3.弹性授权
又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
四、领导授权的原则
领导授权需遵循的原则主要表现为：
（一）合理授权原则
即为达到某一合理目标，而通过一定程序进行的一定限度内的授权。坚持这一原则，要求领导者对下属适当授权。既不能握权不放，事无巨细都要过问，也不能将权力全部下放给下属，无法控制局势。例如通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即Saturn工人组成了150个小组，每组15人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种Saturn承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。
（二）明晰责任原则
即授权的同时要明确下属的责任，也就是带责授权。授权要保证被授权者权力与责任相一致。这样不仅可以促使下属完成工作任务，而且可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。当权力下放后，还要及时监督、指导。例如，北美最大的天然气资源公司美国阿莫科公司就是通过授权经营而取得成功的例子。首先，工厂会给项目经理正式的授权书，给予他们行政管理权、财务权、技术处理权。其次，项目经理依次对下面的分项经理予以授权。在此基础上，分项目经理会给每一个项目成员具体的岗位描述，界定权力和职责。通过计划授权的实施，使员工的权利和义务的平衡。通过明细责任，最终取得经营的成功。
（三）授权可控原则
即授权不仅要适当，还要可控。授权时必须确保权力得到恰当地使用。这主要表现在两方面：一方面，领导者应握有主动性、灵活性，即授权的范围、时间由领导者灵活掌握，在相对稳定的情况下，根据实际需要随时调整。另一方面，领导者要握有检查、监督、修正权，以便及时有效地对下属的工作进行指导、检查、监督和修正。
（四）相互信任原则
即领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授权就要对下属给予充分信任即“疑人不用，用人不疑”，不得干预下属在职权范围内处理问题的权力，授权指令一旦下达就不能随意更改。经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
马岛主权之争，战争一开始即引起世界关注。但是，对于英方需要远涉重洋，孤军海外作战，这些不利条件不仅没有影响特遣舰队战略目标的完成，相反，特遣舰队却以意想不到的速度顺利达到军事目的，其原因就在于整个战争中得到层层贯彻的委托式领导。这与撒切尔夫人灵巧的领导艺术是密切联系在一起的。她将全权授予给伍德沃德，也是建立在她正确的识人断人这一基础之上的。时年49岁的伍德沃德虽然连一仗都没有打过，而且刚刚升为少将，但他却是英国海军军官中的佼佼者。第一，他当年曾以优异成绩从海军学院毕业，后又多次到各种军事院校进修，拥有良好的现代军事素养；第二，他曾经当过最优秀的潜艇和驱逐舰指挥，曾拥有“海狼”的称号，这就决定了其熟悉舰艇与独立指挥的经验和优势；第三，他曾任国防部海军作战计划处处长，这就使得他又拥有全面熟悉海战的条件。马岛战役展示了领导对下属新人的信任原则。
（五）定期考绩原则
即领导者授权后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予客观的评价，并与下属的切身利益结合起来。考绩既要看近期业绩，也要看远期业绩，既要看局部业绩，也要看整体业绩。评价过后要对业绩进行奖励，这对下属有很大的激励作用。
（六）领导权变原则
虽然授权有着特殊的意义，但是并不意味着：所有的领导者都可以成为授权型的领导者，所有的组织都可以成为授权型的组织，所有的人都可以成为被授权人，所有的事情都是可以通过授权加以解决的。这就要求领导者必须把权变的原则运用到授权过程中，通过对组织、人和事的综合判断，来决定是否行使委托式领导。“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。授权不是职务的晋升，是一种权力委托行为。领导者只有在对被授权人之能力、性格、身体条件及其影响力的综合判断的基础上，才能使授权获得令人满意的效果。
五、领导者实现有效授权的程序
授权实际就是在适当的时间，把适当的工作交给适当的人去做。领导者为了实现有效授权，通常可以按照以下程序操作：
（一）确定领导授权的工作内容
领导者在授权时首先要根据事情的轻重缓急界定授权的范围。
杜拉克提出了领导者对任务进行分类：领导者或其他任何人都不需要做的任务；领导者可以授权的任务；领导者不能授权而必须自己完成的任务。
一般来说，以下工作是可以授权的：简单的日常重复的例行工作，专业性强的工作，完整的、具体的、有明确的责任归属及判断标准的工作等。不适合授权给部属的工作主要有：组织的关键或敏感性问题，如部门薪酬调整方案、部门年度目标；涉及人力资源或机密的事务，如人员更替、下属培养等问题；上级重视、感兴趣或者分配下来指明要领导亲自做的事情；不是一件完整的工作，不易分清责任归属的事情；需要召开会议才能决定的事务。这些都需要管理者亲力亲为，绝不能授权。
（二）选择合适的授权对象
确定了授权的工作之后，要对工作及其人选进行周密的分析。被授权人如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后遗症。选择合适的授权对象，是授权工作的基础和关键环节。要选好被授权人，必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：
1.被授权人具有什么样的能力、特长和工作经验，最擅长承担何种工作，是否可以担负管理职责。
2.被授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密，目前工作绩效。
3.什么工作才能调动被授权人发挥出工作热情和潜力。