对于评估员工的表现来说，许多员工往往习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心，这时，领导者的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。
如果领导者不做这个工作，依旧让员工们把注意力放在自己的个人表现上，就难以在他们中间建立起一个高效的团队。
美国玫琳？凯公司总裁玫琳？凯有一次面对竞争对手公司的助理副总裁向她求职。这位助理副总裁很伤心地对玫琳？凯说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再呆下去我实在也没有前途可言。”
玫琳？凯和他谈了一会儿之后，就发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级领导”。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。
所以，玫琳？凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。
要使公司或企业更好的发展，作为领导者，应优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩，尽管个人的成绩不能忽视，但是团队的表现更为重要。因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。
因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现作出哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则。
（1）让团队来纠正个人的工作表现。以往，管理者总是把纠正员工的工作表现作为自己的任务之一。团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。
高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数管理者强得多。因为一位差劲的员工可能会时刻受到团队中其他人的压力，而不像以前被管理人员骂一顿就完事。
（2）不要奖励无助于团队成功的个人表现。团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团体实现整体目标的人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都为团队的工作做出了特别重要的贡献。
因此，如果有人作出了什么贡献的话，不要把他单列出来。如果团队相信某人作出了非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实，由他们去处理这些事情吧。
（3）应该把团队的表现作为评估个人表现的主要因素。个人表现评估其实并不能与高效的团队表现相提并论，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。
但是要保证，至少把个人作为团队成员的表现——合作的意愿，以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神——作为最重要的因素来考虑。
员工作为一个个人的高效工作表现，与作为一个高效团队的一员的工作表现，两者之间有时候会产生矛盾。团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到这样的问题。然而，当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，太多的“集体思想”并没有产生真正阻碍，相反团队懂得了怎样才能做到名符其实，怎样才能让每个成员扮演的角色都有意义，同时又使每个人都全身心地为实现团队的目标而努力。
在这一过程中，领导者应该扮演一个关键角色。高效的团队需要成员之间的密切联系与合作精神，你对此的理解越深刻，就越能把这一理解更好地传达给团队的成员。