微软，高阶人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的状况，而且可以影响决策的方向。虽然盖兹已是一个非常知名企业的老板，他的员工仍然无需透过任何管道可和他沟通，他们所要做的就是发e-mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e-mail给盖兹，并且把备份传给其它相关人员。和盖兹开会你必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果你对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。盖兹甚至要求所有的高阶管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
8.建立团队精神：大多数经理了解士气能够提高生产力，但是很少公司能够建立真正所谓的团队精神。团队精神通常只在训练有素、目标一致的小团体中才能发现，譬如球队、军事单位或刚创业的公司。在大型公司则很难建立团队精神，一般而言，管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气，每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。