“培训员工”是领导者的职责，然而许多老板在这方面做得不够好，一方面他们认为自己太忙，根本没时间去培训；另一方面他们在培训员工方面毫无经验，因此不知道该如何去培训。
其实，“培训员工”也不是一件很困难的事，下面提供几条经验，以资借鉴。
1.培养“中坚力量”的态度
对中坚力量需要培养的事情之一，是培养他们乐于改善工作能力的态度。这里的改善，是指为了要把他的工作做得更快、成本更便宜、方法更简易等情况，而研究新方法的态度。
改善需要永远坚持。虽然有些事情在表面上看起来是不可能改善的，但是事实上，这些事情一定仍有改善的余地。认为没有方法改善的，是因为在头脑中有先入为主的成见。
有些“中坚力量”认为工作做到一定程度，已没有改进的余地，长期下来，他们就会形成一种保守观念，使他们自身的能力无法再提高。因此，有必要对这些“中坚力量”进行培训。
（1）比较法。可以把完成同一件工作的几种不同方法加以比较，选出最好的方法加以展示，让员工意识到：自己的方法还有待改进。经常有意识地这么做，对于改变员工的工作态度是有好处的。
（2）不断刺激员工改善的欲望。如果他想不出改善的方法，你要提出问题让他想。而且，对所产生的改善方案，要认真地审定，并朝着付诸实施的方向上努力。
2.培养员工完成工作的独立性
如果说培训新进人员的基本方法是做给他看，那么培养中坚力量的基本方法是委派工作给他，让他独立完成。
完成工作需要一定的步骤与方法。如果领导者放手让员工自己去完成分派给他们的任务，那么，员工就会摆脱依赖性，独立自主地研究问题、想办法，这对员工的能力锻炼大有益处。
当然，为了防止意想不到的失败，领导者可要求员工及时反馈情况，以便做好监督控制工作。
3.培养员工的管理与组织能力
领导者需要副手或接班人，或者本部门需要管理人员，那么领导者除了通过其他途径选拔人才外，直接培养员工将是一个最为重要的途径。
对中坚力量，领导者除了交给他们一些具体业务去做，还需要适时地培养他们的管理与组织能力。这可以通过下面一些方式来实施。
（1）领导团队作战。领导者对于要重点培养的对象，可让他们具体负责某一项任务，这项任务需要他进行组织协调工作，由多人完成。
（2）在职培训。这可由领导者亲自带领或由有管理经验的人带领其做好某些管理工作，在实际操作中加以示范，让其学习。同时，也可通过管理培训班让其学习管理工作。
4.将自己的重要经验传授给员工
某大型企业的一位部门经理说：“我觉得我最用心的时期就是当人事部科员的时候。那时的部长非常严格，一直要我做没有做过的工作，所以我只得不顾一切拼命地做。刚开始时觉得很吃力，心里老想着他为什么要我一个人做这么艰苦的工作？
“现在回想起来，仍觉得自己对那时的工作充满自信，而且，对工作感兴趣，也是从那里工作第4年后半期开始的。虽然部长从来没有褒奖过我，但是后来我调任别的部门时，就能驾轻就熟地干得很好。这使我非常欣慰，深感庆幸曾当过那位部长的员工。”
为某老板服务时，须非常地用心，也非常地辛苦，但是，大部分的能力却都是在那段时期培养出来的。虽然有些人认为自己是靠自己的能力，而得到现在的成就，但事实上，一定或多或少都会受到前辈有形无形的影响。
不管在什么职位，都要把自己从前辈得到的恩惠，全部传给晚辈；同时，也要把自己的重要经验传授给员工，并使他们充分理解。
如果各部门的全体成员，都把从前辈处所得到的恩赐，用各种不同的形式继续传给晚辈，那么公司就能迅速地发展。而这种做法，才真正是培养公司骨干的根本。