以往都将客户服务视为一种必要的负担，在新时代中，客户关系管理(CRM)已成为另一种获利来源。很多人认为，产品一旦卖出去，最好不要再有客户来找，但在新时代以服务为主体的营销环境中，售后客户仍然会上门问东问西，这不应该被看做是一种麻烦，而应该被视为是一种商机，客户关系管理观念应运而生。
（一）认识CRM定义
客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）是一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术，利用 CRM系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户需要什么样的东西，真正做到1∶1，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。
CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，以达到留住老客户和吸引新客户的目的。 CRM的产生和发展源于需求的拉动、信息技术的推动和管理理念的更新三方面的动力。在需求方面，20世纪80年代中期开始的业务流程重组和企业资源计划（ERP）建设实现了对制造、库存、财务、物流等环节的流程优化和自动化，但销售、营销和服务领域的问题却没有得到相应的重视，其结果是企业难以对客户有全面的认识，也难以在统一信息的基础上面对客户。
在客户时代，挽留老客户和获得新客户对企业来说已经变得越来越重要，这就产生了现实和需求之间的矛盾。在信息技术和管理理念方面，我国企业的办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平和企业管理水平都有了很大程度的提高。数据仓库、商业智能等技术的发展，使收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。另一方面，信息技术和互联网不仅为我们提供了新的手段，还引发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。在此背景下，企业必须对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。这就是所说的“客户关系管理"。CRM的功能则可以归纳为对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能产生的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略决策提供支持。
在如今竞争激烈的商业环境中，越来越多的商家开始通过实施客户关系管理来赢得更多的客户并且提高客户的忠诚度。CRM、ERP（企业资源规划）同SCM（供应链管理）一起，成为现代企业提高竞争力的三大法宝。
美国思科系统公司（Cisco System）的成功是世人共睹的，思科无疑被视为美国新经济的代表者之一高学军著：《现代客户关系管理全书》，中国统计出版社，2002年，第247页。。事实上，思科就是一个以实施CRM来打造自己的核心竞争力、从而获得巨大成功的企业。思科公司的CRM方案中，全面采用了如Oracle数据库、互联网技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家或地区，并在领域也全面实施了CRM——这不仅帮助思科顺利地将业务搬到互联网上，使通过互联网的在线支持服务占了全部支持服务的70％，还使思科能够及时和妥善地回应、处理和分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使思科创造了两个奇迹：一是公司每年节省了3.6亿美元的费用；二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17.在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。先进的CRM系统为思科创造了极大的商业价值：在互联网上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国互联网销售额的一半以上；发货时间由3周减少到了3天；在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。
客户关系管理的指导思想是对客户进行系统化的研究，以便改进对客户的服务水平，提高客户的忠诚度并因此为企业带来更多的利润。这就要求CRM系统能够识别所有的产品、服务以及客户与商家之间的中介关系，并且能够了解从这种关系发生开始客户与商家之间进行的所有交互操作。CRM应用涉及营销自动化、销售过程自动化和客户服务三个基本的商业流程。
（二）CRM的主要内容
CRM的主要内容包括：营销自动化（MA）、销售人员自动化（SFA）和客户服务三个方面。这三个方面是影响商业流通的重要因素，并对CRM 项目的成功起着至关重要的作用。
1.营销自动化。传统的数据库营销是静态的，经常需要好几个月的时间才能对一次市场营销战役的结果做出一个分析统计表格，许多重要的商机经常在此期间失去。新一代的营销管理软件建立在多个营销战役交叉的基础上，能够对客户的活动及时做出反应，因而能够更好地抓住各种商业机遇。营销自动化是基于资产的，除了所有阶段的营销管理外，许多核心营销功能（如客户统计、贸易展览管理等）也可以通过增加自动化程度来得到改进。MA包括领导管理、营销战役的执行和营销辅助管理。营销规划关键功能、人口统计学分析和客户行为预测等从本质上讲都是可分析的。企业必须能够协调多种营销渠道，如电话销售、电视营销、直接邮寄、传真、E-mail和Web等方式之间的通信，并能防止渠道间的营销策划发生交叉或冲突。MA系统直接与客户进行通信，如通过直接邮寄、电话营销或直接从客户那里通过销售点或书面调查的形式了解客户的需求等。
MA系统必须确保产生的客户数据和相关的支持资料，能够以各种有效的形式散发到各种销售渠道。反过来，销售渠道也必须及时反应同客户交互操作的数据，以便系统及时地对本次营销战役进行评估和改进。对于已经建立固定联系的客户，MA系统应该紧密地集成到销售和服务项目中以便实现下列目标：同具有特殊要求的客户进行交互操作（个性化营销）；高端营销管理需要用户实现一个数据仓库结构并且具有成熟的基础，用于去管理庞大的数据仓库。面向营销的分析重点是分析销售和营销的所有主要方面（如盈利），并且将其与客户活动数据和ERP数据关联起来，以便进一步改进营销策略。
从总体上讲，MA软件可以被分成高端营销管理、Web方式的营销执行和面向营销的分析3个领域。
2. 销售过程自动化。SFA是CRM中增长最快的一个领域，它的关键功能包括领导/账户管理、合同管理、定额管理、销售预测、盈利/损失分析以及销售管理等。销售功能的自动化是实施CRM时最困难的一个过程，不仅是因为它的动态性（不断变化的销售模型、地理位置和产品配置等），还因为销售部门的观念阻碍了销售力量的自动化。销售部门一般习惯于自己的一套运行方式，往往会抵制外部强制性的变化。在销售过程自动化的过程中必须特别注意以下4个方面：①目标客户的产生和跟踪；②订单管理；③订单完成；④营销和客户服务功能的集成。
3.客户服务。客户服务主要集中在售后活动上，不过，有时也提供一些售前信息，如产品广告等。售后活动主要发生在面向企业总部办公室的呼叫中心，但是，面向市场的服务（一般由驻外的客户服务人员完成）也是售后服务的一部分。产品技术支持一般是客户服务中最重要的功能，为客户提供支持的客户服务代表需要与驻外的服务人员（必须共享/复制客户交互操作数据）和销售力量进行操作集成。总部客户服务与驻外服务机构的集成以及客户交互操作数据的统一使用是现代CRM的一个重要特点。
（三）CRM项目还可能会遇到以下几个重要领域的挑战
集成要求高，企业自己的IT部门可能在缺乏专门的CRM知识的情况下就来决定企业实现CRM项目时选择什么样的产品。企业在选择产品时可能完全只考虑前端用户的需要，而不管这些产品能否很好地与企业原有的系统集成起来。
1.缺乏专门的项目主管。与其他项目（如后端办公室ERP）不同的是，首席运营官/首席财务官（COO/CFO）很少会涉及CRM项目，最主要的原因还是因为与CRM相关的商业过程往往涉及企业的方方面面，非要有一个能够协调企业各部门的领导牵头才行。在许多企业里，CRM项目一般由一个部门领导，如销售副总裁发起，但这样往往很难达到预期的效果，因为销售副总裁的权力是很有限的。如果缺乏文化准备对CRM技术的投资，以及缺乏面向客户的文化环境，那么企业里原有的一套从CEO一直到普及员工的分级管理制度一般将无法收到能够被接受的投资回报(ROI)。
2.应用设计方法不当。设计CRM应用时应该站在整个企业的高度而不是一个或几个部门的角度来看待问题，否则，只能导致CRM的失败。应该使用一个基于组件的结构方法，这样，才能创建一个具有自适应性的CRM应用结构。
3.过多的自动化。在CRM项目的实现过程中往往会导致商业功能的过多自动化。在销售功能方面这个问题尤其突出，因为CRM功能的自动化与对客户服务的个性化往往是一对矛盾：自动化程度越高，个性化服务水平一般就越低。如果两者的关系处理不好，就很难取得预期的效果。
4.可扩展性差。CRM的组成和功能需要具有可扩展性的应用结构。IT部门应该使用组件模型和其他的可扩展技术（如XML和Java）来获得最大的远期投资收益率。
5.同步化支持。对于市场销售和市场服务应用，移动同步化是一个重要的结构性要求。对移动人员的同步支持必须包括电子软件分发、数据库方案变化、出版和订阅服务、增量错误恢复以及小组级安全/授权等。
6.缺乏相应的网络基础设施。企业的网络基础设施必须能够提供全部的网络可用性来支持企业CRM的应用。不管是为了实现什么样的CRM目标(一个强大的远程访问系统用于移动销售人员、一个健壮的LAN/WAN用于CRM包用户，或者一个话音网络用于客户服务代表等)，如果没有一个现成的健壮的高性能网络方案，一切CRM的努力都将失败。在实现CRM时任何一个企业都承担不起失败的风险。因此，现在许多企业都求助于专门的厂商来帮助他们成功地实现CRM。
（四）客户关系管理与传统客户服务的区别
首先，传统的客户服务是被动的，客户没有问题，就不必要有客户服务，最多在过年过节时寄张卡片；客户关系管理则是主动的，不但要解决客户关于产品的种种疑难杂症，还要主动与客户联络，促使客户再度上门，欢迎客户提问，这对以客户持续上门为生存依据的服务业极度重要，对需要相当技术背景、需要引导客户熟悉新时代新产品的通讯、电子、计算机软硬件业以及以经营社群为主的网络业来说，主动与被动的差别，就是客户忠诚与游离的差别，也就是生死存亡的差别。
其次，传统的客户服务视客户打电话来问事情，或打电话给客户为一种麻烦事，以及成本的增加。因为客户打电话来，多半是产品有问题，要抱怨或解决；打电话给客户，不是账没结清，就是有事情要主动说明。但在客户关系管理观念下，客户不联络和不响应，是疏离的表现，比抱怨还可怕，抱怨代表客户还想延续使用产品，疏离则代表产品寿命将要告终。抱怨，只是失望，尚可弥补；疏离，则是绝望，难以挽回。客户关系管理不但要在抱怨阶段就试图化解客户的不满与失望，更要在不断联络的过程中，创造客户对新产品的期望。
最后，传统的客户服务与营销是分开的，营销靠的是懂说服技巧的业务人员；而客户服务多依赖维修工程师或总机。客户关系管理则将行销与客户服务合为一体，将客户服务视为另一种营销通路，新产品推给老客户，或依照老客户分门别类的需求创造新产品，都可以透过客服中心处理。因此，称为“后端行销”，以客户关系管理观念建立的客户服务中心，透过网络、电话与DM等低成本操作，本身就成为公司的市调中心、新产品的开发中心、试卖点和通路，与前端营销和客户，形成合作无间的三角回路。
惠普“以客户为中心”的商业模式就是成功运用CRM的典型事例欧文著，侯东灼等译：《管理魔鬼词典》，中信出版社，2004年，第67页。。惠普公司以客户为中心的商业模式，被称为“全面客户体验服务模式”，是从1999年4月新总裁卡莉上台后开始实行的。其目的是让客户感受到惠普公司提供的完善和集成的服务，实现客户的满意度与忠诚度的最大化，从而获取更大的收益。借助商业模式转变的机会，惠普进行业务流程重组，对企业组织结构、商业流程和管理理念进行了调整。将原来按照产品线来划分的十几大类的产品事业部打散后重新整合在一起，按照客户的种类和需求进行划分。调整前每个事业部都有销售、市场、服务、研究开发和制造等部门。每个产品事业部的销售部门都直接面对客户。调整后，共同的销售部门作为统一和惟一的企业窗口直接面对客户，市场和服务等部门支持销售部门为客户服务。如果客户既想买个人计算机又想买打印机的话，不需要和不同的部门打交道，只需要和销售部门的人员打交道就行了。
（五）CRM应用现状
在上面讨论的每一种CRM商业领域里，都已经有较多的厂商推出相应的产品。随着这些CRM产品的进一步发展和完善，厂商将更多地增加跨商业领域能力。
CRM产品的结构因为每种应用类型的不同而不同。如MA 系统一般都是可分析的，它需要同企业数据仓库结构和决策支持工具的集成。它的数据仓库特性和MA系统采用两层或N层结构的特点，使得它一般限制在供少量用户使用的企业或校园中使用。销售系统采用在线交易处理（OLTP）并且经常使用N层结构，因为它们需要分布式的服务并且具有更强的同步化/复制需求的大规模用户群体。
最后，客户服务系统最典型的代表就是呼叫中心环境，这些系统大部分限制在具有中等数量规模用户的企业/地区网络中使用。在这样的客户服务系统中，一般存在着多种数据处理需求，因为一方面需要查询支持来增加对客户的了解，另一方面在收集客户信息的过程和方式中又带有OLTP特性。像美国纽约的领先旅游公司根据CRM战略目标和其客户的特点，有针对性地设定网络、呼叫中心、营业网点和众多代理商渠道定位，并确定整合CRM业务的需求。经过分阶段实施和不断优化，固定的CRM营运模式与互动管理模式达到一定契合度时就意味着旅游公司开始科学管理大量客户和代理商，该公司的市场份额也会随之得到很大提升［美］罗纳德·S。史威福特著：《客户关系管理：加速利润和优势提升》，中国经济出版社，2001年。。
总体而言，现在还没有强大的企业应用集成（EAI）方案可用于CRM应用。完整的CRM方案需要将营销自动化、销售跟踪、客户服务、ERP、SCM以及其他系统紧密地集成起来。市场上现在还没有这样一个完整的CRM应用包，用户必须开发自己的应用集成方案。我们从中也可以明白在外国（如美国）CRM实施的周期比中国更长。
（六）客户关系管理成功的关键
客户关系管理工作可谓千头万绪，它的观念与技术仍在发展之中，但实务操作者与专家们认为，要做好客户关系管理，必须先突破几个关键问题：
1.观念一致。从公司领导者到基层员工，从内勤研发到营销业务，都必须认清客户关系管理的价值，并且身体力行，配合实施，如果其中一环极力抗拒，客户关系管理都难以顺畅运作。例如，业务员觉得客户资料不重要，客户服务中心就无法取得正确资料进行联络；研究开发人员认为，客户服务中心统计的客户意见不值得一提，新产品就无法融入客户的需求，让客户缺乏参与感。相对地，如果客户关系管理融入了公司每个环节之中，大家都力行客户关系管理，就不一定需要规模庞大的客户服务中心，所以，“客户服务的最高境界就是没有客户服务中心”。
2.经营品牌。如前所述，客户关系管理的主要目的，不是商品本身，而是品牌以及由品牌或主力商品发展出的衍生性商品，只有确立经营品牌的意志与方向，客户关系管理才能找到确实的依据与做好客户关系的意义。
3.资料。统合所有跟客户有关的资料，应该越精确越好，而且都应该统合在客户分析的数据库中。