当前各国企业的跨国、跨文化的各类活动日益频繁，集团公司的营销文化与品牌经营随着不同文化背景人员的跨国经营与日俱增，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化的趋势日益呈现在世人面前。集团公司如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。
驾驭文化差异是各国企业、跨国公司走向经济全球化时面临的巨大挑战。跨文化的能力不仅对国际关系相当重要，对专业人员、经理或技术人员的成功来说也是如此。在经济全球化的发展趋势下，有效的跨文化关系对改进工作表现和提高生产力具有重要意义。跨文化管理有狭义和广义之分：狭义的跨文化管理是指不同国家之间文化差异的融合；广义的跨文化管理是指特定时期内某一地域中的不同人群、不同地区之间的人群、同一组织或不同组织之间的人群、同一行业或不同行业之间的人群、同一文化或不同文化历史背景条件下形成的管理思想、思维方式、行为方式（包括营销方式）、观念、意识之间的融合。
一、品牌战略与“贴牌”
企业跨国经营中品牌战略的选择决定着企业跨国经营管理的基本方式和路径，是企业跨国经营总体战略的重要组成部分。许多集团公司通过OEM（Original E1uipment Manufacturer，原始设备制造商，基本含义为定牌加工，俗称贴牌生产）的方式，使产品走向国际市场，创出了另一条跨国经营的成功之路。当前许多集团公司运用的“贴牌”战略的含义有了很大的延伸，它给我国企业带来了难得的机遇，同时也对企业的长期发展提出了种种挑战。
（一）家电集团公司的营销文化和“贴牌”
OEM在我国已十分普遍，据统计，我国家电企业约有90%在做OEM。作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标，美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单；菲利浦集团停止手机生产，将生产车间移至中国。一系列的信息表明，OEM正大步进入中国，贴牌战略很有可能成为我国企业走向世界的一项战略抉择。
中国企业在与外国公司的竞争中，究竟是应该创牌还是贴牌（OEM）。通过对跨国经营活动比较早、取得了一些成功经验的企业如海尔、海信、科龙、长虹集团等的调查，得出的结论是：企业应该因“企”制宜，根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，做出不同的战略选择，或实施创牌战略，或实施贴牌战略，或实施创牌与贴牌并举的战略。
以海尔集团公司等大型企业为例，张瑞敏提出的第一个口号就是“企业文化先行”，他以著名的“砸冰箱”事件推行他的“质量文化”和“营销文化”理念，被人誉为中国企业“文化贴牌”的第一人。在与跨国公司的竞争中，不断增强企业实力，一步步创出国际知名品牌，跨入世界100著名品牌的行列。创建国际知名品牌是海尔追求的目标，海尔名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的过程，这也是海尔从创中国名牌到创世界名牌的过程。外国跨国公司在抢占中国市场的过程中，大都经历了一个从技术输出到资本输出再到品牌输出的过程。在世界进入21世纪的今天，经济全球化的过程也必然是品牌全球化的过程。当企业的品牌发展成为世界名牌时，就意味着更加广阔的市场、大批忠实的顾客以及良好的企业与国家形象。
我国微波炉中的龙头老大格兰仕很大程度上是靠“贴牌"壮大起来的。以OEM方式为欧美大量加工生产微波炉极大地提高了格兰仕的技术与管理水平，迅速地降低了单位产品的生产成本，为在国内市场打“价格牌"提供了成本基础。对于委托企业来说，“贴牌"不失为在短期内迅速占领市场的良好选择。我国家电产业是国际化程度最深、竞争最为激烈的行业之一，在这个领域里，新技术层出不穷，市场变化难以预测。而按现有市场开发产品，定位市场，很可能因新技术的出现、新的替代产品的诞生而导致产品市场中途夭折，市场寿命周期缩短，盲目上马生产线可能会犯战略性错误。“贴牌"是有效降低风险又不失掉市场的良好选择。总之，如果运用得当，“贴牌"对于合作双方都是有益的。我国企业应通过贴牌战略尽可能地降低企业的经营风险，并防范OEM的固有风险。为降低经营风险，我国企业在OEM的具体方式上应有所创新。格兰仕创造的“OEM"，不仅采用OEM购买方的品牌、原料，连生产设备也由购买方提供，这就又避免了一个固定资产贬值的风险。为防范过度依赖购买方的风险，我国企业除加大科研和市场开拓力度，建立自己的品牌外，还应一仆多主，防止海外企业控制上游企业或截断下游渠道，导致我国企业的产品市场逐渐萎缩。
以格兰仕集团公司为代表的一批新兴企业，充分发挥企业的比较优势，通过贴牌的方式，使产品走向国际市场，创出了另一条跨国经营的成功之路。格兰仕认为，丰富而廉价的劳动力是中国企业所独具的资源优势，这决定了中国的企业在生产制造方面具有很大的发展空间。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心正不断外移。中国如果不抓住这个机遇，就会错过发挥自己比较优势的大好时机。日本、韩国在第二次世界大战后也是从制造业起步，最终成就了现有产业的发展。同时，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平以及国内产业的资源状况。在市场经济体制和当代社会化大生产的条件下，企业之间必须讲求协作，讲求配套。格兰仕的目标是融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。当前，外国跨国公司在组织结构方面大多是哑铃形结构，两头（研发、营销）大，中间（生产制造）小。格兰仕以两头小中间大的橄榄形结构，迎战跨国公司的哑铃形结构，体现出我国资源方面的特点，突出企业的竞争优势。把劳动密集型的制造业作为向世界知名企业发展的跳板，最终将引导企业走向成功的彼岸。
（二）服装制鞋业的贴牌战略及其利弊
以青岛双星、宁波雅戈尔、杉杉集团为代表的一批企业，将贴牌与创牌两种战略紧密结合，成功地创建了“第三种模式”。所谓“第三种模式”，是指企业在不同的市场使用不同的战略，即在美国市场上实施贴牌战略，在其他国家实施创牌战略。随着耐克、阿迪达斯、锐步等众多国际名牌大举进入中国市场，双星的国际化经营不得不在国际、国内两个市场上同时进行。在品牌的运作上，双星集团实行的是创牌与贴牌并举的战略。在国际市场上，双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区。其中80%出口到美国，出口美国的产品多采用贴牌方式，在销售过程中使用沃尔玛、派利斯、EXO、菲拉等国际品牌。在国内市场上，双星旅游鞋的市场综合占有率、销售份额、市场覆盖面分别为18.86%、23.87%和15.51%，均居全行业第一位，大大领先于国内其他品牌和洋品牌。双星集团的做法，体现了战略的灵活性，不失为一种成功的探索。
战略本身并没有好坏之分，关键在于是否能因“企”制宜，根据自身的特点，提高企业的竞争力和执行力，指导企业走向成功。我国幅员辽阔，人口众多，地区之间经济发展不平衡。由于企业所处的环境、地域、行业各不相同，自身的历史、特点、优劣势不同，不可能采取统一的模式，多种模式并存是长时期内中国企业在跨国经营战略选择上的客观必然。在市场经济体制下，只有企业才是真正的行为主体，它们有能力根据自身的条件去选择适合自己特点的发展战略和国际化经营的道路。
将用自己的设备和原材料与他人的品牌和知识专利相结合，产品的利润就是委托方支付的加工费。由于中国缺乏有竞争力的品牌、自主知识产权不多，劳动力廉价，所以，国外知名厂商在中国大多进行贴牌生产。浙江块状经济具有的配套能力、原材料成本、灵活的市场机制、配件物流等方面的优势，成为外商贴牌生产的首选。在德清县大大小小300多家服装企业中，贴牌加工的企业占了半数以上，其中包括年销售额在500万元以上的28家服装企业。浙江星罗棋布的块状经济中，贴牌生产是一种非常盛行的生产方式，在外贸领域尤为突出。1995年，雅戈尔在日本全类注册了服装鞋帽等13个品种的“雅戈尔及Y图"商标，同年，杉杉集团在香港注册了“杉杉FIRS"商标，之后又连续在澳大利亚、加拿大和新加坡注册了商标。作为全国品牌商品出口名城，宁波市到2003年年底境外注册商标达到了10723件，比2002年新增了415件，品牌注册企业达111家，注册国家和地区达80多个。慈溪也有20多家企业拥有了286张国际“名片"，不仅提升了企业的知名度，更重要的是为企业发展提供了更广阔的前景。近两年来，随着外向战略的实施，企业“走出去"的步伐越来越大，到国外打自己的品牌成为企业越来越强烈的愿望。温州奥康鞋业坚持以“品牌"打开出口之路，近年来，先后在50多个国家和地区注册了商标，产品出口到了亚洲、欧洲、美洲、非洲的20多个国家和地区。奥康集团有关人士表示，针对国外市场，奥康坚持在抢占市场份额的同时，更注重品牌的营销。
“万里马品牌文化研讨暨代言人签约仪式新闻发布会"、“卡丹路2004春夏服饰展示暨招商会议"在浙江义乌大陈相继举行。经过20来年的发展，大陈已有衬衫企业900多家，日产衬衫50万件，成为国内重要的服装外贸出口基地和品牌汇聚之地，沃尔玛等一些国际零售商也纷纷来此下单。在义乌大陈，随着市场经济的发展和竞争的日趋激烈，越来越多的服装企业结合自身的实际，开始加入到品牌虚拟经营的行列中，依靠“中国衬衫之乡"和“浙江义乌"的名气，打造品牌优势。
在大陈，传统的运作方式普遍存在于众多的企业中，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，可能为了一件货要备5件货品，因此，库存积压就成为了企业的大包袱。而服装行业的季节划分比通常的四个季度要多得多，一个季节的服装真正的旺季往往只有半个月，此前的预测、备货、生产等各个环节的效率就显得尤为重要。因此，如果整体运作不得力，企业就容易被库存量限制住。从这个意义上来说，速度和成本对于服装企业就特别重要，如何提高企业对市场的反应速度，了解市场、满足市场以及如何尽可能地降低企业的库存成本，成为摆在企业面前的两大难题。
外包加工是虚拟经营的最初形式，这种借势策略是指企业采用“借鸡生蛋”的办法，借用外力对内外部资源进行整合，从而弥补自身生产能力的不足，实现从“无"到“有"的功效。浙江卡丹路服饰有限公司借助卡丹路皮具的品牌优势经营服饰系列，而自己并不直接生产，去年6月份开始运作至今已经建立了覆盖全国的销售渠道。这种模式正是虚拟经营的直接表现，其实质是企业对旧的生产组织模式的一次革命。
“放弃品牌本身就是一种品牌策略，它不是对品牌的否定，而是要企业重新审视自己的品牌战略，走出弱势，以价格优势构筑自己的领地赢得市场”。万里马服饰有限公司总经理陈春秋，通过为大品牌打工、大批量生产积累了相应的“打工资本"，经过一年的精心筹备，他选中了在全球23个国家和地区注册的“万里马品牌"，相邀香港影星吴毅担任品牌文化代言人，倾情演绎白领男性的精彩生活，借助虚拟经营快速走上跨越式发展道路。
所谓虚似经营，就是在企业资源有限的条件下，为了取得竞争的优势地位，企业只保留核心功能，把企业知识和技术依赖性强的高增值部门掌握在自己手里，而把其他低增值部分分化出去，通过与他人联盟达到借助外部力量、整合外部资源、弥补自身劣势的目的。虚拟经营的基本形式有五种，即虚拟生产、企业共生、策略联盟、虚拟销售和虚拟行政部门。
据中国服装网负责人分析，“虚拟经营战略"对义乌众多中小企业非常行之有效。多年来义乌服装主要进入批发市场，或出口到中东地区作为大众化消费，产品附加值与利润不高。而虚拟经营企业不用自己的生产厂，全部委托加工，自己可以全力倾注在品牌经营和管理上，可以使合作企业了解、熟悉和掌握先进技术，加快设备更新速度，推进企业技术进步，提高企业的技术含量；同时品牌运作企业则集聚了资本、市场、技术等众多有形和无形优势，用最新的经营理念和管理方法，促进企业整体运行素质的提高，有效防范市场风险，克服盲目生产导致库存积压的现象。
虚拟经营有两类合作伙伴——替自己生产的加工工厂以及替自己销售的代理商，品牌化是一场马拉松，而不是短距离急跑，义乌企业在做经营规划时，开始把眼光放在了5～10年的未来发展上。在服装行业，变化快是其最突出的特点。万里马认为，企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争，如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机。“目前服装业市场规模的扩张与有限的生产能力间的矛盾很突出，所以，我们进行生产组织形式创新，将企业的资源集中于产品设计和品牌经营上，而把企业的生产功能虚拟化，将所有产品全部外包给广东等地的10多家生产企业加工制造。不仅使企业节约了生产基建投资和设备的购置费用，还充分发挥了其他加盟厂家的生产能力。目前，万里马服饰已经实行生产虚拟化，公司将设计图纸交给生产厂家保质保量生产，产品通过义乌的营销中心辐射到全国网络”。万里马实业（深圳）有限公司生产开发部经理张国兴对在短时间内形成万里马服饰的品牌优势信心十足。
在义乌大陈，除了像万里马、卡丹路公司这样采用无工厂虚拟生产方式的企业，更多的是将部分产品外包。浙江傲哥服饰有限公司的“傲哥"商标被评为“浙江省著名商标"，现已形成“西服、衬衫、内衣"的系列产品线，吸引了多家企业为其配套生产合作。浙江一族服饰有限公司，拥有数万平方米的全新现代化生产车间与流水线，常年为国内外知名品牌企业进行OEM生产，同时运作自己所拥有的金袖一族品牌。如今一族服饰已经成为美国杜邦公司在中国的高科技莱卡纤维产品的推广合作企业之一，专业从事莱卡纤维在男性服饰领域的运用，倾力打造中国男性莱卡服饰的第一品牌。
利用大陈在服装市场的劳动力成本、经销渠道、客户资源等优势，租借某一知名品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力——“虚拟经营"作为社会化大生产的一种重要分工协作方式，将随着义乌经济全球化、知识化、信息化的出现，在更大范围、更高层次上展开。作为企业未来发展的一种方向，虚拟经营也是不断加剧的竞争使得资源共同体走上共同发展和生存的道路。
当然，贴牌战略也不是尽善尽美的。由于贴牌生产，企业缺乏自主技术，缺乏高层次人才；地区没有自己的大企业，不搞自己的研究开发，命运操纵在别人手上。曾经尝到贴牌甜果的东莞如今正处于提升自己的痛苦中，一旦世界经济不景气，东莞经济将受到致命打击。
贴牌有可能导致我国企业忽视或缺乏资源进行国产品牌的开拓：很多企业一味沉迷于OEM，为外资品牌打工，却忽视了对自有品牌的建设。从产品价值链来看，开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造环节的利润是最低的。一些跨国公司在全球范围内下订单时，往往把价格压到最低，这种订单虽然量很大，但是利润却很薄，没有上升空间可言。没有足够的资金，企业就无法完成技术创新、销售网络建设，自有品牌就会逐渐萎缩，造成恶性循环。
我国企业往往无法通过贴牌战略获得核心技术。外资品牌在中国定牌生产的产品技术含量一般都比较低，这些产品一般属于普及型产品和中低档的产品。这主要是由于国内生产厂商在短期内还很难达到高端产品所要求的技术标准，因此，也就拿不到高端产品的生产订单。另外，由于国外企业对技术的保密以防范竞争对手的需要，我国企业也很难通过OEM获取急需的核心技术。
贴牌战略模式也存在不可避免的风险。亚洲金融危机告诉我们，以贸易出口为导向的经济增长模式并非是万能的。如果技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内，只靠规模生产这样一个模式是经不起冲击的。由于过分依赖国外企业的技术和市场，一旦外界环境出现动荡，我国企业就会无从适应。
贴牌战略促进了外资品牌核心竞争力的加强，使我国企业面临更加激烈的竞争。降低成本，恢复利润，是跨国公司战略棋路上的第一步；用新增的利润为技术研发加油，是第二步。最本质的一点是，将制造环节外包转移，跨国公司就可以重新调整企业资源在价值链上的分布结构，舍弃增值潜力涸竭，食之无味的环节，集中资源做大自己最具优势的一环，打造强大精锐的核心竞争力。
二、“贴牌”与搭车
品牌的背后是文化——好的品牌和企业文化是集团公司赢得市场的关键。最高明的营销是文化营销，而文化营销才是房地产营销的根本出路。如珠江合生创展集团，就更为侧重于服务营销和服务文化。2002年，他们提出的是“合生服务提升年"，而2003年则是“诚信服务年"。还有一个是有点类似于客户营销的口碑营销，也有人称之为人脉营销，像珠江合生创展的房子，二期有30%是旧业主介绍购买的，富力则更高是40%，城建集团的则为25%。这两年，追逐“短、平、快”的地产暴利时代已经结束，文化营销开始在发展商的脑海里生根发芽。房地产文化营销就是将文化融入到房地产营销的各环节中去，它至少包含四个方面：分别是有文化品位的开发商、有文化品位的地产产品、有文化品位的物业管理公司以及有文化品位的业主，这四个环节缺一不可。而以今天看来，中国最需要呼吁的是有文化品位的开发商。中国从来不缺有品位的业主，最缺有品位的开发商。
大盘横行，文化当道。在那些已经惯见熟知的强调欧陆建筑风格、地段优势以及生活、教育配套的地产广告之外，在不同的房地产发展商那里，人们还更多地看到了诗歌、文学、艺术、模特、明星甚至总统的影子，种种或强或弱或隐或现的文化符号逐渐成了房地产发展商手中的营销方式，它们被有目的地用在了楼盘营销的不同阶段，时间或长或短，向特定的消费人群做着各种预期的心理暗示。如今的房地产市场，越品牌的房地产企业，越知名的楼盘，越能在这个市场上取得很好的业绩。而成名除了宣传概念之外，流行的“贴牌”发挥更大的作用。“贴牌”最大的效用就是能借势造势、借名出名。于是，今天的房地产市场就出现了众多的“贴牌”形式。
这种“贴牌"方式逐渐成了一些房地产公司的营销战略。沃尔玛会员店开业之际，附近写字楼马上贴上“沃尔玛商圈"的标签和“健康住宅"标签的楼盘。分析这些贴牌事件，发现如今的一些房地产公司喜欢将自己的楼盘贴上别人的标签，以达到提升自己项目美誉度的目的。房地产公司从开始的概念炒做，逐渐向有意识地利用各种品牌标识的“贴牌"来提升自身楼盘品质，这种有意识的行业联合应该说是房地产公司的一个进步。这几年经历了大浪淘沙之后的房地产市场在逐渐走向成熟，土地资源更多集中到有实力和品牌的房地产公司手中，市场上大盘占据了主导地位；楼盘也渐渐地由地段营销、配套营销转向了品牌营销。
如今的房地产市场，越品牌的房地产企业，越知名的楼盘，越能在这个市场上取得很好的业绩。而成名除了简单的概念炒作之外，经济学里流行的“贴牌"将发挥更大的作用。京贸国际公寓诚邀台湾中美圣拓与澳大利亚SUN TAI DESIGN PTY LTD联袂打造二期室内设计，提出全新“情景式样板间"设计理念。接着又联合各种国际知名建材品牌如美国摩恩水龙头、意大利思乐散热器、英国多乐士乳胶漆、法国罗格朗面板等。事实证明，这些“贴牌"行动让其在市场上站住了脚。京城一家房地产公司可以说在其整个的营销过程中贯彻了“贴牌"的行为。与它合作的公司全有著名品牌。比如，设计方面由英国著名的园林设计公司ADI负责；未来大管家是知名物业企业——中海物业管理公司；康乐会所是健乐中国有限公司，它是英国最大的体育产业上市公司FITNESS FIRST的子公司之一。京城这家房地产公司如此“贴牌"，就是希望借助这些公司的专业服务和国际背景的优势进一步提升业主的生活品质和社区未来的升值空间。从推出房产起就一直打着与青鸟、宜家、海尔等国内品牌联合，目的就是想借势宣传。因为这些房产是新项目、新品牌，需要借助强势品牌来提升自己的名气，以达到更好的宣传效果。另外，与消费者信赖的一些名牌产品合作，也是房地产公司对业主的一种质量保证。其实，这种“贴牌"并不是单向的。在房地产企业寻求“贴牌"的同时，很多其他企业也在寻求着与房地产企业“贴牌"。有消息说，2004年的家电市场正随着房地产业的逐渐升温，而升温家电厂商与大型房地产商合作，希望相互从对方身上找到新的商机和卖点，共筑双赢格局，已成为时下家电业新的流行趋势。有关人士更是预测，像大冰箱、家用中央空调、地热取暖、整体家电、智能家居等产品，将会加紧与房地产业牵手。强强联合不代表随意性。所有被选择的品牌都是经过市场调查的。既得到客户认可又具有实力。同时，房地产公司还给合作的企业带来了实实在在的市场，更在自身的宣传过程中对所有品牌进行专门的推广。形成了一种房地产公司、联合者、业主等多赢的局面。对于房地产市场的“贴牌"行为，很多人持观望态度，认为地产公司的“贴牌"行为不过是新形式下的一种炒作方式和噱头。理由在于一些“贴牌"行为比较虚，不实际，“贴牌"其实是一种营销方式。尽管有些行为比较虚，但更多的“贴牌"让业主们体会到了某些实惠。如强强联合的方式，其实最大的受益者应该是业主。当然，小区本身也得到了很好的宣传效果，而这种效果的最直接影响将是日后小区的升值，最后的受益者还是业主。强强联合的成功性操作会真正给业主带来实惠和好处。当然，这种“贴牌"的营销策略只是暂时的，当每个客户了解项目的一切优势之后，就无须频繁提及其他品牌了。
许多房地产公司所倡导的“文化地产"或“地产文化"就是这种“文化贴牌"，它在某种程度上还真是提升了项目的文化品位。于是越来越多的房地产公司乐此不疲。地产界著名的“三段论"讲的就是地段。地段是许多房地产公司在“贴牌"时不会忘记的经典牌子。商圈则是近年来楼盘贴的比较多的牌子，如CBD、TBD、CID、CFD、沃尔玛等。而地产项目似乎沾了商圈的边就能热销，于是远离CBD的项目就称自己处在“CBD的后花园"。生态健康其实一直就在谈，只是“非典"的出现让这种概念成了许多项目救市的招牌。所谓的园林住宅、低密度住宅、健康住宅似乎一夜之间如雨后春笋般出现。这段时间贴着“低密度"和“健康"招牌的楼盘特别好卖。房地产公司说了，什么流行咱就打什么招牌。房地产的消费群体其实是很多的，年轻人、老年人、中产阶级、小资、低收入人群等，所以，许多项目就打着“专为某某群体量身定做"的招牌。小户型的热销就是因为年轻人的存在，老年公寓的出现就是看到了我国即将进入老龄社会的市场趋势，什么样的群体买什么样的房子是房地产公司乐意思考的问题。
三、贴牌、创牌与营销文化
对我国企业集团而言，贴牌战略提供了难得的发展机遇，表现在：
第一，OEM是一种历史悠久、在工业化国家发挥过重要作用并在现代社会继续实现着合理分工、能有效利用社会资源的一种先进生产协作方式。对于受托方来说，“贴牌"使闲置的生产能力得到了充分发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降（包括本企业的产品），职工的收入有了保障。“贴牌"促进了本企业的技术进步，加快了设备更新换代的速度，它有利于企业消化过剩的生产能力和闲置资源。由于前期大量的重复建设，目前我国许多企业出现严重的产能过剩、资源闲置现象。一些厂家品牌影响力不大，技术开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不畅，因而造成大量资源的闲置，包括厂房、设备资源与劳动力资源。实施贴牌战略，企业可以将现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要。
第二，OEM有利于我国企业向国外学习先进的生产技术和管理经验。有利于培养我们的技术专家及技术职工队伍。有利于提高我们的企业管理水平和企业家的管理能力。为降低成本和开拓市场，发达国家向发展中国家转移生产基地已成为大型跨国公司战略发展的普遍趋势。国外企业选择我国企业，正是看中了我国有良好的基础设施条件、劳动力资源优势和配套产业的发展。从总体来看，我国还处于工业化的中级阶段，相对于发达国家，我国企业在新一轮全球经济竞争中处于被动地位。缺乏核心技术和管理效率低下已成为我国企业向前发展的“瓶颈”，而技术开发往往需要投入大量的资金和人力。要求我国企业短期内站在世界技术发展的前端是不现实的，提高企业管理效率也不是一朝一夕的事情。实施贴牌战略，发展“干中学"模式，是我国企业迅速提高技术和管理水平的有效途径。
第三，有利于我国企业摆脱技术风险和市场风险。当前世界科学技术更新换代速度非常之快，我国企业还没有能力承担这种新技术快速淘汰的风险。通过“你拿过来，我照着生产"的方式，我国企业不必承担技术淘汰的风险。另外，我国企业将产品输出海外时，由于国际市场与国内市场存在诸多差异，加上企业在海外市场开拓方面的经验不足，企业往往面临着巨大的风险。实施贴牌战略，我国企业不涉及市场开拓，也不用承担产品不适销的风险。
在贴牌和创牌的道路上，企业的出路有以下几点需要认真思考：
一是贴牌战略要和创牌战略结合起来。OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。我国工业化的水平要达到一定的实力，OEM是一个必经的过程和手段。但是，由于利润较薄，好的企业不应把做OEM作为长期的着眼点。通过OEM缓解企业现阶段开工不足的局面，降低成本后，企业还是应该加紧扩大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。对于研发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。
二是我国企业应通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平，锻炼员工的素质。但是，贴牌战略不能从根本上改变我国企业缺少领先技术的客观状况，我国企业的当务之急是趋利避害，通过OEM降低成本，加大对技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。
三是我国企业应通过贴牌战略与国外企业发展又竞争又合作的关系。国际市场竞争的趋势是从竞争走向竞合，成功并不只能建立在对手失败的基础上，也不需要熄灭别人的灯火以使自己明亮。我国企业在实施贴牌战略的过程中，应当重视企业间尤其是国际间的分工与合作。通过国际间的合作，降低成本，提高效率，形成整合经济，达到双赢目的。传统观念中，一直从厂家的角度定位经销商——厂商产品的分销渠道，认为经销商只是低价进货、高价出售、为赚取差价而生存的商业组织。新的观念要求我们以经销商为中心进行定位——提供分销等市场服务的组织，分销商不再是通过经销产品获利，而是在为上游生产商和下游零售商提供市场营销服务中获利。有眼光的经销商应先行一步，按国际服务营销的标准要求自己，着力打造自己差异化的服务品牌。
一家拥有极高品牌价值和市场资源的企业，委托合乎标准的厂家进行生产加工，产品直接贴上自己品牌商标。此模式在信息、家电和服装等行业运用较为普遍，耐克、戴尔等著名公司都是采用这一模式进行生产销售的。
广东佛山一家冷轧厂的产品，贴上宝钢品牌，进入宝钢销售网络。所谓“耐克不生产一双鞋、耐克鞋却行销天下"的“贴牌"生产模式，第一次由宝钢引入我国的钢铁行业。据双方签订的协议，位于广东佛山高明区的高明基业冷轧厂改名为宝钢南方高明基业冷轧加工基地，宝钢以“贴牌"方式，将高明基业的采购、销售纳入自身系统，产品以宝钢国际贸易公司的WINPALS品牌销售。据统计，高明基业自2003年4月份投产以来生产的全部2万多吨产品，都以宝钢品牌在宝钢南方销售网中销售。
宝钢南方公司已派出3名员工入驻高明基业，其中一位任副厂长。高明基业将全面移植宝钢管理模式，产品生产严格按照宝钢工艺质量标准把关，生产流程、工艺安排、信息系统等各方面都将具备鲜明的宝钢特征。
钢铁业是珠江三角洲地区制造业的基础产业，但这一地区每年钢材供应缺口达1900万吨。宝钢长期以来在南方地区只有贸易网络，产品都需从上海生产基地发货，在供应紧张的时候，交货期和其他方面的服务往往会出现用户不够满意的地方。面对长期的市场潜力，宝钢在南方有必要逐步加大“本地化产销"的比重。宝钢认为，钢铁投资热可能会带来竞争的加剧，为了规避过度的市场风险，化竞争为合作，及时地引入“贴牌"生产模式，将潜在竞争对手纳入自身市场范围之内不失为一个有效的对策。
无独有偶，2002年初，万向集团收购美国纳斯达克上市公司UAI21%的股权，成为第一大股东，使业界人士刮目相看。该收购案最引人注意的部分是其中的强制性采购条款：UAI每年必须向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。这样，万向就可以借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售万向节、轴承等产品。同时，可以把UAI的一部分产品，拿到国内来生产，大大降低成本。据估计，在国内生产UAI的产品，产品质量相同，成本比在美国生产降低30%～40%。事实上，最成功的全球性大公司都在根据战略目标和每一地理市场的要求，适当利用各种跨国经营的形式。未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。随着市场竞争日益激烈，经理们开始把最稀有的资源——除资本外，还包括技能和机会，作为衡量成功的标准。在全球市场上，经理们只有乐于与自己大不相同的公司分享所有权，并向这些公司学习，才能最大限度地扩大技能和机会的价值。互补性合作伙伴通过合资或联盟的方式，在进入新的业务领域或相关业务方面成功的概率也比较高。
中国企业走向国际化最难的就是产品怎么进入当地的市场，品牌怎么被人家认可。对万向来说，直到现在，扩大销售网络，争抢进入国际市场的渠道仍然是首要目标。万向在海外的收购主要就是扩大万向集团在当地的销售网络。万向主要是收购国外公司的销售网络，收购国外长期以来在那个市场建立起来的品牌和信誉。UAI的市场网络已经非常完整。尤其是国外的制动器产品，在美国的维修市场的占有率最大。而万向虽然万向节卖得很好，但是，万向集团1999年才开始生产制动器，美国市场的销售很有限。一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。万向集团把UAI收购后，利用国外的市场网络，来卖万向的产品。这样万向集团的美国市场就打开了。另外，万向集团还把国外的技术使用权拿过来，让国内的万向用。万向集团还得到了UAI每年2500万美元的产品订单，把它的一部分产品拿到国内来生产，大大降低了成本。万向集团的优势就是国内制造的成本优势。万向集团海外收购的目的就是要把市场网络连起来，使万向集团的海外市场体系趋于稳定，像拼图一样拼起来。国内有很多企业为国外公司贴牌生产，但万向的做法似乎更有利。先把国外公司收购了，再把它的生产拿到国内来，可以称之为“反向OEM"。UAI每年的销售额有7500万美元，自己生产5000万美元的产品，另外2500万美元靠其他厂商贴牌生产，万向集团就先把这部分拿过来。
眼下，世界著名的跨国公司纷纷进军中国，把中国许多企业纳入他们麾下，成为他们的贴牌生产基地。在为国内企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”即委托者拿走产品80%～90%以上的利润，而国内企业得到的是不过20%甚至相当微薄的利润。有人怀疑，长此下去，中国企业会不会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，会不会成为挽着新娘婚纱却永远走不上红地毯的伴娘，在眼前的美味与长远的酸涩之间是沉迷还是卧薪尝胆。