成为一家小型米店老板的时候，王永庆只有16岁。他在1957年投资建立了“台湾塑胶工业公司”。他花了120万美元到日本买下塑胶粉制造技术，但最终经营惨淡，股东纷纷退股，因为无力与日本产品竞争。王永庆在这种情况下，变卖家产毅然买下了台塑的全部股权，但是产品仍然是积压如山。
王永庆面对公司如此的困境，有一天他有一天突发奇想：为什么不自己创市场呢？因为台湾地区塑胶制品市场很大，于是他下决心将自己生产的塑胶原料转化成塑胶成品，自己办个塑胶制品厂，将自己生产的塑胶原料转化成塑胶成品，因为台湾地区塑胶制品市场很大。于是他投资70万美元买设备迅速投产，这一设想效果果然很不错好。这使王永庆他悟出一个道理：一个企业最好在产业链上为自己建一个“互补式企业”，这样一个企业既可以提高质量降低成本，又能降低成本提高质量，获得多方效益，同时也保证了企业的安全，减少了风险。保证了企业的安全。
王永庆本着这个互补思想，后来又进入了“木业”、“化纤”等相关产业，不断扩大自己的经营范围，成为深层次加工、多层次互补、统一调配、全面规划的多元化大企业集团。因为台湾地区资源缺乏，他又买下美国14家工厂，把产业“互补”到了海外，建成了世界上最大的轻油裂解厂。
王永庆依靠这种策略，最终成了名符其实的“塑料大王”。
◎行动指南
一个企业一定要以自己的主业为核心，上下左右一步步扩展。不应该自己能干什么就干什么，看到什么赚钱就干什么。
179.韬光养晦、蓄势待发
◎一语道破
厚积薄发才能一举取胜。竞争对手是自己最好的老师和伙伴，能屈能伸谓之大丈夫。
◎故事溯源
当自己与对手的实力悬殊时，为了自身的生存，不妨先化干戈为玉帛，与竞争对手合作，求得生存后，再谋求发展，最终战胜对方。
因为自己的产品省油、价廉、耐用、售后服务好，日本汽车占领了美国市场。通用汽车公司作为世界汽车的老大，在美国的市场占有率下降了10个百分点，比通用情况更惨的是福特与克莱斯勒。而与此同时日本汽车的市场占有率增加了7个百分点。
当美国人宁可舍弃美国车而改买日本的本田、丰田车之际，美国车厂呼吁美国政府限制日本车的进口。理由是他们认为日本的工资成本较美国低廉，在生产成本上占优势，因此是不公平的竞争，因此。
为了防止美国政府用贸易逆差作挡箭牌来限制日本车进口，越过美国的保护政策，日本车厂干脆转移阵地，到美国本地现产现销。
通用汽车的董事长罗杰·史密斯在美国其他车厂不知如何是好的时候，开始默默地进行一项劳资组合与官僚组织的被命名为“钍星”的大计划。之所以被称为大计划，是因为它关系到美国汽车公司的命运和前途。
作为一个真正的成本分析高手、策略规划专家。罗杰·史密斯着手“钍星”计划的第一步是消除美国人对日本车的敌视，并且与丰田设法携手合作。他认为，必须加入他们的行列，才能击倒日本人。如果和丰田合作成功的话，通用公司至少可以获得日本最新管理方法和汽车技术的第一手资料。
破除官僚化且无效率的层次组织是“钍星”计划的第二步，另外耗资30亿美元成立一个公司专门生产“钍星”。生产设备在科技上的高度整合是这个公司最大的特色，从此不必为外来核心零件延迟而浪费时间，因为从零件生产到装配成车，均采用一贯作业的方式。任何员工或订货从进门到目的地的路途绝不超过5分钟。
劳资结构的重整是最后一步。史密斯认为汽车战争的开始就是成本降低，如果不降低劳工成本的话，和日本竞争就会一切都沦为空谈。钍星公司于是招兵买马的对象都要求具有团队精神，劳资双方一起工作，盈亏均沾，共同决策，劳工不得动辄要挟罢工，资方不得任意遣散劳工。许多优秀、杰出的人才被“钍星”此种跳脱繁文缛节的工作模式，吸引到了旗下。
使美国的汽车工业脱胎换骨，再创生机是“钍星”肩负的使命。
“钍星”经过长达8年的努力，终于问世了。据说，先进的四汽缸铝制引擎是这部车所采用的引擎，只需8秒钟就能由时速零加速到30公里，每加仑（1美加仑=3.78541立方米）汽油可行驶17～20公里，时速在37—40公里时尚能在弯道上驰骋。至于其爆发力的操控性则更是无解可击，而它的售价则在11000～12000美元之间。结果，按照“钍星”计划生产的美国车投放市场后，大受美国人欢迎，许多美国人放弃了购买日本车的计划，转而购买美国汽车。
◎行动指南
当自己因实力悬殊而无法与对手抗衡或市场形势完全对竞争对手有利时，企业不妨调整自己的战略，抛开与对手一决高下的决心，而是寻求和竞争对手合作的机会，从而一方面保证了自己的立足之地，另一方面可以用对手的先进技术和方法来充实自己，蓄势待发。只有根基稳了，才有竞争的资本。
180.一切皆有可能
◎一语道破
没有比人更高的山，没有比脚更长的路。销售过程中总会遇到困难和坎坷，但是只要开动脑筋再加上辛勤的汗水，就一定可以渡过难关。
◎故事溯源
只要想得到，一切都有实现的可能。营销难，难于上青天，是对那些不动脑筋的人来说的；而对于那些爱思考的人而言，世上没有卖不出去的东西，只有想不到的办法。
针对天线销售的工作，一家天线公司销售部的总经理让大伙儿畅所欲言，各抒己见。“我们没做过一点广告，想卖出去自己的天线，真是难上加难。”销售部经理首先抱怨说。其他人也随声附和道：“在短时间内我们库房里的存货很难卖出去。”
总经理对这些抱怨感到有些不高兴和无奈。此时，他恰巧看见刚进公司不久的小徐欲言又止，就点名让他说说看法。
对公司销售工作存在的弊端小徐坦率地提出了个人意见。总经理一边认真地听着，一边不时嘱咐秘书把要点记下来。
小徐对所有人说：“有十几家各类天线生产企业在我的家乡，唯有一种天线在全国品牌最响亮，知名度最高，其余的虽然都是小规模的几十人或上百人的天线生产企业，但无一例外的是它们都有自己的品牌，甚至有两家小公司把大幅广告做到知名度最高企业的对面墙壁上，敢与知名品牌相抗争，有竞争才会有动力。”
总经理和其他人都默默地听着。
徐就接着说：“我们公司的老牌天线之所以今不如昔的原因有很多，但我们的销售定位和市场策略不对或许就是其中最主要的原因，如果所有的东西一经生产出来，立刻就会销售一空的话，那还要销售部做什么呢？”
听他说完，销售部经理不无讽刺地说：“你这完全是纸上谈兵。天线的滞销是大环境造成的，因为现在全国都在普及有线电视。你以为你真的能把电脑卖给非洲人吗？”
销售部其他人跟经理的态度一样，所以经理的话一结束，销售部所有人的目光都射向小徐。不等小徐“还击”，经理又不由分说地将了他一军：“别光说不练。甘肃那边还有公司4000套库存，如果你有本事推销出去，我的位置让你坐。”
提高声音小徐朗声说道：“偌大的甘肃，难道连区区几千套天线也推销不出去？现在政府都在轰轰烈烈地搞西部大开发，我就不信质优价廉的产品连人家小天线厂也不如。我现在就去。”
小徐几天以后，风尘仆仆地赶到了甘肃省兰州市一家百货大厦。一见面大厦老总就向他大念苦经，说他们厂的天线由于知名度太低，一年多来仅仅卖掉了百十来套，总店和各家分店还积压着几千套，并建议小徐去其他商场推销看看。
小徐马不停蹄地跑遍了兰州几个规模较大的商场，可是几天下来一点进展都没有，有的即使是代销也没有回旋余地。小徐非常失望，想不到一家报纸上的一则读者来信引起了他的关注，信上说那儿的一个农场由于地理位置关系，买的彩电都成了摆设。小徐看完消息，如获至宝，当即带上十来套天线样品，几经周折之后终于赶到那个离兰州有一百多公里的农场。
原来那封信就是农场场长写的。厂长说这里夏季雷电较多，以前常有雷电击毁彩电，不少天线生产厂家也派人来查，知道问题都出在天线上，可查来查去没有眉目，于是这里的几百户人家再也不敢安装天线了，所以几年来这儿的彩电形同虚设，而黑白电视也只能看见哈哈镜般的人影。
拆了几套被雷击的天线，小徐发现与自己公司的天线并没有什么分别，这也就是说，若安装上去他们公司的天线，也将是相同的命运。绞尽脑汁，小徐终于找到问题的症结，原来是天线放大器的集成电路板上少装了一个电感应元件才造成的这种结果。这种元件本身对信号放大不起任何作用，所以一般在天线上是不需要的。而没有这个元件就等于天线成了一个引雷装置，它可直接将雷电引向电视机，导致线毁机亡，显然厂家在设计时没有考虑到雷电多发地区。
一切都变得迎刃而解了，因为找到了问题的症结。小徐不久就将从商厦拉回的天线放大器上全部加装了感应元件，并先送给农场场长将此天线试用了半个多月。
结果场长的电视机在雷电交加期间仍然安然无恙。该农场此后就订了560多套天线。热心的场长同时还把小徐的天线推荐给附近6个存在同样问题的农林场，又给他销出3000来套天线。
很多商场的销售人员在随后的一段日子里总是前来询问，连一些偏远县城的商场采购员也闻风而动，原来库存的那点货，早就被一抢而空，公司马上向这边追加了发货。小徐回到公司于是受到了热烈的欢迎，销售经理也欢喜地迎了过来。
◎行动指南
销售的过程中，难免会遇到各种各样的难题。但是世上无难事，只怕有心人。只要利用自己的智慧积极去寻找解决问题的方法，开动脑筋，在辛勤与努力下，一切问题都会被解决的。
181.甘当“老二”的柯达公司
◎一语道破
示弱是为了变强。在自己处于弱势的时候，主动向竞争对手示弱，并且向其学习不断让自己变强以至于超过对手是竞争的有力手段。
◎故事溯源
富士公司对柯达公司忍辱负重的“老二”战术感到十分头痛。富士公司某副总裁甚至说：“柯达公司现在这种讨好方式，真叫人受不了。我倒是希望他们还像以前一样，不把我们放在眼里。”
美国柯达公司在彩色胶卷市场上长期占据美国市场的“霸主”宝座，其他同类公司只有甘拜下风。但是，柯达公司自进入20世纪60年代以来，受到了日本富士公司强有力的挑战。
富士公司1984年不惜花巨额美元，争取到洛杉矶奥运会组织委员会确认的指定产品标志，并获得在奥运会新闻中心设立服务中心的权利。奥运会期间，富士公司绘有富士公司标志和奥运会五环标志的绿色飞船，一直飘在奥运会主赛场的上空。这样一来，使得柯达公司在自己的家门口着实被羞辱了一番。由此，美国市场15%的份额被富士公司的胶卷抢去了。
柯达公司在经历了市场竞争的挫折后，变得清醒了。为重整旗鼓，他们放低姿态，采取了“第二”战术，即富士公司怎样做，柯达公司就怎样做。
为此，柯达公司紧紧盯住富士公司，密切注视它的行踪。柯达公司要收集富士公司的每种产品，然后送到实验室进行分析研究，从而发现其中的奥秘。富士公司的软片冲出来的照片颜色有些失真，比柯达公司的产品鲜艳得多，但是却受到普通顾客的欢迎。于是，学习富士公司的做法，柯达公司在1986年也推出vR—G型软片，颜色比老产品鲜艳了许多。
对称霸市场多年的柯达公司来讲，自认“老二”似乎有些不是滋味，但柯达公司从中的确受益不小。
不但在产品开发上积极学习富士公司，在管理方面，柯达公司在公司上下积极推行日本的全面质量管理方法，也是学习的富士公司。例如，在相纸上光部门，只要出现相当于人的头发1/10细的线条，整个大卷的相纸就得作废。富士公司这方面的损耗在过去要比柯达公司低得多，但是现在柯达公司的产品质量水平已超过了富士公司。另外，1985年以前，软片部门的产品合格率只有68%，但是开展学习富士公司活动以后，在1985年，产品合格率达到了74%，1987年又提高到90%。
柯达公司在1986年8月，又把日本唯一的一艘大型飞船租了下来，涂有巨大柯达公司标志的飞船日夜飘浮在东京上空。柯达公司在1988年汉城奥运会上，以8000万美元的价格买下了汉城奥运会标志的使用权。柯达公司至此总算报了一箭之仇。
◎行动指南
柯达公司甘当“老二”的做法，其实是一种低调学习，伺机而动的战术。正视落后，是迎头赶上的动力；承认差距，是缩小差距的前提。事实胜于雄辩，一旦企业具备了真正的实力，“老二”的头衔自然会改变。
182.反败为胜的洛克菲勒
成败本无定局。市场竞争中，即使面对暂时的失败，只要沉得住气，并洞悉对手的致命弱点或缺陷，然后采取有效的策略，就有可能反败为胜。
1870年初，洛克菲勒的标准石油公司正式成立。依靠他的疯狂计划，洛克菲勒开始实行无情的垄断，控制了石油价格和石油运输价格。而对于众多的中小业主来说，这一切无疑是飞来横祸。很多中小企业面对死亡的威胁，联合起来共同对付疯狂的洛克菲勒。