从重点问题突破，是成大事者思考的习惯之一，因为没有重点的思考，等于毫无主攻目标。
正确的思维方法包含了两项基础：第一，必须把事实和纯粹的资料分开。第二，事实必须分成两种：重要的和不重要的，或是有关系和没有关系的。
在达到你的主要目标的过程中，你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的，而那些不重要的则往往对整件事情的发展影响不大。某些人忽视这种现象：机会与能力相差无几的人所作出的成就大不一样。
卡尔森就是一个具有重点思维习惯的人。他出身于公务员家庭，就读于瑞典斯德哥尔摩经济学院，在校期间，学校的各种社交聚会都由他组织包办。他1968年毕业后，进温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年以后，北欧航联出资买下了这家公司。卡尔森先后担任了市场调研部主管和公司部经理。他很快就熟悉了各项业务，并且把握并解决了经营中的主要问题。到了1978年，这家中等规模的导游机构就已发展成瑞典第一流的旅游公司。
卡尔森的经营才华得到了北欧航联的高度重视，他们决定对卡尔森进一步委以重任。航联下属的瑞典国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，到最后甚至无力付清购机款项。1978年卡尔森调任该公司的总经理，担任新职的卡尔森充分发挥了擅长重点思维的才干，他上任不久，就抓住了公司经营中的问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。卡尔森将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举吸引了大批旅客，载客量猛增。卡尔森主管后的第一年，国内民航公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。正是由于不断地思考，才为成功打下了基础。
卡尔森认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但这样庞大的“空中巴士”显然无法满足他们的这一愿望，DC－9客机虽然座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是，DC－9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞。硬是要旅客去转乘巨型“空中客车”。卡尔森把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆—巴黎之类的直达航线。
与此同时，卡尔森的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“修旧如新”。
市场上的那些新型飞机，引不起卡尔森的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC－3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可能随身携带更多的小件行李。卡尔森不会想不到，他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。北欧航联拿出1500万美元（约为购买一架新DC－9客机所需要费用的65%）来给客机整容翻新，更换内部设施，让班机服务人员换上时髦新装。公司的DC－9客机继续使用到1990年左右。靠那些焕然一新的DC－9客机，招徕越来越多的商业旅客。
卡尔森把整个公司划分为好多规模不等的“利润包干中心”，规模大的涉及整个民航客运部门，规模小的仅限于斯德哥尔摩—伦敦—条航线。眼下，主管一条线的经理是个有职有权的独立经营者，可以自由决定往返于两大城市之间的班机的时间和航次。
卡尔森鼓励经理们：如果能揽到一笔赚钱的好交易，跨出北欧航联的圈子也行。譬如，欧洲民航营业部最近绕过公司总部，自行将几架福克涡螺飞机租借了出去。而技术部不仅完成了分内的工作，也开始外出寻找业务对象。部门层次重迭、统计报表泛滥成灾的现象已经绝迹。总之，卡尔森发给全公司16000名雇员每人一块金表。
只要你勤于研究，你将会发现，那些有成就的人都已经培养出一种习惯，那就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们也许比起一般人来会工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实，因此，他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使以整个身体和重量也无法移动的沉重工作分量。
为了使你能够了解分辨事实与纯粹资料的重要性，下面让我们分析一下那些听到什么就是什么的人。这种人很容易受到谣言的影响，他们对于在报上所看到的所有消息全盘接受，而不会加以分析，他们对别人的判断，则是根据这些人的敌人、竞争者及同时代的人的评语来定判。从你相识的朋友当中，找出这样一个人，在讨论这一主题期间，把他当作是你的一个例子。这种人一开口说话时，通常都这样说“我从报上看到”，或者是“他们说”。思想方法正确的人都知道，报纸的报道并不一定正确，也知道“他们说”的内容通常都是不正确的消息多过正确的消息。这就需要你尽快花费时间与精力养成重点思维的习惯。当然，很多真理与事实，都是包含在闲谈与新闻报道中的。但是，思想方法正确的人并不会把他所看到的以及所听到的全盘都接受下来。
前面的例子中卡尔森成功的经验告诉我们，经营中一定要注意重中之重，经过思考，找出重点，把握主流。