吉列紧接着又毫不犹豫地推出了一种便宜的、可自由使用的“好消息”牌剃须刀，这种剃须刀还带有两个以上的备用刀片。那时吉列的竞争对手公司也正想推出自己的一次性剃须刀。所以这个“好消息”对于他们来说可不是一个好消息。
“好消息”剃须刀的销售量竟然还不如可替换刀片的剃须刀大，尽管它的生产费用高。股东们对此非常恼火，所以吉列的日子也不好过。但是“好消息”剃须刀的推出成功地阻止了威尔金森公司夺走一次性剃须刀的市场，并且使竞争对手威尔金森公司在一次性刀片的市场中损失了超过2500万美元。所以，从品牌战略上来说，它可以说是非常成功的。
紧接着，善于自我竞争的吉列在对手还没有反应过来时，又马不停蹄地推出了“皮伏特”，一种使用起来更自由的剃须刀。
尽管吉列看上去是在一次次地挥刀自割。但是攻击自己成了最好的防御。所以，事实上，吉列却一点点扩大了自己的领先优势，如今它已经成为男士们买剃须刀时的首选，市场份额已高达60%以上。
◎行动指南
在竞争激烈的商品市场中，那些自我感觉过于良好，对自己的产品充满自恋情结的企业，往往好景不长，最后都“殉葬”于它所钟情的过去。相反，“无情攻击自己”、懂得自我否定、更新自我的企业往往能够长盛不衰。
207.沉默是金
◎一语道破
时间会淘洗一切。坚持正当的竞争手段是企业长远发展的必然要求。
◎故事溯源
2000年12月，在上海的“跨世纪中国互联网发展论坛”网桌会议首日的论坛上发言的阿里巴巴网站的总裁马云，坦言Nasdaq巨幅下挫，他自己要经受考验，阿里巴巴要经受考验，中国互联网更要经受考验。“中同市场现在很残酷，明天更残酷，未来的8～10个月更残酷”。
2001年，因代表企业迟迟不能盈利，质疑各种网络商业模式的声音一浪高过一浪，其中也包括曾经显赫一时的阿里巴巴主营的B2B业务。
部分阿里巴巴的会员商家在2001年1月就流传网站难以为继、资金告急，从而造成不少商家疑虑；2001年3月，阿里巴巴被人造谣说要关张，市场对阿里巴巴的“不信任案”至此达到了最高潮。流言在网站各地的分支市场中盛行一时，他们还振振有词地说是内部消息，令人难辨真假。
阿里巴巴在这种情况下一旦反击，舆论失控的混乱局面必定会加剧。眼看着“成也媒体，败也媒体”的这一中国企业传统的大败局又将在网络企业重演。然而，此时发挥了重要作用的是职业经理人马云的职业作风和其创建的企业文化。
马云和阿里巴巴面对甚嚣尘上的流言，最终选择了沉默。与此同时，他还下了这样的死命令给公司员工：“第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。”
作为一个注重信誉的企业管理者，马云同时也是一个高明的战略家。正是因为他的职业操守，使得阿里巴巴重新崛起。
【点评】
马云选择沉默的做法显然是十分明智的。因为市场要用真正属于自己的产品去说话，而不是穷尽所能地诋毁、诽谤竞争对手的产品。然而，现实生活中，有些企业与马云恰恰相反，他们往往喜欢搞不正当竞争，恶语中伤竞争对手。然而逞一时之快，最终会导致很快失败的命运。
208.先学习，再出招
◎一语道破
螳螂捕蝉，黄雀在后。市场竞争中采取后发制人的发展战略往往能够实现后来者居上的效果。
◎故事溯源
“后发制人”是日本松下电器公司的创业秘诀。“不发明，只改进”的发展战略，在公司创始人松下幸之助创业之初就被确定下来了。为了使自己的产品质量和性能更臻完善，他专门建立了23个拥有先进设备的研究室，用来分析竞争对手的新产品，发现其不足之处，找出改进的方法，并设法做得更好。首先购买美国专利制造出来了录像机的本是索尼公司，该公司的“贝塔马克斯”录像机在市场上取得了最初的领先地位。但是经过市场调查，松下公司了解到，放映时间更长一些，而重量轻一点，体积小一些是消费者对录像机的理想追求。于是，在研究“贝塔马克斯”的基础上，松下公司迅速推出了取名“乐声”和RcA的新产品。新产品不仅放映时间长、重量轻、体积小，而且价格低15%。所以，可想而知，这两个产品一经推出，马上就以绝对的优势压倒了“贝塔马克斯”，占据了录像机市场的半壁江山。
较之开发新产品而言，这种后发制人的措施，在松下幸之助看来有三大好处：首先是可以避免需要庞大的科研队伍和巨额研制费用来开发新产品的困难；其次，可以躲开开发新产品失败的风险；最后，可以躲开由于新产品开发成功后经济寿命短暂而带来的困难。
【点评】
先发制人，抢先开发出新产品并占领了市场，往往会遇到很多难以克服的困难和风险。另一方面，任何新产品刚开始都不可能是完美无缺的。找出新产品的缺点并做局部上的改进，这样就能够生产出性能更好的、价格更便宜的产品。而且很可能因此在竞争中取胜。所以，后发制人，往往能收到事半功倍的奇效。
209.是对手同时也是伙伴
◎一语道破
海纳百川，有容乃大。由竞争到合作，往往是企业困境突破的转折点。
◎故事溯源
柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，多年来它一直位于世界领先地位。
但是然而，到了20世纪80年代，柯达公司由于受到了日本胶卷厂商的严重挑战，结果造成市场份额的70%的市场份额被“富士”等厂家相继抢夺走。进到了入90年代，柯达公司面临更深的危机事件更为严重，柯达公司负债总额已经达到63亿美元，股票连续下降。公司则连续5年时间里公司不得不连续精简机构，大规模的裁员裁员4万余人，只是仍然没有很大的起色但仍然没有起色。
柯达公司很长时间都不能从困境中走出来，董事会议不得不从自身考虑，找出危机事件的主要症结所在，并断然采取措施，撤换原总裁，毅然聘请了乔治·费尔希接任总裁兼总经理。
乔治·费尔希一上台就做了以下四件事。
一是首先必须整顿企业内部工作人员的思想，统一认识。他号召全体员工开拓思路，放眼未来，并为企业描绘了一幅美好的发展蓝图。与此同时，他十分强调高质量、低价格、优服务，并且把它们作为企业长期追求的目标。
二是减少企业债务，出售与企业无关的资产和一些不景气的子公司。
三是吸收人才，改进管理机制。为此他聘用了一大批杰出人才，聘用前IBM公司信贷部主任为财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯利卡为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质品牌的工作。这几个人确实为柯达带来了更多的收益。
四是广泛开展危机公关，实施联合开发，结交与企业业务相关的尽量多的企业。
作为极具领导能力和远见卓识的管理者，乔治·费希尔认为，在当下，世界照相业正经历着一场深刻而复杂的革命，所以绝不是一家公司、一时一刻就能完成的，必须联合其他同类企业通力合作共同提升整个照相行业。据此，他极力奉劝柯达公司单干是没有丝毫出路的，只有放低身价诚意与世界级企业广泛合作，才能攻下高科技产品的保垒。要敞开胸怀、放开眼界，只有照相行业的整体繁荣进步，自己公司才会有更大的发展空间与美好的前景。“是竞争对手，也是合作伙伴”的口号是他提出来的。他诚心诚意与原来的对手合作，联合开发出了新的数码相机，并且深受市场的欢迎。从此企业的士气高涨、业务提升，各方面都大见起色。联合发展的道路确实给柯达公司增加了许多力量，而联合对手更是为公司提供了一个迅速发展的平台。
与此同时，柯达公司与其竞争对手一道创立了一个标准统一的网络，使消费者更容易打印数码相机拍出的照片。以此来抵挡微软公司的进一步入侵。这个计划由柯达及其竞争对手富士胶卷和惠普公司牵头，他们把希望寄托在消费者开始打印大量的数码照片上，将其利润较低的数码相机业务转变成高利润的核心业务。
此前，柯达公司曾指责微软公司通过设计Windows xP个人电脑操作软件，使微软自己的照片软件和合作伙伴在Windows xP中占据优先地位。
但是事在人为，乔治·费希尔的管理方法使柯达走上了上坡路。
【点评】
企业要想获得更高的经济效益，就必须获得并保持在市场上对竞争者的优势。然而，市场竞争是激励企业不断进步和向前发展的不竭动力，然而市场竞争的内部存在着另一个“竞争者可以合作从而实现互利”的广阔领域。竞争促进发展，合作可以带来双赢。