具体来说要准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接填写具体数据并及时发出。准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况进行补充，同时及时向有关方面通报危机处理的进程和结果，以稳定人心。
3.统一发布
回答敏感问题之前须向决策层请示报告，严格按照统一的口径对外发布信息。严禁发布不准确的消息，不对危机的原因和结果作缺乏根据的猜测。
对于与事实不符的新闻报道，应及时予以纠正。高级公关顾问须参加危机管理小组，如有可能可担任首席发言人。
4.渠道通畅
设立危机新闻中心，主动与新闻媒体沟通，争取合作。充分借助新闻媒介与公众沟通，引导和控制舆论局势。
可公布新闻发布的具体时间，按照规定的时间发布新闻，减轻公众电话询问的压力。同时如有可能应建立24小时热线电话，安排训练有素的人员来回答新闻媒介和外部公众的询问，但要确保在危机期间电话总机人员知道谁可能会打来电话，应该通知何部门。同时还要及时分析公众的反应，跟踪舆论动态，保证组织的信息渠道畅通。
三、相关利益群体的沟通
这里我们引入“利益相关者沟通法则”。前文谈到，就企业而言，利益相关者主要可以分为企业内部利益相关者和外部利益相关者，内部主要有董事会、股东、公司普通员工、管理层，外部则包括媒体、上游供应商、下游分销商、政府部门以及行业协会等。利益相关者是环环紧扣的统一体，既相对独立又互相关联，在危机管理中，稍有疏忽就可能使前面的工作前功尽弃。
利益相关人对于组织而言，特别是企业必须是清晰界定的，因为维护并满足利益相关人的利益是组织运行的基本准则。以往这种界定比较一致且比较明确，但现在各种类型组织的利益相关人具备了比较明显的差异，同时不同时期，针对不同事件也存在不同，而最为重要的提示则是利益相关人的构成正在呈一种扩散化态势，其表现在组织面对突发事件往往花大力气解决的问题可能来自于它从来没有意识到的，来自于组织原有利益相关人范围之外的公众，尤其在网络事件中真正难以安抚的是所谓的“非目标受众”。因此不要经验主义，不要主观设定范围，而要以一种全新的视角去认真观察，认真把握。
（一）与媒体沟通
传媒在企业危机公关中角色呈两面性。作为公共资源的媒体对企业危机公关的积极作用体现在可以利用其客观、公平的特征去为组织危机的迅速转移与解决提供力所能及的帮助。但是，多元化、复杂化的社会传媒也使危机企业与外部公众之间的传播沟通受到干扰，增加了处理危机的困难。出于职业本能，现代传媒更愿意关注负面的信息，更倾向于为弱者“打抱不平”，可能为自身的利益夸大或渲染危机事件的影响。企业不宜透露的部分信息，可能被触觉无所不在的传媒所曝光。而善于在危机爆发后迅速填满信息真空的虚假信息也可能借助现代传媒快速传播，迅速冲击企业经营秩序，甚至导致企业“赢了官司、输掉性命”。
1.针对新闻媒体的对策
主动向新闻媒体提供真实、准确的信息，公开表明自己的立场、态度。但注意要以公众的立场和观点来发布信息。
为避免报道失实，所提供的危机资料应该是书面形式，简明扼要，避免使用术语。
谨慎传播，不要故弄玄虚，不可做任何推测性的传播，不轻易表示赞同或反对。
发现媒体发布不符合事实的报道时，应尽快予以纠正，但不要轻言诉诸法律手段，要以平和心态进行危机公关。实际上，发生危机和由此引发负面报道都是正常的事情，不必为此针对媒体采取非常强势的压制做法。
2.面对媒体进行危机传播的禁忌
不要公开假设你不了解的事实。对于记者旨在诱人进行猜测的问题不要回答。
不要缩小问题或者企图淡化某一严重问题，因为新闻界很快就会查清真相。
不要让故事挤牙膏似的挤出来。因为每次新的披露都会成为一个潜在的大字标题或头条新闻。
不要发布会侵犯他人隐私或者因为任何原因指责别人的信息。
不要说“无可奉告”的话或发表以记者不得公开引用为前提的评论。如果你不能就某事公开发表评论，你可以解释原因并告诉记者何时能有望获得信息；如果信息根本不能得到，就照直说，并且向记者保证只要一有可能就尽快提供信息。
不要在媒体和记者中间邀宠。要尊重记者的工作，不要贬低他们抢先报道新闻的劲头和敬业精神。
不要试图利用媒介的注意力与兴趣来推销组织、事业、产品或服务。在处于危机聚光之下的时候，不要做那些会被看做自我服务的宣传游说。
（二）与上级领导沟通
以最快速度向上级实事求是地汇报情况，争取他们的支持和援助。
与政府主管部门及行业协会沟通。在媒体曝光后，如果不出意外的话，必然是技术监督执法部门、卫生部门或者工商行政部门、消费者协会的跟踪检查。所以，应接受政府和相关质量检疫检察机关监督，主动邀请调查，并将情况主动与之进行沟通。
建立定期报告制度，以求上级主管部门的指导。
危机处理完毕后，应向上级详细报告事情经过、解决方法、事故原因以及防范措施。
（三）与受害者沟通
受害者作为危机的直接当事人，对于企业给予一个明确说法的期望值最高，因为企业的态度将直接关系到他们的切身利益。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措，并会对外发表自己的评价。在危机发生后，企业要以最快的速度与受害者接触，了解情况，坦诚相待，并积极查明事实真相，给受害者以圆满解释，履行企业的社会责任与承诺，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。同时，企业要冷静地倾听受害者的意见，向受害者道歉，给受害者以安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属。
在危机处理过程中，要由专人与受害者接触。公关人员应站在受害者和企业双方的立场进行协调，争取对方的同情和理解。了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法和标准，并尽快落实。如受害者家属提出过分的要求，要大度、忍让，切不可发生口角和争执。
同时，通过不同渠道公布事故处理经过、处理办法和预防措施。如必要，应该立即召回相关产品。
（四）与内部公众沟通
在危机事件中，我们往往忽略和公司内部的利益相关者的正确沟通。要记住，警告、禁口，不作任何解释的要求都不是沟通行为，至少不是正确或适当的沟通行为。实际上，很多危机都是由于公司内部缺乏沟通而蔓延的。缺乏沟通通常不是缺少方法，而是缺乏信任，无形之中就会把内部公众推向了自己的对立面。要知道，组织遭受危机内部公众同样也是受害者，也需要解释，也需要安抚。所以，公司最高层应该与管理层沟通，统一口径，积极和员工进行密切的沟通，同时向公司董事会、股东说明有关情况。
（五）与竞争对手沟通
把竞争对手划归到利益相关者范畴很有必要。当企业危机发生时，竞争对手是施以援手还是落井下石，对正遭遇危机的企业将会起到极为关键的作用。在危机事件中，企业的危机很容易被竞争对手利用，从而达到“消灭对方”的目的。但竞争对手之间的关系还不是简单的“零和博弈”，现在牵扯到行业性的连锁危机的接连出现，意味着即使你是最后那一只“白天鹅”，也不可独活，所以策略而节制地形成相互告知容易获得好感，也易于形成互救。
四、法律手段
在危机处理过程中，根据危机性质的不同，要极为审慎地看待和使用法律手段。
对于的确为谣言所伤的危机事件，企业领导人、行业协会、政府等可及时介入，利用他们的权威消除危机，适当的时候可以采取法律介入的手段，追究造谣者的法律责任，彻底揭穿谣言，同时对其他的公众起到一种警告和威慑的作用，防止谣言肆无忌惮地蔓延。
但除非万不得已并有十足把握，绝不诉诸法律，特别是针对媒体。因为法律诉讼只会吸引更多人的注意，而且，特别像针对名誉权的诉讼，企业对媒体赢面很小，即使赢得诉讼，媒体的道歉也是微不足道的，赔偿更不足以弥补企业的损失。此外，这种做法容易结怨，长远来说置企业于更不利的地位，甚至会激起整个新闻界的同仇敌忾。以下这两个例子足以具备代表性，也足以令人深思。
2009年10月26日，被拘留10个月的北京女大学生黄静，向法院起诉了华硕，并准备将卷入此案的英特尔一并告上法庭。事隔两年后，华硕这起“电脑假芯案”再次掀起巨大的波澜，网络上随之掀起一轮支持黄静消费维权，抵制华硕恶意欺诈的浪潮。
2006年2月9日，大学生黄静购买了一台华硕笔记本电脑，在使用过程中多次出现异常现象，经过华硕售后几次检修后，发现该笔记本电脑机内原装正式版Pentium‐m7602.0GCPU被更换为工程测试样品ES2.13GCPU，而英特尔公司明确规定其不能用于最终用户产品。
2006年3月4日，黄静、周成宇、舒梅律师先后多次与华硕公司协商谈判，并提出要求华硕公司出资500万美金用于成立中国反消费欺诈基金会的建议作为和解条件，如果和解不成将向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼。
2006年3月7日，华硕公司谎称进行谈判为由，将黄静和代理人周成宇诱骗至华硕公司北京分公司，然后报警对其进行抓捕。
黄静在看守所被关押10个月后，2007年11月9日，海淀区人民检察院以证据不足为由，对黄静做出不起诉决定。
虽然案件非常轰动，但中国许多媒体却在此次事件中缄默——华硕在“假芯”事件曝光之后，立即向全国多家主流媒体发出警告声明，强调黄静等人是敲诈犯罪，警告媒体不要跟风报道，否则将会采取法律手段给以制裁。
事隔两年后，“假芯”事件出现了转机，随着黄静的被释放以及黄静对华硕提起了反诉讼，华硕的危机波澜再度掀起。
在此次假芯案中，华硕以罕见的强硬姿态打击消费者与压制媒体，这使我们想到了2006年的富士康事件——同样作为台湾龙头企业的富士康，面对媒体的负面报道，以强势的方式进行危机公关，打压一切来自外部的挑衅。
在这些企业的公关策略思维中，面对外界的挑衅就要主动出击、高调进攻，企图给对方重重一击，以使媒体或消费者在企业压力之下屈服。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在凶多吉少。在中国市场语境下，强势企业与弱势消费者之间不对等博弈可能引发更严重后果——无数以往的案例告诉我们，在这种博弈与拉锯战中，最终往往是强势企业赢了官司，却输尽民心。除了华硕危机、富士康与第一财经日报记者之间的诉讼案之外，2004年巨能钙与河南商报之间的官司、1997年三株口服液与陈伯顺老汉的官司都是如此下场。
对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗——在传播的主动权掌握在媒体手中情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单。卓越的企业都明白，危机公关的核心在于理顺民意，赢回民心，而不是进攻。
第三节 危机的预防
危机预防是指企业对危机隐患及其发展所做的监测、诊断和预防的一种危机管理活动。智者千虑，必有一失，企业危机管理体系中预防危机则显得尤为重要。
有个故事值得深思。魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”危机对于任何一家企业来说都是一种常态，而不是意外——危机种子潜伏在组织运行的方方面面，谁也无法预料危机会在什么时候、什么地点以什么方式爆发。而聪明的企业却知道，最好的危机管理的策略就如扁鹊的治病方式一样，诊出隐患之根，化之于萌芽之中，良医治未病比巧手化重疾更重要。
美国着名咨询顾问史蒂文·芬克（Steven Fink）在《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。
一、危机预防原则
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。
（一）避免风险，稳健经营
中国有句俗话：“多大能量办多大的事。”组织引入新项目、拓展新领域、扩大再生产要依据自身的资金实力、领导能力、员工素质、市场条件等因素进行综合考量。不要被利益驱动和迷惑，追求盲目扩张，迷信多元化，“豪赌”心理更是要不得。