2.把握主动权
出色的发言人不会等到被提问才开始讲想说的内容。如果有重要信息需要传达出去，就要付诸实施。老练的发言人最精于此道。当记者提出一个问题的时候，他会这样回答：“这是个有趣的问题，但更有趣的问题是……”随后他会提出自己要说的问题，然后自己做出回答。
3.强调重点，表述清晰
每一次采访或新闻发布会都有不同的核心信息。但往往发言人因为头脑中积聚太多企业信息，而不能清晰、有效地将信息传达出来。所以在采访前，发言人必须整理思路。优秀的发言人总会有一个讲话的重点，一个完整的故事。记者和公众也会很容易回忆起发言人所提及的信息。如果不能清晰且有所侧重地进行表述，就不要怪记者不“善解人意”了。
4.控制情绪，不要对立
作为新闻发言人控制好面对媒体时的情绪非常关键。不要受到别人负面意见的影响，更不可与媒体对立。同样，如果自身浮躁、不够沉稳，应该尽快调整，否则因为自己的不良情绪影响到工作，更是非常糟糕和愚蠢的。
5.善用身体语言
身体语言是指非词语性的身体符号，包括目光与面部表情、身体运动与触摸、姿势与外貌、身体间的空间距离等。也许可以在语言上伪装自己，但身体语言却经常会“出卖”自己，因此新闻发言人一定要注重用身体语言来表达真诚、责任和对解决问题的态度。
6.铸造个人魅力
做合格的新闻发言人也许不难，但要做能够化险为夷、受人尊敬的新闻发言人就不那么容易了。一个人的个性魅力不是一朝一夕就可以练就的，而是靠长期的坚持不懈的积累、培养与历练得来的。而仪表仪容是形成个人魅力的基础。恰当的仪容仪表表明了企业对公众的尊重与坦诚，体现了一种责任感。要学会自然、真诚地面对公众，用智慧与责任来征服公众。
第三节 内部传播
组织内部的公共关系协调，是组织公共关系的重要基础性工作。
内部公共关系是组织内部纵向公共关系和横向公共关系的总称。针对组织结构而言，纵向公共关系是组织机构上下级之间的关系；横向公共关系是组织机构同级职能部门、科室、班组之间和员工之间的关系。现代组织是一个相互联系、相互依存的开放系统，内部关系是否融洽、团结、目标一致，决定着组织能否充满生机，能否具有竞争优势和发展潜力。建立良好的内部公共关系，是组织开展各类对外公共关系活动的基础和前提。
内部公共关系沟通必须要根据组织实际情况，尽可能满足各层次员工不同时期的需要，积极缓和、调节员工在工作中产生的矛盾，通过开展宣传、培训、交流等一系列公共关系活动，增进员工同组织的情感，激发员工的工作热情，营造一个充满祥和、宽松、积极进取的大家庭氛围，让员工获得方向感、信任感、温馨感、成就感，自发地为组织的事业执着奋斗。
一、员工第一，客户第二
（一）加强内部公关的时代意义
“客户第一”向来被人们视为企业管理的金科玉律。要提高企业的利润和市值，企业必须专注于为购买其产品的客户提供服务。用通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇的话来说，企业应当“取悦”客户。企业需要和客户建立良好的关系，树立他们的品牌忠诚度。
“客户第一”的想法无可厚非，而另一派的理论则认为：实现顾客盈门的方法是将员工摆在首位。理由是，如果善待员工，他们将会变得更加积极主动、准备得更充分，从而更好地接待客户（并且最大限度地获得回报）。
HCL科技公司（HCL Technologies）的CEO维尼特·纳雅尔（Vineet Nayar）几年前自创了“员工第一”（Employee First）一词。当时他正着手将HCL从一家印度本地的硬件供应商打造成高端技术服务的全球供应商。
HCL秉承“员工第一、客户第二”的哲学，实际上把重心放在了企业内部。虽然从表面上说人们能理解这种思想，但它在某种程度上仍被视为企业管理界的异端邪说。
然而鼓吹者并不在少数。阿里巴巴CEO马云经典语录：“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”
在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的可持续发展。从这个角度讲，员工满意是实现另外两个满意的基础和支撑。美国西南航空公司放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二”。公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。
事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”
诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。
假如“员工第一”只是个煽情的公关口号，那这样做就完全没有必要。不过，如果管理层真的想营造一种鼓励创新和团队协作的氛围，那就必须重视员工在企业中的地位。
（二）内部公共关系的价值
内部公共关系是传递信息、促进沟通、增进员工凝聚力和协作精神的桥梁，在组织中发挥着重要的能动作用，具有导向、规范、激励、辐射、凝聚五大主要功能。
1.导向功能
内部公共关系是一种集体关系，它依附组织群体文化而存在，反映了广大员工的共同价值、共同利益和共同目标。组织中任何一个个体和小团体都必须融入群体文化中，维护组织形象，为既定的目标共同努力。为此，组织要确立统一的价值观念和行为规范，正确地引导员工的思想、行为，充分发挥公共关系的感召力，使员工的一言一行都尽可能同组织的目标、利益联系起来。
许多一流的企业家和优秀学者普遍认为，重视和积极开展组织内部的公共关系活动，培养广大员工积极向上的精神风貌是一个重要因素。员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。每一个社会组织都必须有一个基本信念和目标宗旨，维系、动员和激励全体员工，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。
2.规范功能
组织内部通常由不同文化、风俗背景的群体构成，这些群体的文化、风俗大部分是自发的、分散的、非正式的、不成文的。因为意识、形态、习惯等差异，自发、分散、非正式的文化、风俗会在一定程度上形成群体帮派，影响组织团结，不利于组织资源的整合。为使员工的价值观念、言语行为同组织目标实现的要求趋于一致，组织在尊重个人情感、文化的基础上，需要制订一套成文的行为准则，让员工能在彼此了解、相互融洽的公共关系环境中工作，减少摩擦、提高效率。
日本松下公司造就员工的价值观念的原则宗旨是：“认清我们身负的责任和使命，追求进步，促进社会文明，致力于世界文化的长远发展。”他们提出的员工信条是：“唯有本公司每一位成员齐心协力，才能促进进步与发展。因此，我们每一个人都要时时刻刻记住这一信条，努力促使本公司的不断进步。”他们在内部公共关系活动中还制定了“松下精神”，即产业报国精神，光明正大的精神，和亲一致的精神，力争向上的精神，礼节谦让的精神，顺应同化的精神，感谢报恩的精神。为发扬光大“松下精神”，该公司在日常经营管理中对员工进行两种训练：一种是基本的生产技术训练.另一种是独特的“松下精神”的学习教育。每隔一个月，员工们至少要在其所属的群体中进行10分钟的演讲，说明本公司的价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系。松下公司的价值观念不仅成为该公司成功的保障和内源动力，甚至成为日本经济腾飞的象征。
3.激励功能
激励是通过外部刺激，使个体、集体产生荣誉和进取精神的行为。为表彰先进，鼓励开拓，使员工始终保持高昂的斗志，组织需要通过公共关系活动，建立激励机制，让每个员工、每个团体的进步、成绩都能受到肯定和奖赏，以诱导、激发员工启动潜在的工作热忱和动力，培养员工热爱集体、争创佳绩的开拓精神。
乘坐过美国西南航空公司班机的人都有过这种经验：空姐正为客人送饮料，伴随着飞机起飞的隆隆引擎声，广播里传出播音员诙谐、幽默的提醒：“现在我们马上就要冲出海面了，请您抓紧救生圈，蛙泳也好，自由泳也好，悉听尊便。”所有这一切，都会在机舱里引起阵阵笑声。西南航空公司的经营理念是：员工自己高兴了，也一定能给顾客带来快乐。以员工为重，大大激发了每个人的自主创造积极性。由此在严峻的行业环境中，西南航空公司得以后来居上。
4.辐射功能
内部公共关系活动以营造相互信赖、精诚合作、亲密融洽、积极进取的人文精神，优化资源配置，提升组织形象，提高组织效益为职责。良好的内部公共关系，不仅能对组织中各个员工产生感应，起到积极的带动作用，还能对社会公众产生影响，提高组织在社会中的知名度和美誉度。
5.凝聚功能
内部公共关系活动能通过正确的引导和宣传，使员工的意识、行为、目标同组织的要求、目标高度一致，并能通过营造积极、进取、团结的人文氛围，增强员工的集体观念，积聚组织的向心力，使组织在和谐、紧密的团体中，创造绩优的经济和社会效益。
每一位在组织供职的员工，不仅希望自己从事的工作富有价值和意义，在事业上有希望，有前途，而且希望自己的组织是一个充满人情味和温馨感的“大家庭”，只有在融洽的家庭式气氛中，员工们在日常工作中碰到的焦虑和压力才能得到缓解、消除。同时，这种家庭式的情感需求和满足，必然促使广大员工形成强大的工作动力和为事业献身的奋斗精神，从而把组织造就成为一个坚强团结的集体，以卓越的事业成就去赢得社会各界公众的信任和大力支持。
在日本的企业里，“和”是人们向往并争取达到的一种公共关系目标。企业上下左右一致培养和维系亲密的家庭式气氛，反对个人主义和内部互相倾轧，尽量避免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。儒家的“和为贵”精神在今天已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。在互助互惠的基础上，员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱，彼此休戚相关，亲如一家。企业利益与员工利益一荣俱荣，一损俱损。
（三）开展内部公共关系存在的问题
1.内部公共关系被长期忽视
一提到公共关系，人们很容易就想到报纸上的新闻、企业形象标志、品牌代言人等等。但作为公共关系重要组成部分的内部公共关系却在最近几年里鲜有发展。斯特尔（Fraser P.Seitel）在《公共关系实务》一书中指出，和媒介关系、股东关系比起来，内部员工的公共关系更像是后娘养的孩子。不仅如此，即使在组织身处危机漩涡中，内部公关仍然容易被领导者所忽视，不仅在危机处理的关键时刻，而且在危机过后的善后与恢复过程中员工也很少得到内部公共关系的垂青。其实，内部公共关系的职能和手段不是任何其他管理传播方式所能代替的。而且内部公共关系是外部公共关系的基础和前提。
只有将内部公关建设到一定水平才能使整体公关达到新的高度，否则就将是“金玉其外，败絮其中”。
2.内部公共关系更容易被庸俗化
内部公共关系可能演变成向领导溜须拍马和同事之间搞小团结的代名词，会被理解为试图营造一种毫无原则的“一团和气”。和国内对公共关系长期的误解一样，内部公共关系的被忽略很大程度上是对内部公关的误解。
3.单纯依靠公关难以改变内部人员的行为
美国公共关系专家克里斯·杰纳斯（Chris Genasi）在他的《赢取信誉》一书中指出：“无论企业内部的沟通环境有多么的好，都不可能仅通过沟通就可以改变员工行为。”必要的约束与制度对于内部公共关系的真正实施是非常重要的。