不论是数百万美元的IT 供应链咨询还是几十万元的采购管理咨询，都难以解决采购具体操作问题：谁保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是顾问，否则咨询项目结束后怎么办？这些显然不是流程架构，甚至IT硬件能够解决的问题，而这些问题不解决又会导致架构流程成为一种形式，咨询效果也就成了一句空话。
而埋头帮助客户寻找供应链，招标谈判等服务类型的采购咨询又难以对企业的长期绩效产生效果。企业采购到底需要什么样的咨询才能保证既有看得到的效果，又对长期绩效产生有利的结果呢？
不妨先想一想采购咨询为什么难以产生效果。
采购咨询可分为三类：第一类是大型综合类管理咨询公司中的采购咨询中心或者供应链咨询中心，第二类是专注于采购咨询的小型管理咨询公司，第三类是既为客户设计架构流程，也帮助客户直接降低成本的咨询公司。
第一类公司包括：IB M、埃森哲、罗兰贝格以及国内的政略钧策等咨询公司。其咨询方法有很强的从一般管理咨询套用到采购的痕迹，看看专有名词就知道：战略采购、采购战略、采购组织架构及流程。即使比较特有的供应商管理，物料分类管理里面也是充满了流程、战略、瓶颈等一般管理咨询词汇，最具体的也不超过供应商评估标准之类的制度性文档。
为什么这些咨询难以产生效果呢？据统计，采购管理成功因素中接近50%是个人的能力及意愿，这是由采购过程中商务活动中个人的重要性决定的。传统管理咨询由于不涉及操作，可以避开信息残缺带来的麻烦，很潇洒地强调系统性和逻辑性，而系统性和逻辑性唯一存在的可能是信息对称。
2001年经济学诺贝尔奖获得者的研究理论早就指出了经典经济学中信息对称的假设在现实中是不存在的。尤其是在采购和供应之间更是存在巨大的信息不对称，而且几乎无解。
我曾了解到一个800万美元的I T 供应链咨询项目，驻点顾问就有上百人。另一方面，常见的现象是，作为一个个体人，在系统性和逻辑性方面很强的优等生往往在商务场合却很弱智。因为那里处于不对称的信息情况下，只有突破规矩的另类思维才能给公司带来更多利益。
当咨询公司项目胜利结束离开客户以后，客户面对的是如山的文案和昂贵的IT硬件，流程做到了四级，员工还是那些员工，供应商还是那些供应商。以前信息不对称，现在还是信息不对称，如果以前经理们得到的是垃圾信息，现在电脑里储存的也是垃圾信息。垃圾输入只能导致垃圾输出，只是速度比以前快很多罢了。四级流程和IT 并不能改变信息不对称，供应商仍然掌握着比采购管理者更多的信息。员工的个人能力和意愿也不会因流程而变。这就是这种咨询难以产生效果的原因。
第二类专注采购咨询的小型管理咨询公司则走向了另一个极端，其中包括国外很多类似的采购咨询公司。他们赤膊上阵，亲自帮助客户寻找供应商、谈判、招标，承诺为客户降低成本。最近几年电子招标类公司越来越多，包括电子反向拍卖，如Ariba、Emtoris等。这些公司与其说是在做咨询项目，不如说是在做服务工作。
一方面，我们必须对它们表示尊敬，在管理咨询走向模板化的今天，它们勇敢地面对困难重重的操作，并承诺带来有形的效果，这是很难得的。但是，另一方面，它们又架空了客户现有的采购团队，甚至咨询顾问操作的成绩越好，越是证明客户现有员工的工作没有做到位。而咨询项目结束后，业绩反弹的可能性非常大，因为：首先，在信息不对称的情况下，供应商有太多的理由让价格重新涨上来。电子反向拍卖并不能针对大多数的原料采购，而只能对那些参数非常简单透明的才能使用；其次，使用过程中与供应商争利的冲突，从根本上破坏了与供应商的合作关系。
第三类公司同时包含了以上两类公司的大部分内容，既做传统咨询的战略采购组织架构流程，也协助降低成本，如科尔尼、拜恩咨询。它们在整合了前两类咨询公司的内容之后缺点依旧，即咨询结果并没有改变供应商掌握优势信息的状态，同时对咨询的后续效果很难提供有效帮助。
那么，采购到底需要什么样的咨询呢？
采购咨询需求从形式上分为两类：一类是降成本导向型，另一类是解决问题导向型。同时，采购咨询的过程又可以分为两类：一类是咨询顾问为专家型，另一类是咨询顾问为助手型。不论哪种类型或角色，客户总希望效果是明显的，冲突是最小的，绩效是长久的。
首先是明显的效果。组织调整上，要求顾问对人有非凡的洞察力，因人设岗将不再成为贬义词，而是一种必备的技能。如何把最能干的人放在最需要的岗位上，成了一门管理艺术。
这门艺术取决于是否有一种工具，能让一般的人做出不一般的事，能够将优势信息权从供应商或采购员那里转移到采购管理者手中。有些专业网络在这方面已经做了一些创新，以便让采购决策权下放成为可能，传统咨询公司设计的决策流程将成为废纸。决策权下放更有利于提升效率，而采购决策的效率就等同于效益。
其次是最小的冲突。采购部是公司里最敏感的部门，其在供应链中的重要性也不言而喻。这就要求顾问有着老练的变革管理艺术。助手型顾问是减小冲突的方法之一，当咨询公司把所有成就都归功于采购人员的时候，冲突将大为减少。
最后是长久的绩效。助手型顾问是实现长久绩效的途径，一是可以将有效的信息权转移工具教授给客户员工，二是可以将采购某个环节外包出去，如协助客户利用有效的工具进行价格及质量稽核，但最终决定权在客户那里，即所有的成效都离不开客户自身的努力。长期外包采购管理稽核将成为采购咨询之外的一项重要服务内容，即长久绩效离不开咨询公司的“咨询＋服务”这种形式。
采购基因疗法的咨询步骤。
“操作手记”
最小基因单元——采购员的自我提升
说到采购，很多人就会马上联想到“回扣”，“灰色收入比工资还高”，“就是买买东西嘛，给我钱我也能买”。采购人员如果不被认可，在内部办事的效率就会降低，表现在订单审批缓慢、财务付款拖沓、工程师和品控部对质量认可百般挑剔。
内部搞不定，会直接影响到外部，供应商会认为你没能力独自搞定。所以，在一些超出正常需要的紧急供货方面就不愿意给予支持，付款条件也比较苛刻，最终导致内部矛盾的进一步加大。如何提高采购部和采购人员在企业内部的地位，直接关系到采购员的工作效果。一般情况下，采购员要拿出三分之二的精力处理公司内部问题，还不一定能搞得定。
采购人员怎样才能被老总和同事认可呢？本人的一些经历或许可以提供一些参考。1994年，我在可口可乐做采购员的时候，付款时间最快一天，一般在一周之内可以出款。可我的经理只能做到一般是一个月。他百思不得其解，在我离开公司时再次请教。当时，我感觉无从说起，而经历过将近20年的辗转，现在想通了一点点，供大家参考：
刚做采购员的时候，我也被品控部“刁难”过，因为我把他们介绍的客户踢了出去。原因是这个客户在价格上欺骗了我，我的做人原则是不容忍任何欺诈。不久后，我有一批货到厂内，被品控部退货，说化验指标比要求的低了0畅5%。嘴仗打到可乐总部派来的品控专家那里，专家说了一句：“你们是怎么测出这0畅5%的？我测不出。我只关注杂质中是否有有害物质。”虽然品控部在专家这碰了一鼻子灰，但我也事先被他们在老总那里告了一状，这事算是打成了平手。
又有一次，买进口硅藻土，品控部投诉说型号 hyflo 11的好用，hyflo 12的不好用，其潜台词是我收了回扣，买回了次品。这次我学乖了，先没吭声，直到他们闹到工程部经理那里。于是，包括经理在内的一大群人一起到了品控部，当场拿出那不同型号的两袋硅藻土。我指着12前面的英文字hyflo说，这是批号的意思。于是全场默然。反击，就要当众反击，让领导知道有人故意在刁难。
通过这个案例，我想告诉大家的是，作为采购，在面对刁难时要有从专业上进行反击的办法，专业要好得让他们佩服。
一次，香港来的博士到品控部指导工作，需要急购一批“含六水三氯化铁”。我购回后，没一会儿，品控部经理就慌慌张张地跑上来说我买错了。于是，我跟经理来到品控部。博士说：“三氯化铁应该是黑色的，你买的是黄色的。”我说，没错，三氯化铁确实是黑色的，而且含量越高，颜色越深，但这是“含六水”三氯化铁，就是黄色的。博士还要说什么，我就转身回到办公室，拿出我的三大册化工手册，翻到含六水三氯化铁那一页，送到品控部。品控部经理反应很快，客气地说，你把书借我们看一下，一会儿还你。事后，品控部经理跟人说陈学南真贼，不争不吵，回去就拿本书过来。
我除了从书本上学习产品知识，更关键地是从供应商那里学习。出差去供应商那里拜访，对方出于招待客户的想法，一到办公室就问怎么吃，怎么玩。我的回答是，先让你的总工给我讲解工艺原理，然后再谈吃饭的问题。往往一介绍就是半天或一天，搞得客户有时也摸不到头脑，一个采购员怎么是这样，倒像是一个工程师。
公司规定，活性炭的采购周期是一个月，我早已通知负责报计划的品控部。品控部有一次忘了，这也正是我想敲打他们的时候，以往都是他们刁难我，便故意没去提醒。
到了差4天就要用完了的时候，我晃悠到品控部：“唉，看看你们的活性炭库存去。”
于是一阵慌乱。负责人来到我面前：“大哥，帮帮忙！”
我说：“这活性炭是上海某家国营企业供货，一向是预付款，所以我留出一个月的供货期。申请预付款还有一段时间，到现在你让我怎么办？”
负责人只能连连说：“请一定帮忙！”
我说：“这样吧，第一我试试看，靠我的面子能否让上海先发货，车运估计3天可以到货。另外，好像随设备到的一批活性炭还在仓库里？”
负责人回答：“是啊，可那些不能用，太细了，会漏炭。”
我说：“没错，以前会漏炭，现在不会了。因为据我所知，你们已经换了预涂层配方，所以现在不会漏炭了。”
负责人不由吃惊：“呦，你还真清楚我们的工作！但是，一旦漏炭，那谁敢负这个责任？”
我说：“我知道你们报废的标准是滤纸上不能超过8个炭点。你不会先掺进去1／4，没问题，再掺1／2，慢慢来嘛！”
负责人回答：“现在也没别的办法了，就听你的。”
过了两天，负责人兴奋地过来说：“太好了，就用你的办法，现在我们百分之百用那些活性炭也没问题，而且效果更好。”
我就回答：“活性炭越细，表面积越大，当然吸附效果越好。”
经此一遭，诸位认为他以后还会在品控的环节上刁难我吗？
至于工程师那边，也是一样，譬如我负责采购进口润滑油，我把埃索100多个品种润滑油的性能都摸得滚瓜烂熟，便跟工程师说，任何一个地方不知道用什么油，告诉我那里的工况，我就能告诉你用什么油。
有一次，一个工程师过来考我：“这次你肯定不知道这个是什么油，因为它是润滑空气的。”
我就问：“这个空气从哪里来？”
对方回答：“从空气压缩机里吹过油杯。”
我又问：“吹向哪个方向？”
回答：“吹到纸箱包装机的活塞上。”
我说：“好了，这个油一定是无色的。”
工程师不由惊讶：“是的。”
我说：“这个油一定黏度很低。”
工程师更惊讶：“没错。”
我说：“我告诉你应该用什么油，40号锭子油。”
工程师问我理由。我答道：“第一，包装机用润滑油一定是无色的，因为要避免滴到包装箱上面造成污染。第二，这个油要能被风吹起来，一定是黏度很低。为什么要40号锭子油？锭子油是用来纺纱的，无色，滴到面纱上不会污染，而且40号的黏度很低，因为锭子的速度超过一千次每分钟。这个油不耐极压，活塞运动也不对油形成压力。”
总是以专家的角色指导他们工作，工程部对我的单子签字当然也就很快。
最后，财务部怎么办？
这也是采购最头疼的一个部门，程序或格式上的一点差错就会被打回来。经理私下也悄悄问过我是否请过财务部的人吃饭，为什么我的单子批得那么快？
我摇头：“好像他们倒请我吃过饭。”其实，其中的技巧在于多沟通，无事也登三宝殿，常去财务部转转。大家混熟了，他们就告诉我：你的单子过来了，我们核对一下数字就pass；你的经理的单子来了，对不起，我们挑毛病。看来，临时抱佛脚，就是不如平时多烧香。
总之，采购员就像足球队里的守门员，进球的时候没你的份，输的球全是从你这儿过去的。它不像销售，销量就是有地位。做采购员，要么就做到业内最好，要么就等着挨骂吧！
§§后记
我不知道看到这个后记的读者会有多少，这是一本我在书店会拿起来翻看的书。虽然我很少看国内作者写的管理书，可如果偶然看到这本书，看过目录和主要章节后，我会选择把它带回家的。
真正写书时才知道自己属于小众，因为本人平时只对那些有突破性理论的书感兴趣。你如果能看到后记，说明你是我的同行人，像这样描述晦涩理论的书或许是没有市场的。我曾想以《帕金森定律》和《彼得原理》为模板，结果被编辑及时制止了。想来也是，老子的《道德经》现在全世界都在看，可当年老子还不是要靠借米才能过活。何况现在有百分之九十的管理理论都来自于美国。在一个刚刚向市场经济开放三十多年的国家里，能有什么管理理论？我曾有一个亲属由于患先天性心脏病而需要动手术，这种手术死亡率有2%，当然要选最好的医院，于是选了北京阜外医院。我认识阜外的麻醉科长，他曾在美国待了8年，后来还是回国了。问他原因，他的回答是：美国哪有中国那么多案例？在中国一年中做的手术数量，可能是美国医生一辈子都没有做到的。中国开放这三十多年，基本上就是我参加工作的三十多年，这其中我经历的企业的多样性是在美国环境里所不能比拟的。能够近距离观察到国营、外资、民营企业的不同发展阶段是我的幸运。这期间除了短暂的两年美国留学，其他时间我都在零距离感受中国经济发展的脉动。我坚信，我们这一代人能够在管理理论上有所突破，发出中国的声音。
自从1993年见到我的恩师吴学谋教授，我就对如何把哲学方法论运用到处理事务上产生了很大的兴趣。20年过去了，出了这本书，可以死而无憾矣。本书借鉴生物进化论的方法来思考管理问题：企业本身就是一个生物圈，虽然无数管理前辈试图从设计的角度看待它。你可以设计职工的服装，却不可以设计肉体，即使可以规定高矮胖瘦，也不可以规定思想。除非是上帝，否则没人能够对一家企业的架构、未来进行蓝图式的设计。作为万物之灵的人类，也只能对建筑这类的物去规划物图一一对应的设计。
如果你认可我的想法，就应该去买一本或若干本此书，最好是签名版。我相信全世界搞管理的都会明白，企业正是像我说的那样，是“长”出来的，而不是设计出来的，管理界对底层生长模式的研究终有一天会超过对顶层设计的关注。
陈学南