五、预算管理：概念与特点
预算管理，是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。实践证明，企业预算管理是一项重要的目标管理控制工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
预算管理具有以下主要特点：
1.对未来的准确规划。企业预算是反映企业未来一定时期的全部生产经营活动的规划。它以销售预测为起点，对生产经营、成本费用、资本支出和现金流量等各个方面进行预测，进而编制出相应的各级预算，以此为依据对企业未来某一特定时期做出规划，以加强管理控制，实现既定的企业目标，提高企业整体效益。
2.以提高企业经济效益为根本出发点。不论采用何种预算管理模式或方法，预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点都立足于全面提高企业经济效益。企业管理水平高低直接影响效益增长的快慢，管理出效益即基于此。预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲求整合管理、协调统一行动，大大地提高了管理的效率，从而增进企业效益；反过来，预算管理的这种定位又使得预算目标更加明确而合理，也就是提高企业经济效益。经济效益永远是预算管理的出发点，一切有悖于经济效益原则的预算管理模式都是无效而不可取的。
3.以价值形式为主的定量描述。企业预算管理所依据的主线索，即预算，是用货币为单位表示的量化指标。它主要用价值形式来反映企业未来某一特定时期的有关生产经营活动、现金流量状况、资本需求、成本费用控制以及财务状况等各方面详细计划。预算管理即是依据企业编制的以价值形式为主的、定量描述企业生产经营活动的工具。
4.以满足客户需要为导向。企业是为客户提供产品或服务的，其一切生产经营活动必须以客户需求为导向，注重客户的反映与评价。离开客户导向，企业经营便失去了方向和目标。企业预算目标的确定以及企业各种预算的编制都应以满足目标客户的需要为根本出发点，在企业预算的编制、实施、控制和考评中必须始终牢牢树立以客户需求为导向的意识，注意把握客户需求的变化和特点，把握市场经济规律，并在实际工作中较好地运用市场经济规律为企业创造效益。实践证明，那些真正以满足客户需求为导向进行预算管理的企业，其预算风险较低；而那些不以客户需求为导向的预算管理，其预算风险可能极高。针对市场瞬息万变、难以把握的特性，企业进行预算管理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性和应变性。客户导向不仅是方向，而且也在一定程度上确定了预算管理的指导思想和方法，因为预算管理的本质就在于减小企业市场风险、经营风险，使企业生产经营活动有序化。
5.以企业全员参与为保障。企业预算管理涉及企业的方方面面，实际工作中，只有企业全体员工积极参与了预算制定工作，并且受到了应有的重视，企业制定的预算才易于被责任主体和员工所接受，预算管理工作的实施才有可靠的群众基础，才有利于预算目标的达成。同时，也只有动员全体员工积极参与预算管理，才可能减少企业管理层和员工之间的信息不对称，从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业预算目标提供保障。
6.以财务管理为核心。单纯地讨论财务管理工作是否是企业管理的核心，是很难得出什么结论的。这里，不打算随便地就给财务管理是否是企业管理的核心下一个明确的结论，但是，可以肯定的是，在实施预算管理的企业中，企业的财务部门发挥着重要作用，并处于整个企业管理的枢纽地位。因为，预算指标、目标的测算，预算的编制，预算执行过程中的信息反馈、控制等一系列环节，都离不开财务管理工作。企业财务部门是预算管理的中坚力量，它有着不可替代的重要作用。
综上所述，企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的定量描述为依据，以目标客户为导向，以提高经济效益为根本出发点，以全员参与为保障，借助财务管理工作推行的、全面落实企业目标、控制企业价值活动，使之有序运行的一种管理控制机制。
第二节 全面预算管理
要想使全面预算管理真正得以推行且能切实提升企业的管理水平，就必须正确理解全面预算管理。从概念、内涵上准确理解全面预算管理的科学内涵，对于推进全面预算管理、提高企业管理控制能力具有非常重要的意义。
一、全面预算管理的概念与内涵
全面预算（Comprehensive Budget）是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划，它以企业的目标利润为主线，以实现企业的目标利润为目的，使整个预算管理活动围绕目标利润而展开。
全面预算管理（Master Budgeting Management MBM）则是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全方位控制是指全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。
全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。
现代企业管理是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。
由此可见，全面预算管理是一种驾驭技术，它集体制、机制、方法于一体，以市场竞争和预测为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法和策略工具。
二、全面预算管理的重要特征
通过以上对全面预算管理的概念和定义描述，可以归纳全面预算管理的一些重要特征：
1.全面预算管理是一种系统管理。
2.全面预算管理是一种战略管理。
3.全面预算管理具有全面约束控制的能力。
4.全面预算管理以目标利润为出发点。
5.全面预算管理是一种“人本”管理。
6.全面预算管理是一种权利规制管理。
三、正确理解全面预算管理
1.全面预算管理是公司治理的重要组成部分，是企业内部关于权力、责任的具体制度，是企业的“法律契约”文书。公司治理或曰公司治理结构，是现代企业制度中最重要的架构。在中国已有的有关公司治理的制度设置中有两个，即《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）和《公司章程》。《公司法》属于最高层次上的法规性契约。它原则性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得到的利益，是适用于所有公司的、高度抽象的制度。《公司章程》属于中间层次的法规性契约，它概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。它们均是企业所应遵循的基本规则和程序。然而，《公司法》和《公司章程》这种概括性契约必须结合企业和市场的具体环境进行具体化、制度化、可度量化，方能实施和推行。因此，公司治理的制度设置中还应该包括第三个层次的法律文书，它应该以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰其权限空间和责任区域，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。全面预算正是这样一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终，再通过预算执行结果的考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。
2.全面预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益目标的前提下，明确各责任单位和员工个人的目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西而没有实际效用。
3.全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。企业预算不仅是所有者（出资人）与经营者（经理人）之间的“游戏规则”，还体现出经营者与基层责任单位和员工之间的权力、责任、利益安排，即在为实现整体利益目标的前提下，明确各基层责任单位的权力和责任空间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制力为最低限度。全面预算管理是企业综合的、全面的、全员的管理，是协调的依据，是控制的标准，是具有全面控制的机制。
4.全面预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量、资本投资等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是奖惩的标准、激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以客户需求和销售目标为编制基础，综合考虑市场和企业生产经营等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而且是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，也是具有企业与环境相互依存的自适应机制。
5.全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略支持保障体系。企业战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。预算管理实际上是一种战略管理，是预算目标，实际上是企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。全面预算管理是企业奋斗的目标，其起点是公司的发展战略，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的企业战略。
全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算目标、指标体系蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机构对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各职能部门、各层级责任单位（中心）的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。可见，全面预算管理又是战略实施的重要保障。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。
6.全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。全面预算管理不是为会计目的而准备的会计工具，它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。全面预算管理是使企业的经济资源获得最佳生产率和获利率的一种管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心则是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束、自我控制和自我完善的机制。
全面预算管理还是一种集成的管理。传统企业管理的主要缺陷之一就是按专业划分的条块管理，各种管理之间缺乏统合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，只有基于价值基础的全面预算管理可以做到。
全面预算通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任单位和责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享，进而实现如潘爱香教授所提出的“四流”的高效合一。
7.全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，而非简单预测结果的数量化表现。全面预算管理是一个系统工程。它包括预算的制定、落实、执行、监控，以及事后对预算管理绩效的考评。因此，全面预算管理还应该是一种系统化管理。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算制定、执行、调控、考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理。
在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此，全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统化管理。
在全过程的预算管理中，必须明确各环节与企业目标的协同问题。预算编制通过系统分析企业内部各个成员、各种资源的相互协调关系，以及企业内部条件与外部环境的相互适应关系，通过事前的管理，妥善确定并分解落实企业目标；预算调控则通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证企业预算目标的实现；预算考评则通过综合分析评价各个责任单位（中心）和员工的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，承上启下，通过事后考评，完善并优化企业目标。显然，在实施全面预算管理中各环节缺一不可。
综合上述，全面预算管理是奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核与评价的依据。它的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全方位、全过程。它不仅是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，而且也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。
第三节 全面预算管理的特点、原则与模式选择
一、全面预算管理的特点
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员，是指预算过程的全员参与与发动，包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“先算后干”的成本效益意识。另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各部门对预算制定过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全额，是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本费用的控制，还要考虑目标客户的需求、企业自身生产能力、原材料、人力资源及能源等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、作业预算、资本预算的基础上形成现金流量预算，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证企业目标的实现。
全程，是指预算管理的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程、信息反馈过程，预算执行过程中的任何偏差都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算预警系统，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题或偏离预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励预算责任主体按照预算目标进行。
而全面预算管理的核心就在于“全面”二字上。全面预算是集企业生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。
二、全面预算管理的要求和原则
全面预算管理的基本要求是：
1.销售预算、成本预算、资本预算、现金流量预算相协调。
2.收入导向、成本导向、利润导向、现金流量导向相融合。
3.分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接。
4.组织体制、预算基准、作业流程、预算执行报告相依托。
5.编制与审批、执行与控制、反馈与调整、考核评价相循环。
6.基于企业管理控制：以企业中长期发展战略为基础；以目标客户需求为导向，以企业战略目标为出发点，以企业价值流为主线，以预算控制为先导，以管理授权为中坚，以绩效评价为依托，以作业法为核心思想。
实践证明，成功的预算管理应遵循以下原则：
1.企业一切生产经营活动全部纳入预算管理范畴，做到全员参与、全面覆盖、全程监控。
2.划分可控与不可控范围，将可控因素列入预算。
3.自上而下和自下而上相结合。
4.量入为出和量出为入相结合。
5.增产节约和增收节支并重。
6.坚持收支两条线管理。
7.预算内额度授权和预算外程序审批相结合。
8.事前预算、事中监控、事后考评相结合。
9.刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合。
10.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。
三、全面预算管理模式及其选择
全面预算是一种人的行为的集中体现，因此，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。卡普兰教授认为，预算中人的行为与企业的组织结构有着直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式与分权管理模式。
（一）集权管理模式
集权管理模式是建立在泰罗的科学管理学说基础上的。这一学说有三大假设：
1.企业经营目标是实现利润最大化，企业的一切经营活动都围绕着这一目标进行。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大化，企业整体的利润就会达到最大化。
2.人是“经济人”，其行为主要受经济利益的驱使。人天生具有一种惰性，乐于享受而厌恶工作。同时人又是理性的，他们会为自己的利益而行动。只有人们确信努力工作能得到公正的报偿，其行为才能有利于企业的整体利益。因此，企业可以用经济手段刺激其工作的积极性。
3.管理者的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制与激励员工的行为，抑制其浪费和低效率的产生。管理控制的本质是寻求一种激励措施，这种措施来自管理者对员工的不同行为结果给予不同的经济报酬。
根据以上假设，预算也就是分解目标利润，落实责任，制定激励措施，并帮助企业管理层监督与控制员工的管理行为。在这一管理模式下，所有的预算指标都由高管层做出，无须征求执行部门和员工的意见。高管层根据企业发展战略确定预算目标，并将这一目标逐级向下分解，落实到各有关责任单位及员工个人。与此相对应，职能部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，并由企业管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。
这一预算模式的最大特点是自上而下的强制性，传递信息的途径是单向的，它缺乏部门之间的横向交流。但这一预算模式由于参与人数少，从而它的效率就比较高，有利于贯彻高管层的意图，使集权管理的优势得以充分发挥。
（二）分权管理模式
分权管理是在现代企业规模不断扩大，生产经营管理系统日趋复杂的情况下产生的。它强调企业各基层单位是一个责权利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：
1.企业是由多人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外部环境之中，企业的目标表现为多元化与变动性。企业的目标在不同生命周期阶段可分别表现为：谋求利润最大化；扩大市场份额，谋求销售收入最大化；控制支出，谋求成本耗费最小化；获取最大的现金流量等。这一目标在不同时期还会发生变化，在同一时期由于目标要求不同，占主导地位的群体目标将体现为企业的目标。
2.企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使。按照马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高表现为物质需求与精神需求，只有未满足的需求才是激励的源动力。在企业内部的不同员工之间，由于个人需求存在较大差异，使企业目标能满足大部分人的利益需求往往起着很好的协调作用。
3.企业高管层是一个决策机构，它们通过各种预测、控制和激励手段来影响基层责任主体和员工的行为。同时为全体员工创造一个民主和谐的环境，使员工对企业产生归属感和认同感。当每个员工都自觉地实现了企业的目标时，它们的个人目标也同时得到认可。管理层的责任就是在员工个人目标与企业目标之间寻求一个最好的结合平衡点。
在分权管理模式下，预算管理具有以下特点：
1.分权管理预算模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，使预算更加贴近实际，并最终形成企业的全面预算。
2.分权预算管理模式，大大激发了预算责任主体和员工执行预算的自觉性。从心理上来讲，由于预算执行主体和员工亲自参与预算目标的制定，而不是高管层强加的指标，他们会将预算的执行看作是自己义不容辞的责任。而且由于参与预算的编制，会大大增强预算执行的效率。
3.在分权管理模式下，部门与部门之间，预算执行主体和员工与企业之间的信息得以充分交流，预算执行主体和员工的预算目标在企业预算目标中得以充分体现，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。
尽管这一模式有以上诸多优点，但它也存在许多弊端。例如，企业高管层与预算执行主体之间、部门与部门之间不可避免地存在许多矛盾冲突，特别是预算松弛现象表现得尤为突出。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本，低估产量甚至销售价格，夸大完成预算的难度，低估利润等；或为了争取新的预算项目资金，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断要求追加预算额度。所有这些矛盾都取决于对预算管理模式的选择。
第四节 实行全面预算管理的意义和作用
实践证明，实行全面预算管理，建立与现代企业制度相适应的预算管理体系，是企业管理创新的伟大举措，对于建立现代企业制度，健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。
一、实行全面预算管理的意义
（一）现代企业管理的迫切需要
现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、协调和控制职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标相一致，从而使得所有者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各部门的管理工作和所属单位的生产经营活动链接起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是全面预算管理。在国外，全面预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都制定预算，实行预算管理与控制。因此，实行全面预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业全面预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
（二）产权制度改革的必然选择
在传统的计划经济体制下，国家是国有企业惟一的投资者（所有者）。投资者（所有者）关心的是经营成果——首先是产品，进而是利润，经营者的管理中心当然与投资者（所有者）相一致。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注经营的质量。在这种情况下，为了适应投资者（所有者）的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到对经营过程（业务预算和投资预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者（所有者）和经营者在产权制度改革新形势下的必然选择。
（三）企业资本经营机制运行的必然需要
引入“资本”概念，开展资本经营，是我国建立市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下，企业存续的目的是追求利润，企业经营管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本增值盈利最大化和市场价值最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本运作。
资本经营机制就是对资本的有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等理财活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，企业实行全面预算管理是资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营，必然要引入全面预算管理机制。
（四）促进企业提高经济效益的有效途径
1.企业的生存和发展离不开市场，企业经营目标的实现依赖于市场，以目标客户为导向，以市场营销为龙头，以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。企业在实现经营目标的过程中，要解决的关键问题是把客户需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足目标客户的需求，长期在市场上获得最大收益。因此，全面预算管理为提高企业经济效益创造了良好的市场条件。
2.企业预算管理体制以目标客户为导向，以市场营销为龙头，在产品销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，这样为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
3.预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的讨价还价过程，将预算目标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的组织保证。
4.企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
综上所述，预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要，是企业管理的迫切需要，是提高企业经济效益的有效途径，是现代企业产权制度变革的必然选择。因此，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是现代企业管理的一个重要课题，是企业管理的创新和发展。
二、对完善现代企业制度的作用
推行全面预算管理对完善现代企业管理制度起着很重要的作用，主要体现在以下几方面：
1.有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合。企业通过编制全面预算，可以有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机结合，明确各级责任单位努力的方向，激励员工参与实现经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业的预算目标、战略目标和发展目标。
2.通过全面预算管理，能使企业的决策和管理由分散化转为系统化。全面预算管理可使决策层对企业内部各层次、各环节、各方面的生产经营活动进行全面系统的综合组织协调和动态把握监控，从而为企业科学决策提供保证。
3.有利于企业推行“经济责任制”，增强全员预算管理的积极性。通过全面预算管理，能改变我们的组织机构和业务流程，实现其组织再造和业务流程再造。实行全面预算管理，首要任务之一就是要划分责任主体，明确他们的责、权、利。通过编制全面预算，让企业各部门、各责任单位参与预算目标制定，并将预算目标层层分解到各责任单位和各责任人，明确其责权利，使预算真正成为全员参与的管理，更好地发挥各责任单位和员工的积极性。
4.有利于加强管理基础工作，控制日常经济活动，提高管理水平。编制全面预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。推行全员的、全过程的、全方位的全面预算制度，按“谁负责谁承担”的原则进行管理，并按责任归属设立各层级责任中心，在企业内部各部门、各环节全面落实预算目标和预算责任，起到全面预算对经营活动的事前控制作用。
5.有利于及时发现偏差予以控制。以预算数为各责任单位的实际执行的标准，通过预算与实际执行情况的对比分析，及时发现、揭示脱离预算目标的差异并分析原因，及时反馈给各责任单位，以便采取必要措施，使企业的生产经营活动符合预算目标的要求，通过预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期终，通过各个责任单位的预算执行报告，对比实际与预算的差异，揭示超支和节约，作为考评各个责任单位预算执行结果的依据，管理当局可据以掌握整个企业预算期的预算管理目标实现情况，这是全面预算对经济活动的事后反映。
6.有利于开展现代化管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力。现代化管理工作是企业提高管理水平，提高经济效益的重要。推行全面预算管理，完善经济责任制，管理人员和广大员工参与预算制定，了解企业的经营目标、战略目标和发展目标以及各自的责任，可以调动管理人员和广大职工各尽其才，人尽其力，走管理、技术与经济相结合的道路，挖掘企业内部潜力、市场竞争能力和抵御风险能力，提高企业长期稳定、持续发展的经营能力，实现企业的预算目标、经营目标和发展目标。
7.有利于建立有效的经营管理运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置。全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业的长期发展战略目标和短期经营目标分解落实到各个责任单位，使各个责任单位的工作目标与企业的最终目标一致，明确各个责任单位的目标和活动范围，完善机构设置的合理性和业务流程的合理性，理顺多层级之间、各部门之间、各责任单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过全面预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个责任主体之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到销、供、产、管理各个环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的优化配置和最优利用，促进企业目标的实现。
8.有利于企业对各个责任单位工作业绩的考核与评价。经广泛参与、科学编制、审批确定的全面预算指标是考核和评价各个责任单位工作业绩的基本尺度，对企业各个责任单位及其主管经济业务的经营业绩都应以预算指标作为考核、评价的衡量标准。通过各个责任单位实际与预算的对比，考核各项预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的经营业绩或工作业绩，按照经济责任制，落实奖惩政策。
从以上几点分析可以看出，在激烈的市场竞争环境中，科学的管理体制是企业持续、稳定、健康发展的有力保证。现代企业管理已成为由诸多子系统构成的系统管理工程。全面预算管理是以企业战略为导向，对企业经营活动进行协调、控制与考核，有效地协调各个管理子系统，从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标。因此，企业推行全面预算管理，构筑科学的管理体制势在必行。
三、全面预算管理的管理作用
全面预算管理的管理作用主要体现在战略管理、绩效考评和经营风险防范等三个方面：
从战略管理上来讲，全面预算管理促进了企业内部各部门间的沟通、交流与合作，减少了相互间的冲突与矛盾。全面预算使企业的经营者站在企业整体运行的高度来考虑各部门、各环节之间的相互关系，明确责任，整体协调，避免责任不清而导致相互推诿；同时，能积极调动企业各部门的积极性，促成企业整体与长期目标的最终实现。
从绩效考评上来说，全面预算是企业计量化和货币化的体现。因此，预算为绩效考核评价提供了标准，便于对各部门实施量化的绩效考评和奖惩制度，也便于对员工实行有效的激励与行为控制。全面预算管理对企业各部门及其员工的工作进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、企业经营活动随意性强的现象。
从风险控制上来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，预算能促使企业的各级负责人提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业使自身经营环境、企业资源和企业发展目标在量化的前提下保持动态平衡的自适应、自控制过程。
案例 广铁集团客运公司推行全面预算管理，实现管理创新。
广铁集团客运公司（以下简称广客公司）于2000年12月2日挂牌成立。广客公司成立以来，按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并试行了预算管理制度，推动了广客公司管理的创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。其具体做法主要有以下几个方面：
1.细分内部成本控制中心，科学确定预算管理的责任单元。广告公司将成本中心作为预算管理体系中的基本单位，根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心，并确定各自的职责范围和管理权限，尤其是强调成本中心负责人所承担的责任，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到基层，形成了一级保一级的预算控制网络体系。
在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本中心成本的完整和真实，避免成本环节中出现真空地带。
在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制定内部结算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进预算管理责任的落实。
重新确定各项作业成本定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的物料消耗定额，并对成本的真实性逐项进行认定，为编制成本预算提供科学依据。
2.将收入预算按车次下达，增强员工的营销观念和效益意识。广客公司成立之初，就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析，计算出了每趟列车的盈亏平衡点，并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营利润预订目标后，客运公司根据目标利润确定了营业收入预算，特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况，将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解，层层下达到事业部、车队和车班，使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利，从而主动改善服务质量，吸引客流，提高列车上座率。同时，及时掌握各车次客票收入的完成情况，与收入预算进行对比分析，为调整和优化列车开行方案提供依据。
3.强化资金集中管理，为生产经营顺利进行提供资金保障。资金跟着预算走，预算资金按照进度拨付，利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金，不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权，资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理，确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。
4.推行物资采购招标制度，从源头上加强成本的事前预算控制。公司实行物资集中采购，逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限，对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标，定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标，大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标，单价降低近30%，仅此一项就节约成本310多万元。
5.对相关实业单位实行一体化管理，完善了预算管理的内容和范围。将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核，全部回归主业核算，变多本账为一本账，纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算，按规范的财务预算方式进行管理，向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业公司的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑，统一政策，合理分配，消除了多元经营收入隐性分配的现象，既规范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于员工，得到了大家的赞同。
6.相关服务市场化运作，减少了预算控制的层次和环节。对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包，使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域，提高核心竞争力，同时节约人力资源成本和设备投入，减少成本控制环节。2001年，公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司，提高了列车服务质量，并节约成本50多万元。
7.注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布，事业部根据实际需要编制预算建议书。事业部预算编制从班组开始，并根据隶属关系逐级审核、汇总，班组预算由车间审核，车间预算由成本控制中心审核，成本控制中心预算由事业部审核，最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些钱该花，该花多少，而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性，在征求事业部意见的基础上，根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。
在预算的编制和审核过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理，明确了责任和目标，从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中，广铁集团考虑客运公司是新成立的公司，没有现成的经验可以借鉴，没有相关的历史资料和数据作比较，因此采用的是“零基准预算”的编制方法，通过自下而上、自上而下的多个来回，不断进行修订、完善，使预算尽量接近公司的真实情况。
8.加快管理信息化进程，为全面预算管理提供技术支持。实行财务集中管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持。公司投入1000多万元资金用于财务预算管理信息系统化建设，实现了公司与各事业部之间的网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为财务核算信息，实现业务管理和财务系统一体化连接，达到即时查询和适时控制的目的。
思考题
1.预算、预算管理、全面预算管理都具有哪些特点？
2.全面预算管理的原则和要求有哪些？
3.全面预算管理具有哪几种模式？你认为应该如何选择？
4.预算、预算管理、全面预算管理都具有哪些功能？
5.实施全面预算管理有什么意义和作用？
6.广客公司在实施全面预算管理中做了哪几个方面的创新？