王永庆念小学时，对书本没兴趣，也从来没有认真过，在校成绩都是在最后一十名之内。他后来说：
“每个人都有不同的天性，有的人喜欢念书，有的人对这方面就不感兴趣，我在国民小学的时候，对念书就缺乏兴趣，现在回想起来，除了个人的因素以外，缺乏环境的引导也很有关系。”
王永庆小学毕业后，在家乡连做苦工的机会都没有，所以，在他15岁那一年，就立志要出去闯一番天下了。
1931年，他在征得父母的同意后，并在叔叔王永源的介绍下，来到嘉义当米店的小工。日据时代的嘉义是台湾商业的重镇，它更是米谷的集散地。嘉南平原的米谷集中于此，南输北运，生意热络，繁荣异常。
王永庆回忆说：“那时一心所想的，就是能有个工作不要饿肚子就好了。我不但没有因为离家而感伤，反而满心的欣喜与欢慰，因为好不容易我终于找到了工作，有饭吃了。”
白花花的大米曾经是王永庆梦寐以求之物，今日竟能与其终日为伍，所以他在获得此项工作之后，不但高兴而且格外的珍惜。他除了兢兢业业全力以赴之外，并细心观察老板经营米店的一些诀窍，以之作为日后创业之准备。
一年之后，也就是王永庆16岁那一年，以他父亲四处张罗借来的200元做本钱，自己在嘉义开了个小小的米店。
米店开张之初很困难，因为生意的对象是每个家庭，而他们都已经有了固定的米店供应。王永庆只能挨家挨户去拜访推销，好不容易才争取到几家愿意试用。
面对此种困境，王永庆心想：“如果我的品质与服务不比别人好的话，这几家好不容易争取来的试用客户，说不定在试用之后，又会回头向原来的米店买进了。这样一来，就更谈不上再去发展其他新客户了。”
于是，王永庆便在米的品质与服务上苦下工夫。那时稻谷在收割之后，都铺在马路上晒太阳，碾成米后往往杂有米糠、砂粒、小石头等。虽然这种现象很普遍，卖米和买米的人都见怪不怪，但王永庆认为这样的米品质太差，他便将那些米糠、砂粒、小石头等杂物捡干净后才卖给顾客。．
在服务方面，他也想出了一套改被动为主动的方法。当顾客上门来买米时，他就主动提出送货上门，这种好事对顾客来说当然是求之不得的。
当王永庆把米送到顾客家中，并将米倒入缸里的时候，他就掏出一本小小的笔记本，记下这家的米缸容量；然后，他又向顾客询问该户人家人口和饭量情况、一天米的用量等等，便依据这些资料计算出这家顾客米的用量，以及这次送来的米大约食用天数。在顾客吃完米之前的二三天——他就主动把米送到顾客家里去了。
这样一来，不但这家顾客可以确保无断米之虑，而且他也可以确保顾客不会因为断了米而临时转向其他米店买米。
米卖出之后，接着是收钱问题，什么日子去收钱对顾客最方便呢？对于大多数薪水阶级来说，当然是发薪日。所以王永庆便一一记下所有顾客的发薪日。等到顾客发薪之后，他再去收米款，结果，十次有九次都能顺利收到钱，顾客对这种收钱方式也很满意。
那时，王永庆的隔壁也有一家碾米厂，是一位名叫福岛正夫的日本人经营的，他比王永庆大二十多岁。在日治时期，日本人和中国人经营米店有悬殊的待遇差别，福岛正夫有很多条件都比王永庆优厚。但王永庆并不服输，他立志要超过福岛正夫。
福岛正夫的碾米厂做到下午6点就停工休息，而王永庆则做到10点30分，他比福岛每天多做四个半小时；每天碾米都会弄一身的石灰粉，福岛每天花3分钱洗热水澡，而王永庆则省下3分钱，只在屋外的水龙头洗凉水澡，即使冬天也不例外。王永庆认为，每天省下3分钱，就等于多卖出3斗米的利润。
在嘉义的26家碾米厂当中，后来王永庆排名第三，福岛第四。王永庆如愿以偿。
日本人实施配给制后，发动宣传要民间采用代用食。再经过一段时间，代用食也无以为继，民间呈现饥荒状态，主永庆的碾米店被迫关门了。
成功的关键在于自己的努力
王永庆的米店与碾米厂虽然关闭了，但经过10年辛苦努力，他也有了一些积蓄。次年，他便在家乡直潭里买了一些土地。于是，在他26岁，终于从一个一无所有的贫寒子弟一跃成为小地主了。
后来，他到嘉义的乡下开设砖厂，砖厂用煤炭烧窑的时候，会冒出浓烟；而浓烟有损稻谷，所以当稻子开花的时候，日本警察就会强迫砖厂停工。
王永庆在嘉义的砖厂就在这种艰难的情况下惨淡经营，后来因为不易取得烧窑用的煤炭，他把砖厂搬到板桥。板桥的砖厂经营一段时间后也因故停业了。
虽然他刻苦经营的米店及砖厂因故先后结束了，可是当时有一件事给他很大的启发。
抗战时期，由于粮食不足，鸭鹅当然也缺乏饲料，只得在野外吃野草。四个月下来，瘦得皮包骨，只有两斤重，比一般的轻三到四斤。
王永庆买下了许多瘦鹅，用包心菜的粗叶子喂养。两斤重的瘦鹅再经过两个月的饲养，重达七八斤，非常肥大。究其因，乃是瘦鹅具有强韧的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力极强，只要有东西吃，它立即就会肥大起来。
喂养瘦鹅给王永庆两点启示：第一，一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍耐饥饿，锻炼自己的忍耐力。只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。第二，瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，而在养鹅的人饲养方法不当，企业经营的道理也一样，经营不善，问题不在员工，而在老板管理方法不当。
1943年，王永庆27岁，他又从米店、碾米厂、砖厂等转向林木业发展。
在建南汽车货运林老先生的资助下，他开始了木材生意。可是由于经验不足，不久便血本无归。这一时期可算是他前半生最黯然的日子了。所幸林老先生再一次帮助他，才得以立稳脚跟。
8年抗战胜利了，台湾摆脱日本统治，重回祖国怀抱。二次大战时饱受美机轰炸之下的台湾，处处断垣残壁，一切百废待兴。因此，建筑业呈现蓬勃的景象。王永庆经营的木材业自然也跟着水涨船高，业务蒸蒸日上。
到了1946年，王永庆30岁时，他的积蓄已达到5000万元。
王永庆说：“贫寒的家境，以及在恶劣条件下的创业经验，使多年轻时就深刻体会到，先天环境的好坏不足喜亦不足忧，成功的关键完全在于自己的努力。这个信念在以后漫长的岁月中，深深影响并支配我的处事态度。在创办台塑企业的过程中，曾经遭遇过各种的困难，我都是以这一信念勉励自己以及台塑企业的同仁。因此我们能够一次又一次地攻克难关，持续踏出稳健的脚步，追求成就和不断的自我超越。”
说来令人难以置信，王永庆是因塑胶而发迹的，但他初时想投资塑胶工业时，竟几乎对“塑胶”的真正含义一无所知，遭到台湾工业会化工组主任严演存的白眼。但1年以后，他对塑胶之性质、制程、生产、加工、用途等均了如指掌，令人刮目相看。由此可知他努力求知的精神。
40年代的台湾，由于受到战争的破坏，百废待举。当局拟定的塑胶原料工业，原属永丰工业老板何义负责，但何义考察日本、美国、欧洲归来之后，认为前景黯淡，遂宣布放弃。
但是，美援好不容易争取到了，不做太可惜了。于是，当局找到了原想申请做轮胎的王永庆。当时的王永庆对塑胶完全外行，手头仅有一点资料，他却逆流而上，不假思索答应了。
1954年3月，王永庆登记设立台湾塑胶工业股份有限公司。自有资金约50万美元，美援有67万美元。
王永庆回忆说：“那个时候，台湾的经济发展环境恰如一片荒芜的废耕地。我们所面对的是，资金缺乏、技术落后、原料困难、市场极其狭窄且封闭的情景，在这种艰苦的环境中从事PVC塑胶粉的生产，就好像是一个手中缺乏工具的人，开始在极为贫瘠的土地上耕耘。”
1957年3月，台塑建厂完成，正式开工生产。每月产量只有100吨，是世界上规模最小的。即使如此，当时台湾市场每月的需要量只有15吨。所制成的产品只有胶膜，品质很差，做成雨衣一穿就破；其余的用途有软质PVC，将它压制成细条状，用于编制小袋子，其消耗数量亦很有限。
加之风闻台湾当局要保护管制进口，原本便对自产品质没有信心的加工业者，立即把七个月数十吨的需要量一次进口，使得从1957年3月到12月，台塑生产的PVC塑胶粉一吨也卖不出去，库存堆积如山。
台塑当时的处境，骑虎难下，进退两难，几乎到了山穷水尽、奄奄一息的地步。除非开拓外销市场，否则死路一条。
要拓展外销市场，以当时每月一百吨产量的规模，毫无竞争力。所以，王永庆决定一方面扩厂，希望借大量生产以降低成本；一方面筹建一次加工厂，为台塑的PVC粉找出路。
于是，在1958年，月产增至21吨。增产后虽然成本稍降，但日本那时已增产至五六千吨，成本更低。因此仍然无法开拓外销，所以，王永庆决定第二次扩充增产。
对于第二次扩充增产，大多数人都认为增至六百吨比较保险，就连外国的顾问也持这种观点。王永庆独排众议，主张增至1200吨。结果，在当时工业会第一处处长沈奴泰的支持下，于1960年顺利完成了1200吨的扩建计划。扩建之后，产量激增，成本大减。
除此之外，王永庆于1958年成立了南亚塑胶公司，做一次加工，设法协助台塑销售PVC粉。等到第一次加工品质较稳定之后，立刻设立卡林、新东等二次加工厂。
经由扩厂大量生产降低成本，并成立一次及二次加工以拓展外销的情形下，总算解开了PVC粉滞销的困境。以后逐渐发展的结果，不但找开了PVC粉的销路，也促成了PVC塑胶加工蓬勃发展的局面。
遇到问题要追根究底
1978年，台塑集团企业的营业额突破10亿美元，此一成就证明了台塑已具备与世界大企业竞争的条件。
在1973年第一次石油危机之时，PVC粉原料缺乏的问题暴露无遗。王永庆看准了美国的PVC原料充足，而且比台湾更便宜，非常适宜在当地设厂。
1980年，王永庆正式进军美国。他在美国德州休士顿建成了一家全世界规模最大的PVC塑胶工厂。该厂于1980年6月开始兴建，从策划、设计、安装、施工、试车安全由台塑一手包办，因此大大降低了成本。经过两年多的努力，该厂于1983年正式投产，一船一船的PVC原料由美国运回台湾，解决了多年来原料缺乏的严重问题。
目前，美国市场PVC粉的售价，每公吨已达700美元以上，而台塑公司供应国内加工厂的PVC粉价格，从1983年以来，一直维持在每公吨600美元以下。
由此看出，不断地追求低成本，做到物美价廉，是王永庆的经营信念。他曾说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。我看美国人、ICI、史托福都没有这么做，我就晓得我们台塑有饭吃。”
这种“追根究底”的原则乃是王永庆经营企业成功的法宝。
凡遇到问题或发生异常都要深入加以分析，并且追究问题的本源。就好像河川的流水混浊了，我们要探求它的原因，必须溯流而上，一直追到河川的源头处，才能排除异常，解决问题。因此，这种方法也常称为“原流方法”。有一次，他们开会讨论南亚做的一个塑胶椅子。报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，合计550元钱。每个项目的花费在成本分析上统统列出来了。
但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”
报告人答不出来，一点用都没有了。
王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做？”
“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”又不知道。“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱呢？”“20元。”
“那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果没有，报告人根本没有分析。
这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不对的。
他还把“追根究底”的精神带到中外驰名的台塑“午餐汇报”上。
为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解意力贯彻的实际程度，并考察各单位主管与幕僚人员的工作能力，台塑总经理室定期安排“午餐汇报”，每一事业单位都有轮到的机会。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻在该处摺角，待报告告一段落之后，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准备不充分，随时会被问倒。因此，在会报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐当场出丑。
对此，王永庆的看法是：“什么叫做人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不努力、不用功、没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚最重要。他们不讲理，只顾情。事实上，没有理怎么有情？”