团体奖励总共包含三个奖项：最佳业绩突破奖、最佳业绩提升奖、最佳团队奖。其中最佳业绩突破奖和最佳业绩提升奖是以门店为单位进行评比的，最佳业绩突破奖考评的是各门店本月最高的日销售业绩与上个月最高的日销售业绩相比的增长率，增长率最高的门店可获此奖；而最佳业绩提升奖考评的则是当月业绩总量相较于上个月业绩总量的增长率，增长率最高的可获此奖项，这两个奖项的得主均会得到金钱奖励和物质奖励。这两个奖项的设立在鼓励员工不断提升销售业绩方面功不可没。
另外又根据战略规划将每个市分为不同的区域，每个区域划为一个团队，获得最佳团队奖的团队将获得荣誉证书和奖金奖励。该奖项的评选标准有3条：区域全年销售业绩名列前七；区域离职率较低；区域顾客或同事投诉率较低。这三条标准的设立体现了业绩、低人员流动、服务三个风向标，对管理者和员工行为起到了良好的引导作用。
绝味团队奖励的设计使得员工从正式加入绝味开始就进入了一种集体生活的状态，自身的利益便与整个团队利益紧密相连，大家为了同一个目标互相帮助、共同奋斗，同甘共苦。在这种氛围下，久而久之团队在员工心中便成了一个家，这里记录下了他们的喜怒哀乐，在这里他们有了各自的朋友圈，这让外来员工寻得情感归宿。有了感情的投入，员工自然不愿意轻易离去。
某分公司的“领头雁”方案又是一个发挥子公司主观能动性极好的案例。
为了鼓励员工重视制度，规范操作，提高员工工作积极性，“领头雁”方案规定每月派专门的考评人员按照一定的标准对该分公司全部门店进行评比，采用的是考评人员亲自前往门店打分的方法，获奖的门店可以获得一面流动红旗，而获奖门店的员工每人可以获得一张“领头雁小卫士卡”，每张卡价值50元，可累计，卡片本身具有增值功能，1张卡50元，2张就是110元，累积得越多，奖金就越多，最多可累积6张。并且小卫士卡实行实名制，不论员工日后调到哪家门店都能继续使用。“领头雁小卫士卡”具体的累积递增价值增长如下表所示：
积累荣誉贺卡数
可兑换奖品数
1张
50元等价奖品
2张
110元等价奖品
3张
180元等价奖品
4张
260元等价奖品
5张
350元等价奖品
6张
500元等价奖品
这个方案中颁发流动红旗的设计可以起到时刻督促店员把服务做得更好，正如北京绝味获奖门店的员工所说的那样：“红旗挂在我们这里，一看到它就会想到我们是模范门店，工作一定要做好！”这个红旗无形中产生了让员工自我监督的效果。而且“小卫士卡”1+1＞2的设计可以激发员工争取多次获奖的热情。如此一来，员工对门店服务品质、管理制度、操作规范都变得更为重视了。
而值得一提的是这个“领头雁”奖项的评定标准也很与众不同，它采取了梯度递增的标准，凡是第一次获得流动红旗的门店如果第二次参加评选，它所要求达到的标准就比其他的门店更高。具体标准进阶如下表所示：
获奖次数
评选标准
第一次
1.在督导部正常巡店频率下；
2.门店考核标准得分排名前十
第二次
1.每月增加一次不同督导的巡店；
2.门店考核标准得分排名前十
第三次
1.每月增加一次不同督导的巡店，要求督导在不同店员上班的时间去检查，以便督促所有店员共同成长，确保获得流动红旗的门店内每一位店员都能认真执行制度；
2.门店考核标准得分排名前十
第四次
1.符合第三次评选的所有标准；
2.店内氛围很好，每位员工的积极性都很高，接待服务和销售技巧娴熟
第五次
1.每月增加1~2次巡店，接受不同督导的检查。
2.店内氛围好，所有员工认真完成各项工作，工作积极性高
第六次
1.每月增加1~2次巡店，接受不同督导的检查；
2.前四个月之内零扣分、零罚单，全年表现优异
这样的设计便可督促门店不断提升服务质量、严格遵守行为规范和公司制度，最终达到高度自觉。
绝味季度、月度的个人奖项的设置更加丰富，共有优秀员工、服务之星、模范之王、管理明星、优秀师傅5个奖项，其中优秀员工与管理明星每年评比一次，服务之星和模范之王每月评比一次。
优秀员工从入职满10个月的主管级以下的在职员工中评选，获奖人数占总员工数的7%，共有7项评比标准：无任何违规违纪行为者，无投诉；全年迟到不超过10次，无早退无旷工，各类请假天数不超过10天；积极参加公司、部门组织的各类活动；工作积极主动，热爱本职工作，能吃苦耐劳，工作责任心强；岗位工作技能熟练，并能不断学习和创新；尊重上司及同事，有良好的团队合作精神；基本条件相当时，以是否荣获过公司其他类奖项，或受过顾客、领导、同事表扬作为评比优势。
服务之星每个月评比一次，参选人员为每个门店员工，凡是服务态度表现优异的员工经门店报送均可参加评比，但是必须有录像为证，例如，一位员工在门店范围内主动搀扶老人的事迹上报以后，必须附上视频录像作为证据。这个奖项不限人数，每个月按时上报材料，等到下个月评出。这个奖项有利于鼓励员工自觉提升服务水平。
模范之王也是每个月评比一次，所有基层员工均可参加竞选，模范之王主要是针对道德优秀和爱岗敬业的员工。例如，不是自己的上班时间却在门店帮忙者，客人落下钱包店员主动归还者均可由门店上报分、子公司。这个奖项的设计用引导的方式规范了员工道德，对绝味员工良好素质的构建起到了重要作用。
管理明星则从入职满1年的主管级以上员工选出，具体的评比标准包含五项：所带团队团结有战斗力，任务达标率高；有较强的领导和管理能力，受到员工的尊重和信服；能有效对下属员工进行督促、指导与培养；沟通协调能力佳，是公司与员工间信息正确、及时、有效传递的桥梁；团队成员离职率低。这个奖项体现了绝味对于基层管理人员的要求，可谓是基层管理者的规范手册。
社会上早就流传着这么一句话：带会了徒弟，赶跑了师傅。也正因如此，许多单位的老师傅都不怎么愿意带徒弟，实在被安排了带徒任务也只是敷衍了事，这极不利于企业人事方面的新陈代谢。对于这个问题，绝味本着引导为主的方针设定了优秀师傅奖，绝味会安排老员工一对一地辅导新员工，待新员工正式上岗考评的时候，表现成绩优异的新员工的师傅也会得到相应的奖励。这就极大地减少了师傅带徒弟搪塞敷衍的问题。
绝味的年度奖项设置包括优秀团队、优秀经理人、管理之星、服务之星等奖项。
年度盛大的颁奖会堪称星光熠熠，丰厚的奖金，如潮的掌声，满场的鲜花让所有优秀员工的代表更加为加入绝味大家庭而激动，而自豪。
另外值得一提的是，绝味的奖励除了物质和金钱外，还充分考虑了员工的精神需求，上述所有奖项的获得者均可在绝味的微信平台、会议上、QQ上、飞信上得到表彰，这样一来，员工更有一种荣誉感、归属感。
绝味有着自成一套的培训体系，有着完善的工资发放机制和优厚的福利待遇，还有着系统的激励措施。它既能保证员工的基本生活，又能帮助员工稳步发展，实现梦想，还能激发员工的工作热情。一个企业能做到这些，能让很多年轻人觉得卖鸭脖也是一件可以托付终生的大事。
经验总结：
在基层员工的福利和个人发展上，绝味也体现了一种平衡性，有些企业太强调绩效，像富士康，效率高了，但员工没有归属感，也为发展埋下隐患，有些企业社会关系太过紧密，像原来“鸭脖王”开个作坊带着一帮徒弟天天在一起喝酒，关系是紧密了，但这样的企业也缺乏开放力，不容易发展。新生代的劳动者，有新的时代特征，既要有工作的挑战，又要有组织文化的认同和归属感。有时候一种比较极端的案例更加吸引眼球，但我认为像绝味这样比较平衡的做法，更加利于可持续发展。
跋
走向开放，前途无量
绝味虽然是一家靠卖鸭脖起家的企业，但很多人如果仅仅以为它只会卖鸭脖那就大错特错了。我跟很多人讲，这是一家食品企业但你又不能以食品行业的常理度之的企业，它的基因，在我看来可能更像京东，甚至它未来的版图和格局比京东更辽阔，我说这个话的时候，大多数人第一反应可能都是不相信。
在2013年我列席了绝味2014年公司规划中高层会议的时候，老戴就作为战略提出要把绝味打造成一个美食的开放平台，但平台这个概念十分大，绝味究竟要变成一个怎么样的平台呢？电商早期的利器是价格战，长期打价格战后果必然是两败俱伤，于是这些企业开始打响一场服务大战，比谁的服务更贴心。对于消费者而言，等快递的日子总是非常煎熬，谁不想赶紧看到自己精挑细选的商品呢？于是为了满足客户对购物便捷性的需求，电商界提出了“最后一公里”的概念，纷纷做起了物流。而物流的价值就在于为大家服务，让社会货畅其流。
2013年5月马云开始组建菜鸟网络，整合三通一达（申通、中通、圆通）和顺丰快递，开始涉足物流领域。京东商城也忙于在全国各地建立仓库，旨在实现商品的“极速达”和24小时内送货上门的效率标准。在便捷性成为客户体验重要指标的今天，物流成了电商这些平台企业亮剑的主战场。
但不论是淘宝整合其他快递公司还是京东自建仓库，其实目的都非常明显，都是为了在全国各地安营扎寨，设立自己的社区服务站，让客户能够在最短的时间内拿到选购的商品，只不过淘宝看中了现有的快递网点资源，而京东更倾向自己动手，丰衣足食。
绝味的目标既然是要做美食平台，它的路数更像是刘强东那样扎死寨、打硬仗的打法。绝味在于早年破釜沉舟的“跑马圈地”“饱和开店”的策略使得绝味已经形成拥有5000多家门店、范围覆盖全国的大网络，它的网点覆盖超过麦当劳、肯德基，既不用像淘宝那样大规模整合现有的网点资源，它在某些方面比京东还更有优势，只需要充分利用现有的渠道优势，再继续开拓一些网点基本上就能形成一个美食界的运输大队。
比如我们每到秋天的时候，都会看到全国各地都有很多的门面店在卖阳澄湖或者什么湖的大闸蟹，门面成本很高，我一看到这个格局就想到，等有一天，绝味开始做熟食配送时，这些店和绝味合作才是最佳方案，绝味可以做到，你打个电话，它一小时内把蒸熟的、热的大闸蟹给你端到家里去。
随着互联网越来越普及，以及移动终端的广泛使用，当下这些在地铁里、火车站、公交站台总与手机形影不离、追求时尚和个性、爱以“吃货”自居的年轻人成长起来以后，通过互联网购买熟食没准会成为一种流行趋势。而对食用时间有着严格要求的熟食，只有及时送到消费者手中才能保证它的美味，未来拥有强大运输队能力的绝味就是瞄准了这个机会，筹划着构建一个为自己也为其他美食企业提供物流服务的平台。
当前绝味拥有100多个品种的美食，同时也计划着将自己研发的新产品推向市场，凭借强大的门店网络支撑，把自己打造成一个既能满足自己产品配送需求，又能帮助更多美食企业配送美食的开放性平台，这背后蕴藏的商业能量之巨大难以估量。
很多人以为绝味现在做成了行业第一，功成名就，已经算是创业成功了，但在我看来，绝味创业的蓝图才刚刚展开，而这次它们所要做的、所能做的不再是简单的美食生产企业，而是一个能够让中国几千年的舌尖文化大放异彩的开放美食平台。在这个平台上，我们不仅能看到绝味自行生产的美食、配料，还能看到其他生产者供应的锅贴、豆腐乳、臭豆腐、水饺等美味。解决了熟食配送问题，并伴随着平台的开放进一步扩大，势必像当年的淘宝那样激发一波餐饮创业热潮，让更多的创业者投身到将中国由餐饮文化大国打造成餐饮产业大国的事业当中。绝味不是站在风口的一只猪，它就像是一阵风，有志于把很多只猪吹上天。
己欲达而达人，淘宝网从早先一个名不见经传的小网站发展成现在首屈一指的电商帝国，不正是因为成全了无数平凡人的创业梦吗？开放平台的灵魂就是要先成就别人，最终成就自己，以我对老戴的战略和格局的理解和与他们团队交往接触所感受到的情怀和事业心，绝味将更有发展前途。我不像《学不会》的作者，把企业调研了一番最后还说这个企业前景也不好说。
我不给自己留这个余地，我明确地预言绝味未来会干出一番更让人瞠目的利人利己的宏伟事业。