一个国王为了解闷，就叫人牵了只猴子来给自己做伴。猴子天性聪明，很快得到国王喜爱。国王周围的人也尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。王宫的附近有一片树林，春天的时候特别美丽，国王经常带着王后去玩。一天，国王去游园林，只带了猴子。国王游玩累了，对猴子说：“我想在这睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子心想：“这个家伙竟敢在我的眼前螫国王！”抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍下来了。
造成惨剧发生的原因是“国王”作为管理者选错了授权对象。这个故事告诉我们，企业领导不仅要做授权高手，更要做控权高手。通过这个小故事，管理者们应该在以下方面引以为戒：
1.不可以感情用事，要始终保持理性、客观地看待问题
国王因为非常喜爱这只猴子，所以被感情蒙蔽了眼睛，认识不到猴子的局限性、危险性和缺点，致使自己丧命于猴子的剑下。在现实中，对于自己喜欢的人，认为他什么都是好的，对于自己讨厌的人，即使是对他的优点也会百般挑剔。感情使我们丧失了智慧，感情使我们丧失了客观和公正的立场，要做一个好的领导，做一个控权高手，就不能感情用事，始终要保持理性的判断。
2.不能只关注竞争对手，要学会适当地审视自我
对于竞争对手，我们往往保持十二分的警惕，对于自己身边的人，我们往往比较随意。堡垒总是容易从内部攻破，作为管理者，还需要警惕自己人好心办坏事的情况。小猴子本意并非要刺死国王，相反是为了保护国王，结果导致国王丧命。这是猴子见识不到的缘故。作为领导，只有对事对人都做到心中有数，才能人事匹配，建立事功。
授权要有相应的平衡、监督机制，缺乏监督的授权迟早会出问题，所以在企业组织架构中，部门间既相互协作，又相互制约，这样才能构建起企业内部的动态平衡系统，保证该系统的良性运转，将授权由个人行为变为一种组织行为，并重视组织力建设，这样可以保证授权的成功。
——企业再造之父迈克尔·哈默
管理心语
迈克尔·哈默是世界最著名的管理学家之一，是企业再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。哈默出生于1948年，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾经担任IBM软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，以及IndexConsulting集团的PRISM研究负责人。《商业周刊》把哈默列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。
1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他与人合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，连续六个月被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。该书明确提出了再造理论概念，一场蔚为壮观的企业流程再造革命由此达到了高潮，企业再造工程由当时的北美与西欧开始向全世界迅速蔓延，在全球刮起一股再造旋风。以后，他们又陆续出版了《再造革命》（1995年）、《管理再造》（1995年）、《超越再造》（1996年）等著作，丰富和发展了企业再造理论。
“今天，我们面临一个转变的时代，一切都在变，许多我们以前不敢想象的、不以为然的事情，现在都一一实现了。一整套两个多世纪之前拟定的原则在19~20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和业绩起到了塑造定型的作用。我们说，现在应该淘汰那些原则，另定一套新的了。”《再造企业》开篇明义，吹响了向巨人挑战的号角。该书的副标题用了“革命宣言”，旨在强调“再造”是全新的经营理念。
企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（包括企业中无足轻重的人）。哈默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”企业再造理论吸引人的地方在于它包括了许多年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。这个理论为企业的发展带来了新的思路，但是，企业再造也有很高的风险。
2008年9月3日，迈克尔·哈默去世，享年60岁。
管理实践
所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。哈默在书中指出，企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革，也是对200多年前亚当·斯密建立的劳动分工理论的彻底的打破。企业再造理论是尽量让员工对整个流程负责，而不像以前那样将工作分为一小块一小块的。企业再造的核心是对企业流程进行再造，涉及到的不仅仅是流程，还有信息技术、企业文化、组织结构等，可以说是一个大的系统工程。这个理论为企业的发展带来了新的思路，它既可以适用于问题丛生的企业，给它们希望以改变状况，也可以适用于那些想求得更大发展的企业。
企业再造理论提出之后，在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。美国信用卡公司通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。
1998年的海尔，销售收入已经超过了100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距，这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高等方面。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。通过企业再造使海尔的交货时间降低了32％，到货及时率从95％提高到98％，出口创汇增长103％，应付账款周转天数降低54.79%，利税增长25.9%。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
——管理行为学与领导科学权威约翰·科特
管理心语
约翰·科特是领导和变革领域最杰出的权威人士之一，被誉为20世纪对世界经济发展最具影响的50位大师之一，以及哈佛商学院二大巨头之一。科特有两项最重要的思想理论贡献，一个是区分了领导和管理这两个完全不同的概念，另一个是提出了推动变革的八个步骤。
科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
科特的写作生涯始于20世纪70年代，代表作有《变革之心》（2002）、《领导者应该做什么》（1999）、《松下领导学》（1997）、《领导变革》（1996）、《新规则》（1995）、《企业文化和经营业绩》（1992）及《变革的力量》（1990）等等。其中，《领导变革》所提出的成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。《变革的力量》一书着重对管理和领导的概念进行了区分。他认为管理和领导的定义不同，管理过程和领导过程也有差别。科特的最近新书是《冰山在融化》（2006）中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。科特的著作曾经被翻译成50多种文字，销量过千万册。
科特还是闻名全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。
教学、写作和演讲是科特事业上的三驾马车，它们不仅奠定了他在领导和变革方面不可取代的地位，也给他带来了无比的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”，因提出企业领导的新观点而获“JSK奖”，因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获“麦肯锡奖”，因著作《松下领导学》而获《财经时代》的“全球商务书籍奖”等等。《商业周刊》在2001年将科特评选为“领导大师第一人”。他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被2004年1月号《哈佛商业评论》中文版评选为“管理史上的奠基之作”中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克尔·波特、“现代管理学之父”彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱。
管理实践
科特认为，在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动地受领导，未来的领袖应该是“领袖的领袖”。
领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了“领导”和“管理”这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。
科特认为，领导和管理的主要区别如下：
1.管理者在特定时间内制订计划和预算（相当于行动纲领），领导者则是制定愿景和战略；
2.管理者关注组织和人员配备（发展人际网络），领导者通过愿景使员工步调一致；
3.管理者强调约束，领导者强调激励；
4.管理产生预测和秩序，领导产生变革。
领导和管理都很重要，只是变革时代更需要领导。目前，不只是10%，而是20%甚至40%的组织缺乏适当的领导。科特指出，这不是因为无能者、孱弱者占据管理职位，而是由于一些充满智慧、干劲十足的“老手”拼命将自以为是的东西执行下去。
要取得变革成功，一个基本的条件是：75%~80%的领导和20%~25%的管理，反之则不成立。要赢得竞争，就必须变革，如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导做出来的。
——组织心理学和行为科学先驱克里斯·阿基里斯
管理心语
克里斯·阿吉里斯，美国心理学家，是组织心理学与行为科学的先驱，担任过美国很多知名企业的高级顾问，同时受聘于很多欧洲国家的政府，在国际上有着广泛的影响，并被誉为当代管理理论的大师。
阿吉里斯1923年生于美国的新泽西州纽瓦克。“二战”期间，他曾在美国陆军任职。1947年，阿吉里斯获得了克拉克大学心理学学士学位；1949年，获得堪萨斯大学心理与经济学硕士学位；1951年，获得康奈尔大学组织行为学博士学位。1951~1971年，他在耶鲁大学担任行政科学教授；1972年，在哈佛大学担任咨询心理学和组织行为学教授。
阿吉里斯早年的研究专注于正式组织结构、领导阶层、控制和信息管理系统对组织成员所产生的非个人所意料的影响，以及个人又如何去改变这个他未意料、非其所意图的后果。后来，阿吉里斯的注意力转到了改变组织的方法，尤其是针对组织高层行政人员的行为，这些研究引导他渐渐专注于社会科学。从1970年代到1980年代中期，他和D.舍恩合作提出了个人和组织学习理论，在该理论中，不仅仅是行为，还包括人们的推理历程，都成为分析研究的基础。1986年之前，阿吉里斯在哈佛教育学院任教，1986年后转到商学院。在之后的20年时间里，他和多位研究者和实务者一起参与了多个组织学习和变革项目。
阿吉里斯一生勤于著述，共出版著作30多本，发表论文300多篇，专业涵盖了心理学、经济学与组织行为学等。其代表作品有《个性与组织》、《个性与组织的结合》、《理解组织行为》、《组织研究》等。
1957年阿基里斯的《个性与组织》一书出版，在该书中提出了“个性与组织”的概念，此概念也叫“不成熟—成熟”理论，它阐释了怎样建立一个组织，既能最大限度地满足个性发展的需要，同时还满足组织的需求。《个性与组织》是阿基里斯的代表作。“不成熟—成熟”理论是阿吉里斯对管理学最主要的贡献，他的这一理论在管理学界享有盛名。为强调这一理论，1957年6月，阿吉里斯把从自己的著作《个性与组织》里节选的短文发表在《管理科学季刊》第二卷中，这篇名叫《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章更集中体现了影响深远的“不成熟—成熟”理论。
对一个正式组织来说，其传统的原则是希望能够消除每个人的性格差别给工作带来的影响，希望个人能循规蹈矩，严格按照组织的规章制度办事。从中不难发下，这些原则要求员工一直处于依赖、被动和从属的地位。但是，组织内的个人却不可避免地存在不断走向成熟的成长历程。阿吉里斯以这种组织原则为前提，自然而然地得出这样一个结论：正式组织和成熟个性之间存在着矛盾。而如何解决个体成长与组织原则之间的矛盾，是管理者长期以来面对的挑战，努力应用各种方法以减少这种不协调是领导者的任务之一。
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