对于创业者来说，决策最重要的就是把握时机。一个好的决策，假如能够与决策者把握的时机相匹配，无疑会达到如虎添翼的效果。在生产经营中谁赢得了时间，谁就赢得了空间，也意味着赢得了主动，赢得了胜利。然而，在激烈的市场竞争中，要全盘准确地掌握时机是不可能的，有时错失时机，正确的决策也会酿成错误，所以这时非依仗胆识进行冒险不可。
风险决策是常遇到的一种情况，凡是开拓性的新经营事业，从没有不带风险性的。风险和利益是相辅相成的，往往会成正比发展。如果风险小，许多人都会去追求这种机会，利益由于均分也就不会大而持久。如果风险大，许多人就会望而却步，所以能够拥有独占鳌头的机会，得到的利益也就大些，在这个意义上讲，有风险才有利益。
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利又将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来它改制为菲亚特股份公司。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅猛，旗下的菲亚特汽车公司不仅成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
然而20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软，在意大利国内工资升高、物价上涨等情况的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最令人不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上持续下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人主张甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下全体一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉担任菲亚特汽车公司总管理者。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？吉德拉看起来似乎没有什么办法。他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记到了最后一页。有一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，好像要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题究竟在哪里？”
此时一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人表情肃然地离开了会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。他知道，他的计划已成功了一半。他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别以为大家默不作声，事实上都已经开动脑筋了。只有这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他并没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”；“我们要进行大幅度地机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”接着吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，这是导致企业缺乏活力的重要原因……”
古德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工数量一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。在这次机构改革当中的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤销了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，同时还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精兵简政”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方的议论，然而吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线进行改造。
吉德拉通过在工厂的实地调查，认为技术落后、生产效率低下是造成公司长久陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。根据计算机的分析，可以使得汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大幅度增加，更新换代的速度大大加快，这也就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制进行的改革。
过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车以后，也没能及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这种做法使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。
吉德拉对此作出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车的，必须在出售汽车前就支付完汽车货款，否则不予供货。这一举动引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，剩下的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，由此减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，再次焕发了活力。
如果你想把生意做大，就要不断地寻找发展的机遇。一个精明的企业家懂得如何在现有的基础上，使自己的企业“更上一层楼”，如何把企业推向一个又一个新的阶段。而我们经常看到的是：有些人在创业之初虽然表现出了看似非凡的才能，但当他的事业发展到一定的规模之后，却在原地打起转来，找不到拓展的方向。审时度势，是每个企业不可或缺的观念。
东方希望集团能发展到今天的规模，是与总裁刘永好的经营有方分不开的。
与刘永好最初接触的人都知道，他是一个十分冷静的人。刘永好是做饲料行业的，他的目标是做大、做强饲料及其相关产业。1999年，饲料业已呈低利润趋势，年增长速度翻几番已成过去，由于饲料市场非常疲软，外加搬迁，2001年东方希望集团的发展不容乐观。
当企业有了规模之后，有头脑的企业家要想做强，必须进行优化组合，只有这样，企业才有更广阔的前景。铺摊子、全国布点是已经完成的了，在饲料方面希望集团已做到了“全国第一”，现在要考虑的是行业的优化组合问题。
刘永好认为做面粉和食品，都是饲料行业的相关延伸。希望集团至少要做几十家面粉厂，在这之前已兼并了河南、安徽、四川几家面粉厂。特别是成都东风面粉厂用的是国际一流的全套瑞士设备，可以生产高档面粉。
2000年，刘永好还代表上海东方希望集团与东风面粉广签订了租赁协议，而且称此举是东方希望集团返乡加入西部大开发的第一步，如果租赁经营成功，大规模进军四川面粉加工业，要组建一个至少有五六个面粉厂组成的面粉集团。
刘永好之所以选择面粉加工业，这不仅仅因为饲料制造与面粉加工业同是食品工业，更基于“东方希望”决策层善于捕捉机遇，对于四川食品工业发展前景和面粉市场需求的精心估计。
刘永好作为一个从西部走向东部的成功企业家，对西部开发有许多独到见解。他认为，参与西部开发可以促使东部企业和世界知名企业更直观、更深刻、更全面地了解中国西部，增强对西部的感性认识。
同时，刘永好认为四川企业与东部企业和世界知名企业的合作开发相当于架起了一座相互沟通的桥梁，使东部企业和世界知名企业更好地意识到西部缺少什么？需要什么？哪些值得开发和参与？哪些项目可以实现“双赢”？这无疑给双方提供了一次发展的良机。
刘永好相信，西部人口众多、资源丰富并商机很多，但要吸引外资、搞好开发，必须要建起一个公平、公正、公开的市场运作机制，要形成多元化的投资体制，应该大胆吸纳外资和民间资本，对民营企业、三资企业、国有企业一视同仁，并要注意政策的连续性等等。他提出东西部的交流为双方提供了一个良好的机会。
刘永好在成都高新技术开发区兴建的商务大楼，成为东方希望集团立足成都、加入西部大开发的基地。刘永好涉足面粉与西部开发，可以说是再次捕捉住了财富的机遇，使之成为他人生辉煌旅途中的亮点。
有些人只知道舍近求远，这样不仅失去了成功的机遇，同时也把眼前最好的东西丢掉了，等到最后是什么也得不到。每一种成功都始于一双善于发现的眼睛，更始于一颗执著探索的心灵。我们常常感叹没有机遇，但许多时候，机遇来临时并非敲着锣打着鼓从你身边经过，而是悄悄从你身边溜过。有心还是无意，是决定能否抓住机遇的关键。