管理咨询顾问到处给企业设计组织架构，一般都是参照500强企业中高层结构的标杆。但在方案落地时，常常碰到各种不匹配的问题。其实，这是因为他们没有弄明白一个道理———企业是“长”出来的，而不是设计出来的。
在生态研究方面有两派：一派是我们熟悉的达尔文的进化论派；另一派是设计派，其认为生物是设计出来的。凡是设计派都不能拒绝承认一个上帝的存在。做管理咨询的特别喜欢给客户描绘发展蓝图，希望企业像一个教堂那样按照蓝图盖起来。但企业是由人组成的，不可能像一座教堂那样，“物”和蓝图是一一对应的关系，反而更像一个生态圈，无法测量，难以规划。如果一定要强调可以设计出来一个蓝图，那就会像上面生态界设计派一样，不能拒绝一个上帝的存在。顾问常常幻想扮演这样一个上帝的角色，只是现在的客户越来越不给顾问这个机会。
企业不是设计出来的
2011年，某国有集体公司开展一个战略加集团管控项目，我是项目负责人。当战略项目内容结束，即将进入集团管控项目时，董事长找我谈话，说：“关于集团总部的岗位人员设置我已经有安排了。”
董事长也是读过MBA的，对集团层面的部门也非常熟悉。如果是一个只想让项目顺利完成，拿到回款就完事的顾问，碰到这种事会很高兴。但从专业角度，我感到受了打击———客户已经有主意了，我们的专业性在哪里？有什么理论依据可以支持我不同意他的想法吗？似乎没有。举标杆的例子？说服力不够。遍查各种管理理论书，都是大道理，正反都可以解释。具体情况具体分析是最大的道理，其实也就等于没理论、没道理。
4年前，某山东高端海鲜餐饮企业总部落脚北京后，开始围绕上市大张旗鼓地引入管理咨询，先引入某国际知名IT 领域的咨询公司做供应链设计，据说花费了1600万元，而当时企业的年利润才3000万元。在做该设计的过程中，连总经理都换成了咨询公司的人。这家公司给企业做了供应链一级到三级的流程，到实际操作面的四级流程时，却不知道怎么做了。于是找到了我所在的公司，公司把这个项目交由我去谈。
我来到这家餐饮企业，才发现这个项目真是有趣，那家国际咨询公司的人做了总经理后，又请了一家国内的IT 咨询公司来帮助做供应链设计，同样，到了操作层也不知道如何去做了。我问对方，这个供应链设计的核心思想是什么？对方说，是中央厨房体系。我很惊讶，接着问：“你们最终要在北京开几家店？”对方回答：“最终要开5家店。”
我不解的是，开5家店，300多种菜品，怎么会用上中央厨房？中央厨房通常都是用于菜品少、店数多、单品销量大的餐饮连锁企业，如麦当劳、肯德基等。其目的是让食品的初加工实现流水线式生产，以降低成本，控制质量。起先，对方让我以个人顾问身份进入做四级流程，价格已经谈好，后续又要求做销售预测。我说，销售预测必须结合IT 系统，否则难以规避牛鞭效应等测不准的因素，联络人商量后难以答应，于是我拒绝了这个项目，心中却松了一口气，因为这个项目从一开始就没有根据客户的业务特点来进行设计，而是照搬了类似麦当劳的系统。
从上至下的流程设计模式到了操作面很可能就会无所适从，甚至连书面的文案都难以拿出来，何况最终还要执行。企业不可能是从上至下设计出来的。在这里，某些咨询公司起了很坏的作用，他们拿一些所谓的“最佳流程”到处忽悠客户，同样是这家国际咨询公司，还为另一家销售额上百亿的建筑公司介绍了一个千亿销售额的流程，倒是很激励那个企业老板。但如果仔细一想就会明白，这个千亿销售额的流程肯定不适应于目前销售额只有百亿的企业，而且还无法验证。
一家企业就是一个生态圈
管理咨询公司常用的一个诊断汇报图表就是企业发展阶段图。
这张图的意思是，这家企业到了相应阶段，可能存在什么问题，以及解决思路应该是什么。相应阶段的划分规则通常是从企业的规模及在行业所处位置来确定的。且不论这种划分是多么粗陋，即使有那么一个精确的规模尺度，也不代表企业的状况就定然如此。因为企业像一个生态圈一样，在从小到大的发展过程中充满了不确定性，要经历多次浴火重生才能成为现实中看到的模样，无论是模仿其他企业，还是被其他企业作为标杆进行模仿，都难以复原其复杂的成长过程所形成的文化习惯。
美国田纳西州立大学的生态学家皮姆指出：“要想得到一块湿地，不能只是灌入大量的水就指望万事大吉了。你所面对的是一个已经历经千万年的系统，仅仅开列一份丰富多样的物种清单也是不够的。你还必须有组合指南。物种的进入顺序也是决定成败的关键。”①
企业是“长”出来的
在《失控》一书中曾有介绍，生态学“教父”奥尔多·利奥波德（A ldo Leopold）①在1934年试图重建一块草原，但历经了50年的火、太阳及冬雪的洗礼，今天的草原仍然不能完全体现其物种的多样性。其间他们发现火是最重要的一个因素，它使那些需要浴火重生的种子得以发芽，将入侵的树苗一笔抹去，让经不起考验的温室草望而却步。另外，他们还发现有些草的品种只存在于过程当中，但又必不可少，而在最终的草原形态中会完全消失。引人深思的是，企业何尝不是这样，没有经历过严冬酷暑考验的企业一定难以成长为常青树。在企业发展的过程中，有些人出现了，带来了变化，然后离开了，但他们的管理成果却留下来了。如果仅把这家企业的最终形态作为模仿标杆，那么如何还原那些带来变化却没有留下的人？
一家企业在初创阶段，是通过一个或几个合伙人从最基础的一线工作———设计、生产、采购、销售———开始努力并逐步发展壮大的。随着企业规模的扩大，他们逐渐退出一线工作成为管理层，如果在退出之前能够完整有效地传授一线工作技能，并提供足够的激励，那将是最好的结果。但实际上，往往会存在各种缺陷，使得创始人难以从一线脱身。由于创始人精力有限，企业到了一定规模后就会出现发展的瓶颈———管理者精力瓶颈。
但是，企业就是这样从一线工作一点一点长大的，其间进来一些能干的或不那么能干的人，带来一些变化；同时经历一些来自环境或者竞争对手的打击，淘汰了一批又一批不适应的人或产品，最终生存下来，并形成了自己的文化。其中，如混沌理论所表述的，整个系统会对初始条件极其敏感———一个小小的不同就会造成它的混乱。在企业这个生态系统中，其初始条件就来自于企业从创立到成长过程中的一线业务模式，一线业务模式影响了企业的整个组织系统架构。不论是伟大的企业还是不那么伟大的企业，它们的成长就是对一线工作的不断复制、优化，直到形成规模。至于中高层管理，则是在复制的过程中按照服务于一线业务模式的需要设立的，最终架构也是为满足这种服务功能而存在的。而在传统管理理论中，架构已经异化成了为绩效服务（德鲁克观点）。这种为绩效服务的架构设计思想就像无根的浮木，随着各种原因导致的绩效差异漂来漂去。