传统的管理思想建立在规模经济基础上，以尽可能地降低平均成本和减少投资时间来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，无论是标竿管理还是柔性管理正是适应了这种经营战略。
标杆管理（Benchmarking），是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。标杆管理认为，大多数企业流程都有相通之处，因此，可以借着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃”的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，进而拟定要提升到那些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。中国万向集团、美国3M等公司从事不同的产业和行业，但是，他们运用标杆管理同样取得了辉煌的业绩和成就。
一、万向集团实施标杆管理的“四为”战略
万向集团创立于1969年7月8日，是国务院120家试点企业集团，国家520户重点企业之一。1979年实施标杆管理后，集中生产进口汽车万向节。立足国内创业，面向世界创汇，扎根企业内部，脚踏实地工作，专业化大批量生产万向节，实现规模效益，日创利润10万元。20世90年代初，企业集团化，经营国际化，坚持“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”的战略方针，日创利润100万元。2001年开始突出万向节制造核心理念，向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元。集团主要致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件八大系列及悬架、制动两大系统产品。企业成长目标是通过实施标杆管理“三接轨”，即接轨跨国公司运作、接轨先进技术、接轨国际主流市场的模式成为一家现代化公司。现在已在全球市场建立了服务网络，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务的跨国公司。
万向的“四为”战略是：“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航。万向把“四为”作为标杆管理战略理念贯彻始终。
（一）步步为营，狠抓6项工作
为了实现“四为”战略，万向狠抓了以下6项工作：
第一，构造团队。由于开展标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的企业标杆管理团队是必需的。
第二，确立标杆管理的目标和准则。首先，标杆管理必须基于明确的目标，不能盲目地学习，即在实施过程中，一定要坚持系统优化的思想，即要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。
第三，分析流程，找出缺陷和突破口。认真诚恳地检查，找出企业自身业务流程中的缺陷，并确立突破口。
第四，对标。这一项工作比较烦琐，需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一，实地考查，搜集标杆数据；其二，处理、加工标杆数据并进行分析；其三，与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。
第五，系统学习。从确立的突破口开始，有步骤地开展持续不断的系统化学习，这是实施标杆管理的关键所在。管理的精髓就在于创造一种环境，使组织中的人员能够自觉地进行学习和变革，在达到自身成功的同时，实现组织的目标。由于标杆管理往往涉及业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及个人的利益。因而，一方面要解除思想上的阻力；另一方面，更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
第六，评价与提高。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
万向集团实施标杆管理的具体历程可分为三个阶段：
第一阶段：工场作坊式，多样化生产的初创阶段（1969～1979年）。创办之初，万向人拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，正是这种“多角经营”，使企业在当时一无足够的资金、二无人才、三无管理经验的情况下，凭精神，凭体力，凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里，得以生存下来，呈滚雪球之势慢慢发展壮大。20世纪70年代，万向人按“求实、图新”的战略方针，在动荡的年代求得了生存。
多角经营在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。
第二阶段：生产专业化，管理现代化的成长阶段（1980～1989年）。20世纪80年代，万向人抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。
为了提高员工的质量意识，1980年，万向人把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金，但质量意识深深地烙在了员工心中。
从3万套万向节报废入手，万向人开始了全面企业整顿。“先生产，后生活”，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，万向人建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学，后上班”，办起了职工业余学校，让职工学文化、学技术；“先制度后制造”，制定了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门、每道工序。1980年底，万向在全国万向节厂整顿检查中，以99.4分的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
在此基础上，万向以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。1980～1989年期间，职工年收入增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。凭借高质量、低成本，成了国内的行业老大。
第三阶段：企业集团化、经营国际化的飞跃阶段（1990～1999年）。不论是前期的工场作坊式、多样化生产，还是中期的生产专业化，管理现代化都是为后期的企业集团化、经营国际化打基础的。伴随着竞争的加剧和凭借着万向节的知名度，进入90年代，万向提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构，调整市场结构，调整人员结构，调整资本结构，调整组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。1990年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。1994年，万向创建了集团董事局，对下属各企业进行了公司制改造，让下属企业成为拥有独立法人地位，直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机构，负责重大决策，搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在这种组织管理结构格局下，形成了“外大内小”的特色，避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”，达到了缩小管理幅度，增强对外开拓能力的目的。依托万向节形成的优势，万向集团以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导思想，对汽车零部件产品进行了系列化开发，先后开发了轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、轿车减震器等产品系列。1994年，万向钱潮股票在深圳上市交易。1996年开始，集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽修公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60%的股权，以较低的投入、最快的速度获得了多家年销售亿元、利润千万元稳定的成长性公司，短时间内形成了巨大的生产能力，迈入高速成长期。
我国加入世界贸易组织，国际竞争国内化、国内竞争激烈化，企业要在这样的环境中生存，与狼共舞，必须首先变成狼，不论大企业、小企业，要在这场竞争中取胜必须具有自身的竞争优势。万向人充分认识到，预期到竞争的国际化趋势，较早的投身于国际竞争中，使企业尽快适应国际竞争的特点，为企业赢得了发展的先机与优势。
（二）万向集团抓标竿管理的六大突破
万向集团在实施质量战略中把标竿管理作为利器，从六个方面进行突破：第一，了解自己。诚实的回答以下几个问题：我们重视什么（尤其是重视什么样的员工）？我们如何看待资讯分享？比较愿意分享哪些资讯，又比较不愿意说出哪些讯息？这样说来，我们是什么样的公司？我们有没有诱因开放更多的资讯？我们愿意开放更多的资讯吗？
第二，了解问题。自问：我们该做好哪几个方面才能成功？这几方面目前的成绩如何？沟通管理不良（如混淆的讯息、迟缓的资讯、遗失的资讯和参与感低落）是否影响某些攸关成功的部分？沟通系统中哪里出了差错？是沟通的来源还是内部？
第三，寻求解答。自问：我们可以采取哪些行动来消除错误？哪种或哪些措施对消除错误、提升企业绩效的影响最大？
第四，向他人学习。自问：组织的其他部门是否遭遇过类似的沟通问题，可以从他们身上学到什么？其他组织如何解决类似的问题，可以从他们身上学到什么？其他公司的做法中，能套用在组织上的最佳做法是什么？
第五，研究其他公司曾采取的行动。打电话询问他们，阅读相关的资料，亲自拜访他们，尽量以最快速节约的方式向他们学习。
第六，修正错误。将从其他公司所学到的东西切实实行，通过其他人的经验，使你的解决方式更加充实。
2002年12月，国家经贸委发布公告，公布了国家级企业技术中心2002年评价结果，经综合评分，万向集团技术中心获94.1分，名列第三，被评为全国优秀技术中心。此次评价是由中国科学院评估研究中心根据国家经贸委委托，对全国289家国家认定企业技术中心2002年度工作情况进行初审、核查、计算与分析后，经国家经贸委审核确认而最终发布的。
万向集团技术中心于1996年被国家经贸委、国家税务总局、海关总署联合认定为国家级企业技术中心时，其他大多是国有大厂、军工企业，民营、乡镇企业屈指可数。在1999年国家经贸委公布的评价结果中，万向的排名第39位，2000年就上升到第11位，2001年，名列第10位，机械行业第1位，被国家经贸委评为全国优秀企业技术中心。仅仅时隔一年，万向再次连跨大步进入“三甲”，连获优秀。看得见的是位次的明显提升，而不为外人所知的则是万向30多年来在“科技兴厂”领域的厚积薄发，以及技术中心一以贯之的不懈努力。
“科技兴厂，前途无量”。万向从企业诞生之初的“零”科技到今天，其间走过了20余年奋斗不息的道路。其实，这也是中国乡镇企业用体力、用心力、用智力的三段式发展道路。万向创业初期从手工业、小产品做起，从农村发展起来，先天的不足之所以没能让万向湮没在浮沉的挣扎中，很大程度是因为万向与科技结下了不解之缘，以及以创新为不竭动力的后天加倍努力，也是《孙子兵法》中“重人谋而不信天命”哲学思想的体现。如果用一个人来形容乡镇企业的成长；改革开放政策是它的灵魂，市场经济是它的生命，技术创新则是它的血液。1990年，当时的国家科委主任宋健到万向视察时留下了“科技兴厂，前途无量”的题词。每当看到这八个大字，万向人就无法不想到万向在“科技兴厂”上所走过的道路。企业的发展就是要在市场上占有一席之地。要得到社会的认可，就必须向社会提供品质优异、价格合理、方便实用的产品。循着这种思想，万向人从创业初期开始就在方方面面的工作中体现了对科技的重视。经过数十年的积累、摸索，在90年代，形成了科技工作体系，并在以后的工作中不断提高、改进和完善。从第一只“钱潮”牌万向节总成的研制成功至今，万向的“钱潮”产品品种和结构都已由单一化向多元化、系列化方向发展，从零件、部件到系统部件的模块化配套发展，万向的企业也从当年的小小铁匠铺发展为国家120家试点企业、全国520户重点企业之一。这其中经历过“进”与“退”的矛盾，经历过“生”与“死”的抉择……今天再去回顾所经历的风风雨雨，企业从创业到发展，从小到大的艰辛的同时，万向人深深感受到技术进步对企业发展的巨大影响和作用。产品质量是企业的生命。1992年，在很多企业尚不清楚“研发机构”为何物的时候，万向就组建成立了技术中心，明确了以技术中心为核心部门，以运行机制、投入机制和激励机制为保障，下设研究开发中心、检测中心、科技情报中心、计算机中心、科技管理中心和8个产品研究所的“一三五八”企业技术创新体系。
1996年，经过四年的发展完善，万向集团技术中心被国家经贸委、国家税务总局、海关总署联合认定为国家级企业技术中心，万向的科技发展也进入了一个崭新的阶段。此后，国家级技术中心在万向的每一个重要发展阶段，都扮演着不可替代的重要角色。很多人误以为凡制造业都属劳动密集型产业，其实业内人士都清楚地认识到，真正优秀的制造业应该是“劳动+技术+资金”型的产业，尤其是后两者缺一不可。这许多年来，万向通过科技攻关，继续不断地提升产品技术和品质档次。仅2001年，全集团就完成了62项科技攻关项目，实现经济效益2.08亿元；新产品、新品种设计投产902个，销售收入10.4亿元；至今为止，集团共有5项国家火炬计划、18项国家级重点新产品、3项国家创新基金项目，省、市级新项目百余项；50万支等速万向节技改项目被评为“九五”国家技改优秀项目；集团第三代轮毂轴承单元项目列入国家重点新产品计划；30万辆制动器项目、发动机滚针轴承和轿车轮毂轴承单元列入了国家重点技术改造“双高一优”项目。目前，集团共有万向汽轴、钱潮特轴和钱潮机械三家国家级高新技术企业，四家省级高新技术企业。
近两年来，万向围绕“l+2+2+1”市场战略目标，系统零部件主机配套步伐加快，国内十大主要汽车主机厂业务增长80%以上。围绕主业市场规模的扩大和市场占有率的提高，充分发挥万向的资本、技术、管理等综合实力，通过实施兼并、收购与重组，加快实现与国内主机厂家的同步发展。自2003以来，新组建了万向哈飞、万向海南马自达、万向奇瑞、万向昌河汽车四家汽车底盘系统公司，以及南京万向传动轴、淮南万向特轴。这其中无不浸润着技术的能力。
产品是企业的生命，质量是产品的生命。一个企业丧失了质量声誉，就丧失了它存在的价值。尤其是汽车零部件产品，质量更直接关系到人的生命安全。万向一直以来以市场为导向，以科技为先导，以“零缺陷”为目标，以最好的产品质量面向市场、面向顾客。
熟悉万向历程的人一定还记得，1980年那卖到废品收购站的3万套不合格万向节，那是多么的“刻骨铭心”。从此，“质量”二字深深烙在了所有员工的心头。1986年，企业被评为全国质量管理优秀单位，荣获金马奖，以及后来荣获的国家质量银质奖，农业部质量管理奖，以后又通过了ISO9000、1S9000质量体系认证，这些都已是后话了。2001年，客户反馈，由万向开发、为欧洲福特汽车公司配套的转向系十字轴产品，不良率为“0PPM”，即供货百万余，质量均为“零缺陷”。
技术中心一直承担着万向“踏实工程”的实施。为更加严格地按技术标准把关各生产环节，力争把产品质量问题完全消灭在生产的过程中，由技术中心牵头，1999年，万向集团汽车零部件实验室正式建立，200l年，获国家认可。该实验室出具的实验报告将被全球45个国家的实验室认可委员会认可。这不仅使集团拥有了日臻完备的检测和实验手段，为稳定和提高产量、巩固和扩大市场奠定了扎实的基础，而且标志着集团检测水平上了一个新的台阶，与国际接轨又迈出新的一步。实验室围绕集团的整体战略目标，以市场为导向，从软、硬两个方面着手抓自身建设，在原有传动轴系统实验室的基础上，先后引进了四方机、高清晰度金相显微镜带图像分析系统、高精确空三坐标测量机、臭氧仪、拉压力实验机，以及10多台轴承寿命试验机和模拟试验机，初步形成了汽车传动轴总成、汽车万向节十字轴总成、轿车等速驱动轴、汽车筒式减震器、轿车轮毂单元刀类轴承、材料等系统检测实验室能力。几年来，实验室已出具了数十份实验报告，其中有为出口美国麦可乐公司的万向节产品，为国内一汽、二汽配套的产品，还有为替代进口产品所做的路试报告等。由于万向集团已具有国家级实验室的身份，出具的试验报告具有公正性、规范性、有效性和权威性，可为各企业的配套工作提供强有力的质量检测保障。
（三）万向集团标杆管理的实效
标杆管理之所以能风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它是企业评估自身信息化绩效的工具，可以帮助企业寻找自己在开展信息化工作中所存在的不足，并找到正确的方向、步骤、工具和方法；它是企业持续改进信息化工作的工具，可以帮助企业节省大量的开支，避免失误，为企业建立一种动态测量整体及各部门信息化投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进企业信息化绩效的目的；它是企业增进学习的工具，可以帮助企业增进学习，克服不足，成为学习型组织，还可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
标杆管理虽然很有效，但实施中往往容易出现偏差。首先，企业在开展信息化过程中所采用的标杆管理方法是企业的一种长效管理，不应该是一种短期行为，应该变为企业的日常活动。其次，标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面，贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。再次，国际经验表明，随着信息化及学习活动的逐步推开，企业可能会有短暂的效益下降现象，可能会有各种反对意见。只要方向正确、方法对头，就不要半途而废，企业主要领导应该坚定信心，坚持循序推进。最后，不能把实施信息化仅仅看成企业单独的活动，有必要把整个供应链甚至自己的竞争对手团结起来，才能找到最佳的信息化之路。
技术创新是企业的核心竞争力，而技术中心是创新的核心，其宗旨是国际性、超前性和整体性。国际性即对集团横向外部发展具有国际性；超前性即对集团的整体深度发展有超前性；整体性即对集团各部分发展具有整合性。这正是当年为提高企业技术开发与创新能力，增强企业竞争力，促使企业成为技术开发主体而成立技术中心的初衷和希望。从这种意义上说，以质量为核心的标竿管理是提升企业技术创新能力和国际竞争力的前提。
十年来，按照当初的规划，通过产品创新与工艺创新相结合，模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式，万向集团实现了“开发研制一个产品系列，生产经营一个产品系列，并及时淘汰落后的产品，通过产品开发不断调整产品结构”。这种创新不是盲目追求技术的高、精、尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进、消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。通过邀请国外科技人才、在国外设立技术研究中心或项目研究小组，从事具有国际先进水平项目的研究开发和信息收集工作。设在美国的万向北美技术中心，地处代表汽车行业最高技术水平的前沿，从事着集团现有产业高新产品的调研与开发，资料与信息的搜索与反馈，跟踪分析；合作伙伴、竞争对手及其产品。由此，真正开始建立起了新产品开发、技术储备、课题研究三位一体的技术开发机制，保持情报、高新技术研究和产品开发同步运行，协同作战，保证了技术创新的高效、有序地进行，形成了短期开发、中期储备和长期研究的项目创新格局。
万向集团根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，拥有自主知识产权，提高自身未来的核心竞争力。目前，自主研发的产品主要有：汽车制动防抱死系统、液力变矩器、悬架系统、橡胶纳米材料改性、福特传动轴等。这些产品都已进入产业化并进入主机厂的配套生产线。2000年，万向在美国收购了世界上万向节专利最多的舍勒公司，而成为该产品世界上拥有最多专利的企业。在继20世纪80年代由于专业化、精细化和品质化，万向集团创下了万向节产品的企业标准即行业标准之后，2000年，技术中心起草修订了中华人民共和国行业标准则JB/T1255——《高碳铬轴承钢滚动轴承零件热处理技术条件》和JB/T881——《滚动轴承零件渗碳热处理技术条件》，并经中国机械工业联合会公布，于2001年10月1日正式实施，时至今日，万向集团拥有的发明和实用新型专利就有158项。在刚刚揭晓的首次中国自主知识产权100强企业排行榜中，万向钱潮名列第9位。
二、以世界一流强手为标竿，实施人才强企战略
经济全球化的发展，使中国企业在自己的家门口就直接面临与世界一流强手的对抗。据统计，世界500强企业中，已有400多家进入中国，他们中已有不少直接把企业和研发中心设在中国。万向集团为保持技术与国际领先水平同步，他们与国内外著名企业、大学和科研机构通过各种合作方式建立了近10个研发机构，并与著名跨国企业铁姆肯公司、德尔福公司建立了优势互补的竞合关系。1997年，万向节产品进入通用汽车公司装配生产线；1999年，传动轴产品又出现在福特汽车的流水作业线上；2001年，收购了在纳斯达克上市的美国UAI公司，构建了自己的国际化研发、生产和销售平台。整合全球科技资源，进行卓有成效的合作创新，大大提高了万向集团的技术创新能力和国际竞争力。
以技术中心为核心，通过多年的引进培育，万向集团构建起了人才高地，拥有专职研究开发人员170余名，其中博士10名，硕士23名，企业中专以上学历人员已达4000人，各类技术人才1900余名，基本形成了一支专业门类齐全、业务能力较强的专业科技队伍。2000年，经国家人事部批准，万向集团企业博士后科研工作站正式启动，到今年累计有进站博士10余名，对汽车安全气囊、全球定位系统（GPS）、汽车零部件及底盘系统KBE自动变速箱等14个重点高新项目进行了预研究，并都取得了阶段性成果。科技以人为本，正是因为拥有这样一大批高素质的优秀专业人才，使万向集团不仅成为国家863计划CIMS应用示范企业，还成为全国CAD工程应用示范企业。有了技术创新作后盾，市场越大越不怕，企业走上了技术创新与效益挂钩的良性循环道路。过去，万向人曾经提出不要因为价格问题而失去市场，那是因为万向集团始终保持高质量、低价格的优势；现在，万向人理直气壮地再次提出，不要因为技术问题而失去市场，因为万向集团的技术代表着中国，因为万向人有信心也有能力把专业技术做到世界一流。
拥有内育、外引的各类专业人才及多项自主知识产权，构筑了万向集团宽大、稳固的技术创新平台，集团年开发新产品、新品种上千个，完成科技攻关项目200余项。从这里，有汽车防抱死系统等具有国际、国内先进技术水平的产品正源源不断地推向市场。依托技术中心，万向集团正在形成自己独特的“技术孵化新产品、新产业”的产业扩张模式。
科技是一个宏观的题目，从企业运行来看，技术对生产的支撑、对质量的保障、对盈利能力的潜在作用发挥、对万向集团未来发展的支撑，都有着巨大的作用。对一家企业来说，科技是其核心价值体现的核心部分。随着中国加入世界贸易组织和集团的发展壮大，万向集团要真正维持其技术竞争力和生命力，拥有自身的知识产权体系是至关重要的一环。2000年9月，在万向集团原各技术开发体系基础上，集团全资组建了具有独立法人地位的万向研究院，注册资本两亿元。作为核心的知识产权体系，万向研究院的建立与完善，对培植万向集团未来的核心竞争力和生命力具有重要作用。
万向集团技术中心成立之初确立的“一三五八技术创新体系”，经过十年的运行，不断修正和完善，目前已发展为“一二三五七技术创新体系”，即以万向研究院为技术创新体系的核心，以两个结合，即技术与客户的结合、内部资源与外部资源的结合为目标和出发点，辅之以投入、运行、激励三个机制，下属5个分中心和7个专业研究所，形成了多层次的技术开发体系，将技术开发重点转移到以系统集成技术为主流的模式，以促使企业培育自主核心技术，增加企业在国际市场竞争的优势，确保企业在国际市场中的主导地位。
按照体现作用、发挥功能有效性，最终实现价值和成就的预期计划，万向技术中心走得扎实而稳健。以既得成绩和地位为新的起点，发挥万向人的聪明才智和无限潜力，相信这些目标会一步一步地实现，最终形成与“万向制造”配套的“万向技术”，并将在一定领域内具备足够深远的影响力。万向集团的科技发展之路告诉我们一个道理：哪怕条件再差，环境再恶劣，只要下定决心，看准目标，付诸实施，就一定能成功。按照“走新型工业化道路”的要求，万向人不信“谋事在人，成事在天”宿命论，要让“重人谋而不信天命”的积极思想重新焕发出时代的光芒。
根据罗伯·坎普在《标竿管理，寻找造成卓越绩效的产业最佳行为》一书中的定义，所谓“标竿管理”是一种积极主动的过程，以循序渐进的方式，取得极为出色的表现。诚如坎普所言，“标竿管理迫使组织调查产业中其他公司的最佳行为，并将这些行为融入组织的运作过程中。遗憾的是，不当的比较会让许多人产生挫折感。我不希望我的读者受挫，所以我想先解释错误的比较方式，再解释正确的方式”。
进行标竿管理者，通常会先联络几位顶尖的沟通顾问，以及他们自己认识的相关从业人员和同行，从这些门路列出一张沟通管理表现广受肯定的公司名单。联络名单上的公司内部负责沟通的员工，解释他们的计划，亲自拜访这些所谓杰出的公司。登门造访，与高层沟通、与员工会面，参观公司的正式沟通渠道，包括阅读刊物、浏览企业内部网路、观赏企业录像带和企业录制的节目。太专注于想知道其他公司怎么沟通，却没有把重心放在“应该如何解决自己的沟通问题”，常常会出问题。
就许多方面来说，沟通管理做得好的公司和表现平平的公司做的事情都差不多，因为可采取的行为、方法、技巧、程序、活动、计划、渠道和解决方案并不多，也没有一套《最佳沟通行为解答篇》专门给想掌握最佳沟通行为的人。这些公司只从事他们擅长的事情，然而，他们不仅在沟通管理上表现出色，在许多方面的表现也都相当优异。
3M公司，是从事矿业及制造业的美国公司，1902年成立于明尼苏达州，是世界著名的多元化跨国企业。3M公司素以标竿管理为特色，以勇于开拓、锐意创新而著称于世，产品达6万多种，年销售额超过160亿美元。3M目前所服务的市场包括工业、通信、汽车、医疗、商业标识、交通及安全、电子及电力、商业及家庭清洁、办公及文教用品等。3M的先进技术和产品包括3M Volition光纤网络及光纤、铜缆布线系统、3M全系列光、电缆接续、保护及测试产品、符合信息产业部试行标准的3M RICOMTM系列光纤网络自动监控及报警系统，等等。3M的行为和沟通管理表现平平的公司其实并没有什么两样，只是3M一向十分重视员工与革新，公司的领导者明白让资讯充分流通，才能产生推出新产品所需的创意，迈上革新的大道。这种价值观孕育了有效的沟通过程，也营造出绝佳的执行力。而表现平平的公司常在实施某个沟通程序或措施一段时间之后就弃置一旁，或是不愿投入更多的时间、精力或资金来加以完成。其实，这就与做任何事情一样，成功多半是因为绝佳的执行力，而不是靠某些神奇的手法。
仿照成功组织的行为，或是套用其他组织用过的技巧常常不会成功，因为在某种文化、组织架构、产业或特定的营运环境下行得通的方式，在其他情况下不见得行得通。许多曾去密苏里州的春田市研究春田再造的人也许学到不少经验，史塔克的企业大赛中确实有大量实际可行的想法可供企业主学习，但是，依照春田再造的模式，把史塔克的理论套用在他们自己的组织上往往是行不通的。为什么？因为他们没有史塔克。
另外一位打算运用标竿管理的主管，拜访在这方面表现出色的摩托罗拉公司，她说：“他们在这方面的确做得很好，但是，当我回到办公室、坐在自己的办公桌前时，突然灵光一现：‘其实他们做的事情并没有什么特别，报章杂志里面都曾提过，他们只是采用了最适合他们的企业文化和体制的项目，并没有什么特别的花招。’”
其实，这些公司并没有什么值得一看的，因为参观一家出色的沟通公司和参观玛斯的糖果工厂、看他们把M & M巧克力着色不一样，也不同于参观丰田汽车在肯德基州庞大的工厂里的车体焊接线，看机器人把Camry的各个部分焊接起来。
因为沟通管理得当的公司是靠管理沟通的“过程”，而不是靠沟通产生的“东西”取胜。他们和一般公司做的事情没什么两样，不同的是做事的方式。
当大家研究邮购商宾恩公司（L. L Bean）时，研究的是他们所专精的订单处理和挑选仓库地点的部分，而不是研究整个公司。当大家研究丰田汽车时，研究的是丰田世界级的制造系统，而不是整个公司。
同样地，要找寻沟通的标竿时，不是研究当纳利这家公司，而是研究他们如何提升宾州的亚伦镇工厂的绩效。不是研究摩托罗拉这家公司，而是研究他们如何将沟通专案委外处理。也不是研究梅约医学中心这家公司，而是研究他们如何以一套可行的专业服务模式来架构他们的沟通部门。不是研究吉悌电信这家公司，而是研究他们如何运用电视实施远程教学。同样地，要研究的是美国电报电话公司的沟通评估程序、全州保险对沟通与绩效的相互关系、欧文斯康宁协力合作的环境、西南航空招募员工的流程，或是丽池酒店的新进员工训练方案。
许多无法跻身最佳沟通管理名单上的公司，经常在某一两个方面表现特别出色，甚至超越群伦。因此，最好的标竿管理，是把注意力放在其他人如何解决类似的问题上。
因此，向标竿企业学习的关键，在于要明确定出想改善的事项，也就是找出确切的问题，并寻求具体的解决方式。也许这样做比较困难，但是，对你的公司会更为适用。
定点赶超是对标竿管理的进一步发展，也称基准化或标杆瞄准，如今成为国际一流企业竞相采用的一种竞争战略。菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而定点赶超是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导定点赶超学习思想与经营模式的施乐公司总裁认为：“定点赶超是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。定点赶超实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”显然，经营者眼里的定点赶超，是一种以比较、衡量产品、服务和经营管理为基本内涵的学习与发展过程。
定点赶超作为企业战略计划的工具之一，其基本做法是：在业内寻找一个最佳竞争对手或最佳实践者，模仿他的一些最好的做法并改进之。在第二次世界大战以后，日本人勤奋不懈地贯彻定点赶超，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。这一方法使得日本国内迅速崛起一批世界级的企业。不仅如此，亚洲“四小龙”的崛起的过程也是大同小异。香港在其发展过程中，大多数香港商人并没有对其经营操作加以深刻研究，仅是对着欧美的企业定点赶超，就有了奇迹的发生。施乐于1979年在美国率先执行定点赶超。施乐买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，从而在复印机上重新获得竞争优势。今天，诸如美国电报电话公司、国际商用机器公司、柯达、杜邦、摩托罗拉等许多公司都把定点赶超作为他们的标准工具使用。
在中国，此类做法已不是什么新鲜的做法，新中国成立初期，一切都对着苏联老大哥定点赶超。当然，今天我们讨论的不是这些，而是企业的定点赶超。国内的一些企业如海尔曾称要做中国的松下，海信要做中国的索尼，巨人集团最初是要做东方的IBM的，还有一些企业要做中国的菲利浦、中国的耐克，等等。网络企业就更多了，搜狐是对着雅虎，8848珠穆朗玛（世界第一高峰）理所当然的对着Amazon.com（世界第一长河），362首都在线对着AOL美国在线，等等。以至有人戏称中国的网络企业是C2C（Copy To China）。这些就算是定点赶超的做法吧。不过要把定点赶超当成企业经营战略来对待，有标准竞争分析，建立科学的定点赶超计划，并有严格的执行，中国企业就只得对着美国和日本的企业虚心学习了。定点赶超的基本步骤：一是确定定点赶超项目；二是确定衡量关键绩效的变量；三是确定最佳级别的竞争者；四是确定最佳级别对手的绩效；五是衡量公司的绩效；六是规定缩小差距的计划和行动；七是执行和监测结果。
三、采用“标杆管理”的方法、意义和启示
以信息化带动工业化，实现产业升级、结构调整和国民经济的跨越式发展，是在世界经济日益网络化、全球化的大背景下，我国经济、社会进一步发展的关键战略举措。
企业信息化是国民经济信息化的主要内容之一。我国“企业信息化水平测评指标体系（试行）”已经公布。为了配合企业信息化水平测评指标体系的进一步研究、实施，在企业信息化推进过程中采用“标杆管理”方法，切实、有效地推进我国企业信息化工作，避免重大的战略性失误，是非常必要的。
国家要求国有大中型企业积极开展国际标杆管理，用市场化方法，循序渐进地推动大型企业集团的建设。可以说，在企业信息化推进过程中采用标杆管理方法，既有科学的理论依据，又有成功的实际案例，还有强大的政策支持，因而具有现实的必要性和可行性。
万向集团公司董事局主席鲁冠球的企业从一家乡办的农机修理厂到一家在8个国家开设24个海外分公司、构建成涵盖50多个国家和地区的国际营销网络的跨国集团。这其中的时间跨度、规模跨度、区域跨度，让所有的人都感觉出它沉甸甸的分量。之所以创造出如此的伟业，采用“标杆管理”的方法功不可没。
在万向集团的展示室里有两张有趣的图表：一张是万向管理模式演进表，从20世纪70年代家庭作坊式和直线职能制管理，到80年代总厂式管理、进而到90年代设董事局以后的集团化管理，一直到现在推行的改进型M型管理模式，都体现出万向集团一步步向国际化、现代化先进管理推进的足迹。而另一张图表，则表示随着企业效益增长，职工收入提高的情况。70年代，万向厂日均创效益万元，职工年收入最高也达万元。80年代，万向厂日均创效益10万元，职工年收入最高也达10万元。90年代，万向集团日均创效益100万元，职工年收入最高的也有上百万元。到2009年，万向集团希望日均创效益千万元，也希望有职工年收入达千万元。每10年效益添一个“0”这不只是理想。
民营企业的发展是大势所趋，现在浙江民营企业已占全部企业总数的80%以上。温州甚至达到99%。国家只要抓住那些真正体现国力的特大企业就行，没有必要把所有企业都“套”在自己身上。万向集团现在是“在外国人的土地上，用外国的资源做外国人的老板，赚外国人的钱”，万向集团目标是力争进入国家30～50家具国际竞争力的大集团公司行列。
产品是企业的生命，质量是产品的生命。一个企业丧失了质量声誉，就丧失了它存在的价值。汽车零部件产品的质量直接关系到人的生命安全。所以，万向集团一直以来以市场为导向，以科技为先导，以“零缺陷”为目标，以最好的产品质量面向市场、面向顾客。严格地按技术标准把关各生产环节，力争把产品质量问题完全消灭在生产的过程中。以质量文化提升集团公司的技术创新能力和国际竞争力。技术创新是企业的核心竞争力，而技术中心是创新的核心，其宗旨是国际性、超前性和整体性。实施标竿管理通常包括落实标准标竿管理、流程标竿管理、结果标竿管理。值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正该见贤思齐的对象，以至于不能发挥标竿管理的真正效果。
“标杆管理"由施乐公司首创，起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额直线下降。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标管理，重新夺回了失去的市场。目前，标杆管理已经成为全球通行的有效管理方法。美国生产力与质量中心认为，标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。可见，通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。应当说明的是，对标研究的所有阶段都是相互贯通的，而且是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考，必要时还需要借助外脑和外部专门数据库，以便产生科学有效的结论，避免失误。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电话电报公司、柯达公司、福特公司、IBM、施乐公司等。国内采用标杆管理获得成功的企业也已不乏先例，如，中国海洋石油总公司等。
“标杆”分为“标杆企业”和“标杆值”，其中，“标杆企业”是指在同行业、同规模、相同发展阶段情况下与其他同类企业相比，在信息化方面有某些特色、有一定的先进性的企业，作为标杆库的成员，用来构造“标杆值”表，而“标杆值”是专家组根据一组“标杆企业”的信息化参数值综合确定的，通过与标杆值的差别来计算、判定待测企业的信息化指标水平。标杆按地域又分为“国内标杆”和“国际标杆”。它们都是动态的，定期或不定期更新的，以逐步改进测评精确度和不断反映信息化水平的整体进步。
采用“标杆管理”给我们的启示是：
第一，正确选择“标杆企业”。
（1）国内标杆企业。通过企业自荐，省（市）、部委、供应商、媒体、专家推荐等方式，在全国范围内寻找、推荐，建立一个由数万家企业构成的优选企业样本库，以此为基础，通过进一步的筛选、评比、择优，选择一批国内标杆企业，构造出“中国企业信息化标杆库”。
（2）国际标杆企业。广泛收集资料，或请恩科公司、IBM、微软公司、惠普公司等国际知名企业，以及媒体、专家等推荐，提供线索。可以在国内标杆方法试点成功实施的基础上逐步推行。
鉴于中国企业自身及其所处环境的特殊性，寻找并建立国内标杆应是我们现阶段的首要目标。以使我们的信息化更有针对性，工作更加踏实、有效。国际先进企业是我们达到信息化的长期目标所应参考的对象。
第二，推荐“标杆企业”的准则。
（1）企业主要领导的信息化观念正确，围绕“效益、竞争力、网络能力”展开信息化，并与企业发展战略相配合，最终实现企业的管理和文化变革。
（2）信息化投资战略和力度适宜，信息化投资的技术方向正确，信息化投资的规模、占总投资的比重、年均增长速度与自身所处的“行业/规模/发展阶段"和实力相称。
（3）在信息化各要素之间有很好的配合，信息化基础设施、应用、人才、信息资源、硬/软件、应用系统之间相互协调，故障/闲置少，资源共享程度高。
（4）灵敏度高，能及时更新竞争对手、行业、客户、供应链及网页信息，决算时间短，资金周转快，对外反应速度快，创新能力强。
（5）企业内部关系融洽（领导—职工、职工—职工、部门—部门），企业组织结构有扁平性，企业主要领导有利用信息的习惯，企业有良好的信息管理制度，企业内部有鼓励创新、学习的措施，有较多的外包、合作项目，企业内部易于开展跨部门合作等。
第三，实施企业信息化标杆管理应注意的事项。面临跨国企业在中国的迅速发展，国内企业不再画地为牢，组织学习、不断变革逐渐被提到战略高度。与西方先进企业作为交流、学习的“标杠”，学习先进的管理经验，可以使我们少交很多“学费”。但拿来的不一定是合适的，如何吸收、如何创新适合自己的管理模式还需要企业自己的“领航人”来领悟。传化集团董事长徐冠巨对《中国经营报》采访所谈可能对如何竖立“标杠”有新的意义。“有人把中国企业赶超西方比做新时期下的“龟兔赛跑”，作为“乌龟”的中国企业，如何才能追上如跨国公司等机制健全的“兔子”？做企业，犹如做人，要有危机感，时时都应该勤奋。我觉得对于一个企业来讲，快与慢本身并没有一个绝对标准。我觉得是不是将来能成为兔子并不重要，主要的是把现实的事做好。其实，大家都明白，再好的企业，可能也有关门的那一天，我们现在的努力就是让它存在长久些。就像有些人每天都要起来锻炼一样，无非就是为了让自己健康一些、活得长久一些。我对一个企业的评价标准就是，看他今天所做的一切能不能帮助企业多存活一天。企业发展并不一定非要给自己设定一个什么标杆，非要在多少年之内追赶上某某企业，最重要的还是要关注企业目前的生长状态是否健康，企业的规划是不是有利于企业的长久生存。学会从历史的角度、用分析的眼光看人家，找到差距，找到这种差距的时候也就找到了我们发展的方向。如果我们做企业只是为了赚钱，或盲目地追赶某个目标，就不会认真地去做企业的设计、规划，而可能陷入一种狂热，只按照自己想像的方向去做。只有当你把做企业当做一种事业、一个长久的过程来看时，才会为企业做出合理规划。
对标研究的所有阶段都是相互贯通的，而且是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考，必要时还需要借助外脑和外部专门数据库，以便产生科学有效的结论，避免失误。