当今的时代，正在大踏步地向信息时代迈进，信息化也极大地影响着企业管理和企业文化。信息时代的基本特征是：信息技术成了推动企业发展，乃至成为社会进步的核心技术。在信息时代，起决定作用的不是资本，而是信息知识，信息知识是决定经济增长的战略资源。价值的增长已不仅是通过物质财富，而更多地是通过人的智慧财富来获得。为迎接信息化社会和知识经济的到来，在文化观念上也必须来一场革命，必须对信息技术发展带来的全球性生产方式、生活方式的变化给予充分的认识。
每一个时代，人类都利用当时的核心技术来促进经济和社会的进步。但从来没有像今天的信息技术这样飞速发展，即使如原子能、太空探索及生物学的发展，比起当今的计算机、通信领域以及信息系统发生的一切，都相形见绌。在未来几十年，信息技术还将深刻地改变管理领域和管理文化。现实生活说明，核心技术推动文化再造。
一、文化再造引发对存在问题的再思考
失败的企业文化和价值观往往导致企业的失败。有一家在20世纪五六十年代称雄于世界同行业的金融服务公司，到了70年代突然停滞不前了，接着盈利开始下降。1988年，公司总裁认定公司的困难来源于其营销战略以及企业文化的失误，而且根子在企业文化，于是总裁发动了一场称为“文化审查”的运动，从更深层次来探查公司员工的价值观。通过审查，发现有下述信条和原则存在于该公司员工之中：
——只有朋友是值得信任的。该公司的员工彼此之间有着密切的关系，但这种联系是人与人之间的私人关系，而不是同事之间的关系。这种联系同工作没有任何关系，只是一种在大家彼此不信任的环境中的自我保护。一些个人创意要么是偷来的，要么被别人认为是偷来的，窃取者反而被提升。上下级之间的信息只有在最严格的“需要知道”的条件下才可以交流。下级把除“例行公事”以外的一些建议和信息自己隐藏起来，以期保住个人已有的地位和权威。公司内每个人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在为了一些不可告人的目的时，人们才有积极性。它与再造工程所需要的齐心协力、通力合作和永远把事情做得最好的价值观是背道而驰的。
——对雇员不必花费大量费用进行培训。其具体表现为：对雇员的培训与发展的资金少；对某些人的工资限额低；雇员没有被提升为高级管理者的机会。因此，雇员们总感到没有受到应有的重视和尊重。再造工程的经验表明，缺乏对雇员的尊重可能是最具破坏性的管理过失，它的影响会波及到最下层人员，会导致普遍的士气低落，行为低下。
——异议是坏的。大家认为，意见分歧总是一件危险的事情，不论是对顶头上司、对同事，或者是对公司文化最好保持一致；意见分歧会导致冲突，冲突的结果经常会产生输家和赢家，失败一方总是感觉不舒服。在该公司，人们已经形成一种对分歧的恐惧。一种排斥分歧的文化注定是呆滞的，因为变革往往是从分歧开始；而且分歧不可能彻底排除。分歧受到压制，逐步会形成一种普遍的偏见，随之而来的将是漠不关心、怨恨甚至破坏。
——内部竞争是健康的。在该公司，审计报告表明，几个市场部门在互相竞争以吸引顾客，这似乎符合以前“优胜劣汰”的伦理观，但却恰恰缺乏成果。事与愿违，顾客反而因为该公司各子公司之间的貌合神离而被吓走，而且，内部部门之间互相忌恨甚至欺诈，常为一些可利用的资源而争斗。
——优秀的业绩并不是核心价值。在该公司，受表扬的依据是工作的数量而不是质量，衡量业绩时关键不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。人们提升的依据不是看你干了什么，而是看你为谁而干，大约有3/4的资料表明，人们的提升与合法的资历证明并不紧密相关。通过再造工程，该公司确立了新的企业文化，改变了上述的传统价值观。但是，正如种植园林和花木需要精心地播种、施肥、灌溉等，而杂草是自然而然会生出来的一样，好的文化需要艰苦努力的工作去建立和维持，而坏的文化则并不需要努力而自然而然地产生。所以，必须精心培育新文化而继续克服旧文化。只有对企业文化勤于开垦的管理者，才能铲除互不信任、互不尊重、互不合作的杂草，保证企业再造工程的实施和新企业文化的健康成长。
在一切设计、制造领域，数字计算方式将取代实际过程。飞机和汽车将完全在计算机上进行设计。波音777是世界上第一种无须物理模拟而建造的民航客机。西方发达国家现在已完全不用模型设计汽车。基础科学的研究也将以完全不同的方式建立起来，今天世界上沿用被称做湿法工艺的化学工艺过程，在未来10～15年里将以计算化学来取代。
信息技术改变社会生产方式的另一种现象是，传统企业正发现重要的财富不是他们生产的产品或是提供的服务，而是如何利用信息。今天世界上的运输公司并不是在铁路或是航线的基础上进行竞争，而是在向旅客提供的信息基础上进行竞争。
金融公司正在弄明白：金融信息和客户信息所能产生的效益远远胜过开办分公司可能带来的传统利益。20世纪90年代以来，互联网，尤其是环球网（WWW）商业化的快速发展，在信息技术领域里也产生了一场革命。互联网把全世界4000万台计算机连接在一起，正在从根本上改变世界上使用计算机的方式。对于处在发展中国家的中国来说，信息化不是自然内发的，而是外在驱动的，这给中国的企业增加了很多压力，它同时要求我们的企业文化要适应这种变革，迎接这种压力和挑战。
今天的许多组织都要重新获得对敏感的数据的控制权，这些数据已分散在数以百万计的个人计算机的硬盘里，网络将赋予这些组织以控制权。网络将允许各种组织把它们的活动范围扩展到它们的自身限制之外，比如，与供应商、分销商、商业伙伴连接在一起，并且与新的客户和市场连接起来。网络能使我们避免在国有企业中发生的代价昂贵的重复工作。最后，网络不仅将彻底改变信息技术产业的运作方式，并将由此改变世界大多数产业的运行方式和管理方式，它将带来管理文化的革命。
以珠江—永乐发展战略为例，永乐及其周边京、津、冀地区制造工业在治低、治散、治弱方面做出了很大的努力，取得了重大进展，但由于经济体制改革与转轨的长期性、复杂性和艰巨性，一些制约制造业、房地产业发展的结构性矛盾和问题还没有从根本上解决，与市场经济发展的要求不相适应。主要表现在以下几个方面：
（一）产业发展层次不高
目前，永乐店镇及其周边京、津、冀地区主要优势制造业、房地产业产品仍然是一些劳动资源密集型产品，高新技术产品和机械基础产品还不能满足该地区国民经济迅速发展的需要。永乐店镇周边的京、津、冀地区在全国占有较高市场份额和专业化系数较高的产品主要为原盐、啤酒、生铁、钢、成品钢材、塑料、大中型拖拉机，与长江三角洲地区主要优势产品相比，具有品种少、水平低的特点，同时市场急需的高技术含量、高附加值产品生产严重不足，产品“过剩”与“短缺”并存，市场急需的技术装备和产品严重短缺，不得不长期依赖进口。此外，机械工业基础产品发展滞后，严重制约主机水平的提高，重大技术装备成套供应能力差，同时对市场反映速度慢，产品更新周期长，新产品开发周期较工业发达国家长1倍以上，有的产品几十年一贯制，产品更新周期跟不上国内、国际两个市场的需要。技术装备落后，新增设备对进口的依赖程度较大。与国际平均水平相比，装备水平相对落后。
（二）经济效益有待提高
反映企业全部资产获利能力的指标是总资产贡献率，总资产贡献率是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。永乐店镇的周边京、津、冀地区2001年总资产贡献率加权平均为8.05%，比长江三角洲的10.11%低2.06个百分点，比珠江三角洲的8.70%低0.65个百分点。1980～2001年永乐店镇的周边京、津、冀地区制造业、房地产业产值占全国总值的比重来看，其制造业产值所占的份额一直是下降的，从1980年的12.83%下降到2001年的10.28%，下降了2.55个百分点，与长江三角洲和珠江三角洲增长的趋势相比相对落后，永乐店镇周边京、津、冀地区的制造业和房地产业的开发力度的提高，有利于永乐店镇产业集群的形成。
（三）外向型经济发展滞后
永乐店镇的周边京、津、冀地区2001年完成制造业、房地产业投资额148.08亿元，占全国总额的9.8%，占该地区基本建设投资的11.4%，分别比长江三角洲低13.1和2.1个百分点。比珠江三角洲低5.1和7.2个百分点，在沿海三大经济核心区中，投资力度是最弱的。从外向型经济发展来看，京、津、冀地区利用外资、产品出口、外贸依存度不如长江、珠江三角洲地区，2001年永乐店镇的周边京、津、冀地区外贸依存度为41.68%，外资依存度为3.68%，比长江三角洲低17.63个百分点和1.55个百分点，比珠江三角洲地区低65个百分点和5.59个百分点，经济开放度不高，对制造业、房地产业的创新作用较弱。
（四）区域一体化推进缓慢
长期以来，由于投资管理上的条块分割造成了大规模的低水平。不合理的重复建设，导致了永乐店镇的周边京、津、冀地区工业结构趋同化，缺乏地区产业经济的特色和合理的经济梯度，资源配置严重不合理。制造业、房地产业是规模经济效益最为显著的产业，但由于未能建立起符合市场经济要求的、产业集中度合理的生产体制，企业组织结构“散乱”状况十分突出。虽然北京和天津的专业化部门主要集中在电子及通信设备制造业、房地产业、印刷业记录媒介的复制、仪器仪表及文化办公用机械制造业、食品制造业、家具制造业等几个行业，但是，又尚未形成一批代表行业先进水平、占有较大市场份额、具有国际竞争优势的大型企业和企业集团，也未能形成一大批有技术特色的专业化协作配套的中小企业格局。
北京曾一度大力发展重工业，致力于建设“经济中心和强大的工业基地”，与邻近的传统工业城市天津同构发展，并导致天津的衰退。全国统一划分的工业部门有130个，北京就占120个。北京的重工业产值一度高达63.7%，仅次于重工业城市沈阳。北京制造业、房地产业结构过于依赖重化工业，与首都城市性质和功能相矛盾。北京制造业、房地产业经过长期的发展形成了以重工业及化学工业为雄厚基础的制造业、房地产业格局，并在一定的时期内对北京经济的发展起着不可替代的作用，它是北京财政收入的重要来源，是社会供给的主要部分，是出口创汇的主力和吸纳就业的基地，北京制造业、房地产业结构调整存在着阵痛。放弃业已形成的强大的工业底子将造成巨大的经济损失，发展重化工业又与首都的性质和功能发生矛盾，北京的高科技和信息产业虽然发展较快，但在短期内难以形成产业优势，成为北京经济的支柱力量。
二、优化永乐—珠江战略的理念和文化再造
吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。它是企业生存发展的行动关键。过去企业价值观受两个因素的制约：一是企业继承下来的等级结构；二是把现代组织看做机器。这种价值观实际上是提倡对上级的顺从。在现代，服从、顺从式的价值取向仍有其一定的合理性，问题在于应当遵从的权威必须彻底改变——它不再是一个团体的等级或身份，而是遵从于顾客导向，新的权威存在于市场之中，遵从顾客满意的原则。为了遵从这种权威，必须有一种文化激励员工不断提高自己的素质。例如，为了满足某些消费者的喜好，企业员工必须有不懈的追求，为创造顾客可能还不知道的需求或潜在的需求，必须有无限的想像力。为达到这一目标，必须有谐调的团队精神和文化。仅听命于命令链和追求个人职位的文化，是不适应环境需要的。
顾客导向文化，新权威文化是不能容忍旧式的等级制文化的。庞杂的管理人员、紧密的一层层功能分割、社会不平等的现象，对企业具有极大的毁灭性。企业一旦被这种旧等级制文化所困扰，在竞争市场中就必然无法生存。它们必然是不精简、不灵活、缺乏想像力、士气低落的，因而也无法获得顾客的支持。
事物是辩证的。对于历史形成的管理层次不能简单抛弃。上文所说的管理层次的合理性，其原因也在于此。对于许多人来说，最富于创造性的事业心的冲动，来源于这种等级结构，要改变它还有一个过程。不是每个人都能白手起家，多数人必须借助某种东西才能干出一番事业。如果没有等级结构，富有事业心的人也许会觉得，没有什么东西可以检验他们的拼搏是否有效。在这种情况下，似乎只能用等级制，或权力或金钱的大小、多少来衡量人的才能。如果没有等级，就无法判断它。减少管理层次需要把人们之间的相互关系以及人和工作的相互关系加以重新安排，这是一个文化问题。而且它决定了经理、企业家最关心的问题——怎样来改变企业文化，用什么方法去改变这种企业文化？永乐—珠江战略首先就是要解决这个问题。
永乐店镇及其周边地区在整个工业化的进程中，不能没有自己强大的制造业、房地产业。如何利用好世界制造业这一轮战略性转移的大好机遇，有选择地引进、有重点地吸收、有目标地赶超，把利用国外先进技术和雄厚资本同永乐店镇及其周边地区制造业、房地产业产业结构升级有机地结合起来，充分发挥后发优势，实现永乐店镇及其周边地区制造业、房地产业的跨越式发展，是永乐店镇及其周边地区经济发展战略中应下功夫研究解决的一个重大问题。面对全球经济一体化和新技术革命的浪潮，必须要抓紧制定出具有中长期意义的发展规划，在竞争与合作中不断增强其制造业、房地产业的竞争力。
1.抓住机遇，加快永乐店镇及其周边现代制造业、房地产业的发展。现代制造业、房地产业的发展离不开科技力量、信息资源、人力资本以及基础设施等支持，从现有基础来看，永乐店镇及其周边地区有发展现代制造业、房地产业的能力，而且目前迎来了极好的发展机遇，其中北京韩国现代汽车、北京珠江房地产开发有限公司都是有实力的大公司，他们正在积极筹划开发本地区。
目前，北京、天津、河北制造业、房地产业中，汽车等支柱产业不断发展壮大，以天津为例，改造提升的支柱产业和高新技术产业占全市工业的比重已达到60%，因此，要依托京、津现有基础和发展的条件，努力提升产业的档次，通过建设京、津产业带，将永乐店镇及其周边建设成为我国重要的现代制造业基地，大力发展房地产业已经迫在眉睫。
2.进一步提高永乐店镇及其周边对外开放的质量。综合多方面因素来看，永乐店镇及其周边在利用外资、进出口贸易与长江三角洲及珠江三角洲相比发展滞后，对于提升制造业、房地产业竞争力有诸多不利，因此，对于具有高成长性且市场空间较大，但缺乏技术优势以及资金支持的产业，要把引进国外资金、先进技术和自主创新结合起来，重点吸引世界著名跨国公司来投资设厂，实现永乐店镇及其周边制造业、房地产业的跨越式成长。到2000年年底，跨国公司在北京投资设立的研究与开发机构已达18家，占在华设立的具有较大规模的跨国公司研发机构的近50%。十几年来，天津市实际利用外资累计超过200亿美元，其中，世界500强企业中有77家在天津投资建厂，世界500强制造业、房地产业企业中有57家在天津设立了企业，工业外向度达到23.72%。因此，要以大跨国公司为载体，利用其拥有的先进技术及雄厚的资本来进一步提高制造业、房地产业的质量。同时对永乐店镇及其周边具有“比较优势”的制造产业，还要大胆实施“走出去”的发展战略，使之尽快成长为具有国际竞争优势的全球性产业。
3.不断提高永乐店镇及其周边制造业、房地产业全面的创新能力。通过区域间相互联合，以专业化协作、联合化和集中化以及通过股份制改造等方式来形成与主导产业相关的产业群，或进入新领域，培育新的经济增长点。这将有利于增强大企业集团的技术、产品、人才、规模优势。同时，利用大企业集团的技术、资金、市场、品牌等优势的辐射功能，带动中小企业的技术升级和产业的优化，并形成与中小企业的分工协作关系，大集团和中小企业可以取长补短，降低成本，使大集团集中人力、财力进行制造业、房地产业攻坚创新，加强研究与开发，大力推进制造业和房地产业的品牌战略。
4.发展永乐店镇及其周边产业链经济，促进产业集群化。在一个产业集群内，某些特定产业中相互联系的企业和关联的机构，通过价值链和各种联系渠道，相对集中在特定的地理空间，形成一个有机的群体，集群内的企业既有竞争又有合作，既有分工又有协作，彼此间形成一种互动性的关联，由这种互动形成的竞争压力、潜在压力有利于构成集群内企业持续的创新动力，并由此带来一系列的产品创新，促进产业升级的加快，这种产业空间组织形式所具有的群体竞争优势和集聚发展的规模效益是其他形式难以相比的。在京、津、冀地区内的现有各类工业园区的基础上，采取积极有效的政策措施，大力推进产业集群化进程，逐步形成完整的产业链经济和产业配套体系，将是加快外来企业尤其是外资企业“落地生根”的重要途径。
5.加强永乐店镇及其周边之间的分工合作。永乐店镇及其周边各有优势，按照“规模化、专业化、协作化”的产业要求，永乐店镇及其周边集中力量发展各自优势领域，扩大技术、规模、市场方面领先优势。地区之间要形成分工协作、专业化生产的合理布局，按照产业链进行分工。
首先，要加强市场培育。政府间应加强合作与宏观引导，避免企业间盲目竞争，相互封锁造成的重复建设，加强政府的组织协调职能，引导企业间，企业与科研院所及高校、企业与中介服务机构之间的技术合作及信息交流，并建立健全相应的政策及法律制度，使市场运作规范化、法制化并严格守法，维护市场秩序，以真正达到优胜劣汰的目的。
其次，要推进永乐店镇及其周边制造业、房地产业产业结构调整，进行产业升级，并扩散成熟技术来带动周边地区的技术转换，实现整个地区经济的结构优化。需把重工业推向资源丰富、成本合理的周边地区，引导制造业、房地产企业进行组织的区域配置，有利于实现行业配套和规模经济。因此，永乐店镇及其周边今后制造业、房地产业的也应“控制两头，甩掉中央”，即重点发展研究与开发、市场营销等，促进制造业、房地产业一体化。永乐店镇及其周边现代制造业、房地产业将重点抓好汽车和商品房开发，集中力量实现重点突破，并完善产业链条，加强配套建设，从整体上提高制造业、房地产业的技术水平和竞争能力。并将在21世纪中叶实现以永乐店镇及其周边为中心，以周边广大地区为辐射经济区，这将给永乐店镇及其周边制造业和房地产业的发展开辟更大的空间。
三、再造文化的五种角色及其职能
不是公司从事过程再造，而是人。公司如何选择和组织具体做再造工作的人，是这项艰苦工程成败的关键。纵观正在实施企业再造工程的企业，可以发现从事企业再造工程的人有五种角色：①领导者：一位高级管理者，他或她被授权统筹和推动整个再造工程的进展；②过程主任：负责一个特定过程的再造；③再造团队：投身于某一特定过程再造的一组人，他们诊断现存过程并监管过程的再设计和设计方案的实施；④指导委员会：由一些高级管理者所组成的政策制定小组，他们负责制定再造工程的总体战略，监督再造工程的进程；⑤再造总监：一名高级管理者，负责全公司的改造工程方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。他们这些角色之间的关系为：领导者指定过程主任，过程主任选择适当的人员组成再造团队，并在总监和指导委员会的帮助和支持下进行过程再造。关于指导委员会、再造总监的职能由于篇幅所限，我们在下一节展开。
（一）领导者职能
领导者——再造工程的领导者促使再造工程发生，他或她是企业中具有足够权威和影响力的管理者；有威信号令整个企业进行一场里里外外和底朝天的变革；能够说服全体员工接受再造工程所带来的激烈的变动。没有一个领导者，企业也能做一些文书研究，甚至也能进展到新过程的设计阶段，但是，缺少一位领导者，企业再造工程便不可能真正发生。即使有了领导者，若再造工程已经开始，但领导者的努力不够，它也必将没有后劲或者在实施过程中遭受挫折而失败。通常不是分派某一位高级管理者去担当企业再造工程的领导者，而是采用自我提名和自我点将的原则。实践中，往往是企业中某位资深而颇具影响力的高级管理者，在革新和把公司办成一流企业的激情与热望的驱使下，挺身而出，自愿担任再造工程的领导者。
领导者的基本作用是作为一名鼓动者，通过清晰地勾画他或她想要创造的那种企业形象，来赋予企业中每一个人明确的目标和使命。领导者必须使每个人明白他们在再造工程中自始至终所要做的一切努力。领导者坚定的信念和持久的热情是企业的精神能源，是驾驶企业之船奔向远方的力量源泉。
（二）高层管理者职能
高层管理者去担当各种过程的主任，并促导过程主任们去获取突破性的业绩。领导者先创立新的目标并树立新的标准，然后通过过程主任，推动并引导别人把目标变为现实。领导者还必须创造一种传播再造工程的环境。领导者仅对员工进行号召还不够，他或她还必须对他们给予支持。当某位高级管理者坚持让人们去破除法则，舍弃已有的学识去想一些出圈的事时，企业中任何有理性的人，如果不是玩世不恭的话，一般都会有担心的反应。因此，领导者在把一半工作放在督促过程主任和再造团队的业绩上的同时，还必须把另一半工作放在对他们的支持上。领导者常讲的话是：“勇敢些！如果你受到任何人的责备，应把它归咎于我。如果某个人挡住了你的路，请告诉我他是谁，我将亲自处理。”
领导这个角色虽然需要有足够的权威，但它没有必要、实际上也很少由董事长担任。在许多大公司中，董事长所关心的事是如何集资，如何解决关键顾客的重要问题，以及如何保持与政府的和平关系等，这些责任把董事长的注意力导向公司之外，而不是内部过程。因此，企业再造工程的领导者常由总经理或首席执行官出任，他或她的注意力既在外面向顾客，又在内面向生产。
如果一个公司计划把再造工程只局限于公司的局部，则可由公司内较低职位的人出任领导者，比如，由部门总经理担当，即使在这种情况下，领导者也必须有权调用与再造过程有关的一切资源。例如，如果实行再造的部门必须使用由生产部主任管辖的某些生产设施，而再造领导者无权过问和改变生产资源，那么，再造工程在进行过程中就会在跨越部门时搁浅。因此，除非再造工作完全是某个部门内部的事，通常很少由部门如销售部门或生产部门的总经理出任领导者。
领导不仅是个职位问题，而且是一个气质问题、企业伦理问题、企业理念问题。雄心、百折不挠、好奇钻研是再造工程领导者的标志。一个善于墨守成规、安于现状的人难以具有企业再造工程所需要的热心和激情。领导者必须真是一位领袖。所谓领袖不是指仅能命令别人去做他或她想要做的事，而是能让别人对做这些事产生兴趣和欲望，用企业文化和企业精神去管理企业。领导者不强迫人们去做任何他们所反对的变革，而是把目标和美景清楚地告诉大家，说服他们愿置身于其中，这样，人们才能自愿甚至热情地接受伴随目标实现所发生的一切苦痛。
（三）企业精神、企业信仰和企业宗教
企业精神类似于企业信仰和企业宗教，在基督教圣经中，摩西（Moses）曾劝导以色列的孩子们跋涉眼前无边无际的沙漠，去寻找一块盛产牛奶和蜜糖的富土。如果他不能让孩子们相信确有这样一个美好的地方，他便无法迫使众人迈步进入沙漠。不仅如此，他还树立了一个典型的身先士卒的榜样。当他们走到红海之边时，大海拦路，于是，他对孩子们说：现在我们就要穿越大海，主会把水分开，我们将从干爽的地面上走过去。他的追随者们看了看波涛汹涌的红海，然后对他说：“你先走！”摩西真的领先走入大海，所有的人也都跟了进去。这个故事说明，当出现风险时，领导者应不畏艰险，自己首先迎上去。在企业再造工程中，领导者应该像这个再造工程的领导者可以通过信号、象征和体系来实现其领导作用。所谓信号、企业精神象征和企业文化体系，就是领导者传送给企业员工关于再造工程的口头信息。比如，什么叫再造工程，为什么进行企业文化再造，如何进行再造等。成功的企业文化再造工程的领导者有一个共同的经验，即要不厌其烦地与员工们通话。1～2次讲话或10次讲话不足以把再造的概念传播到底，因为人们无法从自己过去的生涯中找到与再造工程相似的概念。在许多情况下，企业的员工并没看到再造工程的必要性，因而对它持怀疑和拒绝的态度。要使人们了解并热衷于再造工程，不断地和重复地宣传给别人是非常必要的。只有当领导者自己热衷于再造工程，甚至达到狂热的程度，他或她才能及时准确地把信息不断传送给别人。英国政治家温斯顿·丘吉尔曾下过一个定义：所谓狂热就是一个人决不改变主意和主题。
（四）领导者执行力再造
象征是领导者的行动。这些行动可以加强信号，可证明领导者言行一致。把公司中最好和最有前途的人选派到再造团队中去，否决那些只提供渐进式改善的设计方案，撤换那些阻碍再造工程的管理人员，这些活动都是重要的象征。
领导者还必须使用管理系统来加强再造工程的信号。这种系统对绩效的衡量和报酬方式必须能鼓励人们进行大变革。惩罚变革的失败者往往会使人们不再敢于进行变革。美国累进保险公司是世界闻名的优秀企业，它就是靠继续地革新而保持兴旺发达的。它的经营总裁布鲁斯·麦隆曾这样表述它的企业精神和企业风格：“我们从不处罚失败。我们仅处罚懒散的管理者和那些不顾现实的失误。”管理体系应该奖励那些敢于实验良好创意的人，即使失败也不惩罚。美国摩托罗拉电子有限公司有这样一句座右铭：“我们庆祝高尚的失败。”如果一个企业总要求完美，则必然会削弱士气，使人们胆小怕事，不敢进取。法国启蒙思想家伏尔泰有一句名言：“完美是成功之敌。”
到底领导者应该用多少时间投身于文化再造工程，一般来说，一位企业的高级领导所关心的事很多，其中最主要的是在再造工程尚未显露出其结果之前，要保持企业的正常运转和生存。因此，领导者只需用较小比例的时间直接进行再造工程的动员和参与再造项目的评估。
但是，领导者必须把再造工程的思想和目标贯彻到他或她所做的每一件事中。专门负责再造某一特定过程的过程主任，也应该是企业的一位高级管理者。如果说领导者的工作是使企业再造工程在大范围内展开，那么，过程主任的工作则是使再造工程在小范围内展开，或者说在一个个过程中展开。过程主任一般负责生产线的工作，他们有威信、受尊重，而且在公司内有影响力，一个正在实施企业再造工程的过程，往往代表了过程主任的名声和资历。
许多企业在开始再造工程时，一般都缺少过程主任。这是因为，在传统企业中工作的人在考虑问题时并不以过程为导向。过程中的责任往往被不同的组织边界所分割破碎，因此，确定企业存在哪些过程是再造工程的早期很关键的问题。
（五）过程主任执行力再造
在确定了过程之后，一般由再造工程的领导者指定任命过程主任。过程主任通常是从与再造过程相关的某一部门的管理人员中选定。为做好再造工作，他或她必须尊重同事，必须对再造工程有坚韧的意志，必须乐于改变，必须不畏艰难和困苦。这里首先是企业文化先行。过程主任不是亲自做再造工程，而是组织别人去做。
过程主任一定要亲自组织一个再造工程团队，并为团队成员能顺利开展工作创造条件。他或她常做的工作是，提供团队所需要的思想准备、组织准备到各种资源准备，与企业内的各官僚机构打交道，争取与再造过程有关的其他部门经理的合作和支持等。不仅如此，过程主任还必须对他们所领导的团队成员进行动员、鼓励和诱导。他们所充当的角色应该是再造团队的鉴评家、代言人、班长和联络员。
当再造工程项目结束时，过程主任的工作却并没有结束。在一个经过再造而成为以过程为导向的企业内，组织结构的形成基础不再是部门或区域，而是过程。因此，每一个过程将继续需要一位主任来照料它的运行。
（六）团队成员的执行力再造
再造工程的具体工作由再造团队的成员们完成，他们提出创意和计划，并把它们变为现实，他们是真正的管理创新者。在再造过程中，一个团队在同一时间不能再造两个或两个以上的过程。这说明任何一个企业，当它同时对多个过程进行再造时，它必须组织多个再造团队。一个团队不同于一个委员会。作为一个团队，其人数不多，一般有5～10个成员。团队成员可分两类：一类是内部人员；另一类是外部人员。所谓内部成员，是指当前正在被再造的过程中工作的人，他们来自与被再造工程有关的各个部门，他们了解过程，或至少了解在他们的工作中所遇到的部分。然而，了解现存过程以及企业的当前运行情况有利也有弊。一方面，详细地了解现存过程有助于团队发现过程中的缺陷，并且可以跟踪问题发生的原因；另一方面，经常处于现存过程之中，会使人习以为常，因而很有可能妨碍人们对新过程的积极构思和想像。
有关再造团队，人们常提出3个问题。第一个问题是，团队成员需要用多大比例的时间致力于再造工程。严格地说，像打工似地来做再造工作不行，不管是内部人员还是外部人员，至少要把自己75%的时间用于再造工作上。实际上，许多企业在进行再造工程时，要求团队成员把100%的时间都用于再造工作。这样做还会产生另外一种正效应，使人们相信企业管理者下定决心要进行再造工程。第二个问题是，再造团队应存在多久。再造工程团队不是一个只存在两三个月的组织形式。一般来说，其成员在团队内工作的时间至少要延续到再造过程的第一次现场试验（一般需要一年），实际上却常常需要延至再造工作的全部完结。第三个问题是，团队成员的去向。对于内部人员而言，他们在团队工作时已完全离开厂原来的组织和岗位，因此，应该割断原来的联系，以便更热心于改造的过程，更忠实于再造工程项目。他们在团队期间不是原先所在部门的临时代表，而是代表公司的总体利益。为了加强这一点，内部人员在再造工程完结之后一般不再回原岗位工作，而是多被分配在由他们所亲手调试的新过程中工作。这是对他们的一种最有效的激励。
再造工程的核心团队是直接负责企业再造工程的一组人，实际上，在核心团队之外还有一圈外围补充力量。这些力量用不同的时间，在不同的场合，从比较单一的方面为再造工程做贡献。核心团队的外围一般是由过程的顾客和过程的供应者所构成。此外，还包括诸如信息技术、人力资源开发和公共关系等方面的力量；比如，信息技术人员可以帮助建立新过程的信息支持系统，或制定一项通讯计划把新过程的描述及时地传达给企业内各方面的人。
内部人员有时搞不清是什么和应该是什么。实践中不乏这样的实例，例如，有人早已了解企业中某些致命弱点，但至今不怀疑过程有问题。再造团队所选择的内部人员应该是那些既了解企业的弱点，又敢于对那些过去所做的事情一直遵循的不合理方式、方法提出怀疑和挑战的人。再造团队所选择的内部人员还必须具有另一个特点——即懂道理和法则，又能向别人进行传播。总之，选派到再造团队的内部人员应该是企业最好的和最机敏的人，应该是企业的明星。
除了知识之外，内部人员带给整个再造工程的另一笔财产，是他们在同事中的信誉。当他们说一个新的过程可以代替老过程而更为有效时，在组织的各个部门与他们一起工作的人会相信他们的话。当真的用新过程取代老过程的时候，他们又可以成为推销新过程的关键经纪人，去说服企业中别的人投身于再造工程这场变革。
但是，仅内部人员本身是无力对一个过程进行再造的。他们的个人见识可能太窄，可能只局限于过程的一个部分。此外，内部人员可能对现存过程及为现存过程所设计的组织支持系统有一种潜在的兴趣。不给任何帮助，要求内部人员去克服一些认识上和制度上的偏见是不切合实际的。如果一个再造团队全部由内部人员组成，则他们所创造的过程将可能是实质上已经存在的过程，只不过把原过程做了最多为10%的改进，他们仍停留在原过程之内而没把它打破。要了解过程中什么东西正在被改变，则团队中需要有内部人员；而要具体地进行改变，团队中还需要“掺沙子”，需要破裂因素，这就是外部成员。
外部成员，是不在被再造的过程中工作的人员。外部人员可以更客观地看问题。他们敢于问这问那，不怕提出一些天真的问题，虽然这些问题往往不合常理，但却可以使人们敞开思想，以一种新的方式去看待世界。外部人员的工作就是要在团队内激起思想浪花。由于外部人员不直接受他们自己所发动的过程变革的影响，所以他们更敢于冒风险。
外部人员的来源有二：一是企业内部在尚未被选做再造过程中工作的人员；二是来自于公司以外的人员。外部人员要善于交流并倾听别人的意见，他们还必须善于构思宏伟的蓝图并速于学习，这是因为他们必须在很短的时间内，急速地学会他们将面临的工作和改造的过程中的许多事情。他们应该具有充分的想像力，能够预想出一个新概念并把它变为现实。
实践证明，公司可以在外边找到许多再造团队的外部候选人员。寻找外部人员的最好去处是一些工程部门、信息系统部门和市场营销部门，这些部门的人员所从事的工作都是以过程为导向的，他们有革新的偏好。公司如果在内部选不出适当的外部人员时，还可以与咨询公司合作，通过再造工程的跟踪记录，咨询顾问可以为企业提供一些宝贵的经验。
（七）以珠江—永乐发展战略的操作执行为例
珠江—永乐发展战略的构想，是在系统地分析了永乐店镇现有的和今后可能产生新的条件的基础上形成并提出的。在珠江—永乐发展战略的构想中，我们从永乐店镇发展全局出发，提出了该镇发展的长远的战略目标，分析了永乐店镇所处的地域环境及其他有利条件，阐明了分阶段应当采取的战略措施及近期、中期和远期不同阶段的阶段性目标和最终的战略目标。
永乐店镇现今拥有的最有利条件是其所处的区位优势和在中国加入世界贸易组织条件下所处的国际的和北京的大环境，是北京市政府给予通州区和永乐店镇定的相关政策。其不利条件是永乐店镇经济基础薄弱，基础设施严重不够。在这样的背景下永乐店镇经济社会的发展，“即我们提出的经济社会发展战略的实施”，相应的战略目标的实现，始终存在“看我借鸡下蛋以生蛋，而彼借窝以生蛋”的矛盾关系问题。目前，永乐店镇的经济社会发展尚处于准备阶段。在这一阶段，永乐店镇引来了筑巢的凤凰即房地产开发商进行开发和引来其他产业的企业在永乐落户“生蛋”，可谓同等重要。珠江房地产开发公司正是看到了永乐店镇的区位优势及其所拥有的巨大潜在优势，所以到此来安家落户；而对于永乐店镇来说珠江房地产开发公司的到来，不失为从南国飞来的一只可下大蛋的“金风凰”。山不转，路转；天不转，地转。当珠江房地产开发公司转到永乐店镇时，这两家素昧平生的兄弟，便在永乐店镇今后的发展中结下了不解之缘，形成了只有双赢，也只能双赢的利益共同体。我们认为，一旦永乐店镇的经济社会发展战略目标得以实现，永乐店镇必将旧貌换新颜。而它由一个普通的乡间村落变为京郊一个现代化的工商业城镇，其功绩，即当属于永乐店镇人又当有珠江房地产开发公司的份儿。
在中国加入世界贸易组织的大的国际背景下，充分利用集团公司所处的有利的地域优势，充分发挥永乐领导集体智慧，大力调动集团公司全体员工的积极和开拓创新精神，群策群力，抓住机遇，果断决策，是集团公司生存发展的关键。
大力引进外资及京、津、冀地区等的企业到永乐安家落户，以便将永乐建成为京、津、冀地区的“金三角”集工业、商贸和旅游于一体，彻底改变永乐店镇在华北大平原上存在5个多世纪以来的旧面目，使之从根本上旧貌换新颜。这对于永乐店镇来说，该是多么巨大的变化，多么深刻的变化，是多么令人梦寐以求的变化！
永乐店镇，位于通州区南部，距通州城仅30公里。全镇面积105.8平方公里。按2001年统计，全镇人口40673人，其中农业人口37101人；非农业人口4272人，占总人口的1/10强。这样的一种人口结构表明，永乐店镇由一个普通的农业村镇变为现代化的工业城镇，任务光荣而艰巨。从现在的外部条件看，永乐店镇必须要变也一定能变。一旦这种变化得以实现，这可是永乐店镇自其存在以来所发生的史无前例的变化。
据记载，永乐店镇之“永乐”得名已有570余年的历史。它为纪念明成祖朱隶，即永乐大帝而来。相传，在“燕王扫北”时，燕王朱隶曾在此屯兵，以对付北退的蒙古残兵。后人为纪念永乐在此驻兵一事，以命名“永乐”而记之。可以想像，一旦永乐店镇历经5个半多世纪而成为京、津、冀相邻地区的“金三角”，实现既定的战略目标，起码久居于此的永乐店镇人一定会是其乐也融融，而后居于此地的珠江房地产开发公司以及其他后来者也会其乐也陶陶。因为毕竟是他们亲手在这里建起了一座新城，并从此获得了他们期许或大大超出他们最初想要获取的经济实惠，所做出的社会贡献。
按照这一战略构想，永乐店镇经过若干年的发展而成为京、津、冀相邻地区的“金三角”，将由三大目标构成：其一，将永乐店镇建成通州区乃至北京市郊的一个工业园区，一个工业重镇。其途经是吸引外来企业到永乐投资设厂。其二，将永乐店镇发展成京、津、冀相邻地区的商贸集散地。方法是吸引其周边及远道而来的商贾进行交易。其三，将永乐店镇开辟为一个极具特色的旅游度假村。方式是吸引四方宾客到此小住，并通过这里到京、津、冀名山大川，一品那里古老而又现代的中华文化，以陶冶情操。对于永乐店镇人来说，实现这样的战略目标，绝非一蹴而就之事，在华北大平原北端绘制这样一幅宏伟而壮丽的蓝图也非一日之功可得。但是，只要永乐店镇善于抓住各种有利时机，充分利用现存各种有利条件，扬长避短，锲而不舍，团结奋进，开拓创新，上述经济社会发展战略目标，一定会实现，也一定能实现。
（八）可行性分析
珠江—永乐发展的战略，可谓已经初步具备了天时、地利及人和的各种有利条件而只欠筑巢引鸡下蛋之东风了。而只要充分利用其现已具备的可行性条件，则必然会令能够下大蛋的凤凰纷至沓来。
珠江—永乐发展战略的可行条件主要有：
1.鉴于永乐店镇所具有的特殊区位优势，北京市政府和通州区政府对其经济的发展高度重视，并明确了相应的政策；另外，它可借永乐镇的经济发展以打开北京通往津、冀的东南大门，给北京发展创造更多机会。这便给该镇的经济社会大发展，提供了千载难逢的良机。
北京市政府和通州区政府对永乐店镇经济发展的重视，主要有两点：一是设立永乐经济开发区，这在通州区下辖各乡镇中迄今尚属惟一的一家。二是将永乐店镇确定为北京市郊区的“中心城镇”之一。上级政府对永乐店镇的经济发展，予以高度重视，由此可见一斑。对于永乐店镇经济社会的大发展而言，上级政府的关注及政策上给予重视和指导，无疑是首要因素和关键之关键。离开这一条，永乐店镇仅凭自身努力，绝难以改地换天，使今日旧貌换作明天的新颜。
2.永乐店镇地处京、津、冀三区交汇处，地域优势得天独厚，从而为自身今后的经济社会大发展提供了十分有利的地缘方面大好条件。
第一，永乐店镇地处北京的东南部，扼京、津、冀交汇处，区位优势十分明显，一旦打通此道，自然会成为两大直辖市及一个大省人流、物流以及信息流的交汇处和集散点。永乐店镇所在的京城，人口密集，文化高度发达，传统产业基础雄厚，新兴产业正方兴未艾。距永乐店镇近在咫尺的天津是中国另一大工商业重市，且为中国一大良港，海、空、陆交通便利，大学林立。河北省物产丰富，距永乐店镇的冀中和冀南中小城市密布。这便为永乐店镇经济开发区得以发展，并形成气候，提供了有利的地缘条件。想当初，河北省的涿州市正是借助与北京为邻的地缘条件而兴起，廊坊市正是利用京、津两地的人才优势而得到发展的。
第二，永乐店镇地处环渤海经济区京、津、冀“核心层”交汇点上，可以借助这一便利条件产生的辐身效应，吸引四方商客而来此发展。
环渤海经济区为中国的三大经济区之一。其他两大经济区即为长江三角洲经济区和珠江三角洲经济区。三大经济区相比较，各有优势，但由于环渤海经济区处在中原地区，它包括北京、天津、河北、山西、内蒙中部、辽宁、山东七个省（区）市，不仅对内地有很大的辐射力，而且天津、青岛、大连、秦皇岛等均位在渤海的边上及其附近。除北京和天津外，其他地方到北京来发展，永乐店镇不失为他们选择发展的地点之一。
第三，通州区为北京市重点发展地区之一，其大发展已经必将进一步为永乐店镇的经济开发，社会的发展，产生积极的带动效应。
按照北京市政府的规划，通州区不仅是首都中央商务区，而且还是北京光机电一体化的产业基地。仅这两个方面就表明通州区在首都今后发展中的重要地位。而现今通州区“以光电机一体化、现代物流、新材料、环保等企业为主导的高新技术的产业和食品、服装服饰为代表的都市型工业共同发展的格局”已进一步定型。作为通州区永乐经济开发区，其发展，自然会受到通州区这样一种格局形成的刺激与影响，并产生积极的带动效应。而通州区发展越快，其给永乐店镇带来的商机会越多。
另外，通州区全区经济发展的“转型布局”的三个转变也为永乐店镇经济的大发展，明确了发展方向，提供了可资利用的成功经验，有了可走的捷径。这三个转变将指导永乐店镇的招商引资更加有序，更有利于形成永乐以集约化为特征的产业部局；更加注重开发区及全镇基础设施建设，优化投资环境；更加注重提高产品的质量而不仅仅是只注重数量等。很清楚，这三大转变，对永乐店镇开发区的建设，对全镇的经济社会发展是具有特殊的指导意义和借鉴价值的。
第四，永乐店镇交通便利，永乐经济开发区距京、津、塘高速公路仅一步之遥，通过此路可快捷地到达北京城、天津市和塘沽新港。另外，从永乐店镇通向通州区及本区各乡镇的交通也很便捷。这为永乐店镇与本区内进行商贸交流，互通有无，提供了有利条件。
第五，永乐店镇近两年引资势头良好，且已形成了自己的一套可行的服务理念。仅永乐经济开发区（B区）已签约即建的项目就有：北京良茂科技发展有限公司、北京四季缘太阳能科技有限公司、北京宝克博特测试设备有限公司、北京达瑞森精细化工有限公司、北京天红油墨有限公司、北京天地大有限责任公司等13家企业，总投资达5.6亿元。
另外，珠江房地产开发公司捷足先登进驻永乐店镇进行房地产开发的前期筹划工作，这对于建设永乐新城，是一不可多得的有利因素。
为了加快永乐店镇的建设，以吸引北京的企业来此，并尽早打开通向津、冀的通道，永乐店镇领导班子已确定并形成了一套可行的服务理念：“热情周到，真诚守信，程序规范，快捷便利”的十六字诀。在具有良好的地区优势条件下，有一套好的服务理念，更易于招八方宾客到永乐店镇来投资建厂。
总之，永乐店镇的确占尽了天时、地利和人和的各种有利条件，因此，只要永乐店镇领导集体，抓住有利时机，善于利用和把握上述各项有利条件，永乐店镇经过若干年的发展，一定会发展成为京郊的一座新的工业重镇，给通州区乃至北京市增色添新。