20世纪90年代初，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯出版了其革命性的商业经典著作《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》，这本书提出了著名的“一对一营销”理念，它的核心思想就是“顾客份额”理念。他们在书中描绘了一个企业将采用互动技术和电脑数据库竞争更多顾客份额的未来世界，由此奠定了其在互动时代商业管理大师的地位。
唐·佩珀斯认为，决定一个企业成功与否关键不在于“市场份额"，而在于“顾客份额"。顾客份额，是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占的比重，说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即产品在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。所以，还能更贴切地称之为顾客的钱袋份额。
这初看起来似乎并没有什么特别之处，但实际上却是与传统的市场份额概念有着本质的不同。代表传统营销理念的市场份额是将顾客看做没有个性的群体，其着眼点站在企业一边，是“以产品为中心”，而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待。因此，以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。市场份额的观念必然导致企业不断地去获取更多的顾客，但结果却常常类似于狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。亚马逊书店（Amazon）就是早期推行以顾客份额为理念的企业，企业奉行的是对不同类型的顾客提供不同特色的服务。而巴诺书店（Barnes & Noble）就是一家以“市场份额”为营销理念的企业，企业至今仍奉行着许多企业都视为法宝的名言：顾客就是上帝。
在顾客份额经营理念的实践可以通过四个紧密相连的步骤来进行：
识别。首先要识别你的顾客，即创建一个系统，经理人要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客。要尽可能详尽地了解你的顾客，包括其姓名、住址、职位，等等。
（1）识别就是销售未动，调查先行。在竞争市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，所以，要提高顾客份额需从识别顾客开始。
（2）识别就是确定自己需要储存或积累的顾客信息。识别顾客的另一方面是储存或积累顾客的信息。幸运的是，互联网的发展使得数字经济有助于企业将顾客进一步细分为各个微观细分市场，争取到了顾客份额就要对顾客进行区分。
2.对这些顾客进行“区分”。顾客天生就是不平等的，争取顾客份额较之传统目标市场营销而言，已由注重产品差别化转向注重顾客差别化。区分顾客，进行差别选择目的有以下几点：
（1）可以使企业集中资源从最有价值的顾客那里获得最大受益。这是因为，企业不可能有同样的能力与不同的顾客建立学习型关系，更不可能从不同的顾客那里获得相同的利润。
（2）企业也可以根据现有的顾客信息，重新设计生产行为，从而对顾客的价值需求做出及时响应。
（3）企业对现有顾客数据库进行一定程度和一定类型的差别化，将有助于企业在特定的经营环境下制定合适的经营战略。
我们并不需要与所有顾客建立关系，但重要的是，应该弄清顾客是什么类型，这类顾客有多少，并将其按照对于企业的价值贡献分为最有价值顾客、最具增长性顾客以及负值顾客，其中的负值顾客就是只会消耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客。在2002年，263.net将免费邮箱升级为收费邮箱，由此很多人都放弃了对它的使用。对于那些263的老用户来说实在是可惜，但对于263来说，更主要的是要盈利，要盈利就需要那些有价值的用户。
3.经理人要与顾客进行“互动”，深入了解最有价值顾客和最具增长性地顾客的需求；只有互动才会更好地、有针对性地了解顾客的个人需求，更准确地评估顾客的潜在价值。由此才能了解到有关顾客的特定兴趣、需求和优先考虑事项，才能及时答复和迅速做出反应，来满足顾客的需求。关于互动的问题在下一节中会进行详细阐述。
4.争取顾客份额的最后一步是“定制”。事实上，争取顾客份额是这样一个过程：首先要搞清顾客与我们的企业建立业务关系的价值所在。要想搞清这一点就需要进行一些价值分析，它们多半是建立在顾客满意度的基础上，不仅要能回答顾客提出的问题，还要弄清顾客需要的是什么增值服务。最后，再通过“定制化”来调整产品或服务以满足每个最有价值客户的实际需求。所谓定制化，就是企业通过自己的努力根据顾客的需求，利用自己的技术能力和生产能力去满足顾客的需求。定制是顾客份额的最终实现目标。像亚马逊书店不仅研究个别使用者浏览和购买的产品并且将顾客的资料与相关信息相整合，以便提出新的建议。简而言之，就是保持住最有价值的顾客，尽力将最具有增长性的顾客转化为最有价值的顾客，同时摆脱掉负值顾客。顾客是上帝的传统说法如今要更改为“顾客不全是上帝”。
而“顾客就是上帝"是中国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店"的作风。然而，尽管每家企业竞相标榜，可又有几个顾客切身地感受到了呢。顾客天生就是不平等的，因此，必然就有三六九等之分。随着一对一战略不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对企业的价值，将顾客划分为最有价值顾客(MVC，Most Valuable Customer)、最具增长性顾客(MGC，Most Growable Customer)和负值顾客(BZ，Below Zero Customer)三类。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时要尽快地抛弃掉BZ，因为BZ不能给企业带来任何价值，只会耗用企业资源侯东著：《水族革命：快鱼的八个利润加速器》，机械工业出版社，2004年。。就像几年前，媒体们竞相报道的事件：位于北京的一家罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务，这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭"的地方，如果它不这样，那么，由于其独特服务而吸引至此的MVC和MGC们也就不会忠诚有加了。相反，一个正面反映顾客份额理念的例子是：干洗店不是千方百计地寻觅城中尽可能多的顾客，而是从现有的每一位顾客中获取更多生意，确保为每一位顾客永远地做好所有的干洗、修改、特制洗涤等各项服务，同时赢取到直接推荐来的生意。
开发新顾客所需的成本是维系旧顾客的五倍，因此，做好顾客服务来提升顾客的满意度，管理好顾客资产进而提高企业的顾客份额已成为现今企业努力争取的竞争优势。顾客份额有以下几个基本特征：
（1）将市场占有率法则，改为顾客占有率法则。市场占有率是生产者的营销观点，拥有一项产品就要把它推销给更多的人，来抢占市场份额。而顾客占有率则是在顾客的营销立场上，在拥有一位顾客的忠诚度后，推销给他各式各样的产品来满足他的需求，掌握更多的消费价值。
（2）提供满意的产品和服务。顾客占有率法则是要先决定产品能使顾客满意，只有这样顾客才能再次购买，如果没有符合顾客的产品或者服务那就不能用顾客占有率法则。
（3）双向交流。对于企业，重要的不是对所有顾客了解多少，而是是否了解你的顾客。具体做法就要与顾客进行双向交流。这样做，不仅可以为顾客交流提供方便，而且最终结果是销售和利润地增长。
（4）不要将顾客视为“目标”或对手。要注重个别顾客的需求，这样才能让个别的顾客得到他所需要的产品和服务，于是就要做到长期关怀每位顾客；记录顾客的前次交易；创造与顾客合作的机会；加强与个别顾客的关系以及设法扫除顾客的不满意度。
（5）掌握顾客终身消费价值。建立顾客份额理念的企业认为，有忠诚度的顾客会不断买企业的产品并带来源源不断的采购相关产品的商机。
（6）掌握顾客的忠诚度。如果每次服务都满足了顾客的需求，顾客才会对此产品有忠诚度。要争取将顾客的抱怨视为额外的生意机会，当顾客有所抱怨时，就等同于提供了合作及解决问题的机会。这样，不但可以赢得顾客的忠诚，还可以借口碑赢得顾客周围朋友的忠诚。
（7）重视顾客重复购买的规律。越是争取到顾客的购买，就越能增加企业的长期利润。向一个特定的有价值的顾客销售量越大，他的单位产品边际收益就越高，则花在顾客上的营销费就越低，对应的所购商品管理费也相对降低。
正所谓占据了顾客份额的企业也就是真正得到了顾客的芳心，真正拥有了顾客的忠诚度，由此，不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。这其实就是所谓的“客户关系管理”。任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人观念的转化。现在，有一种流行已久的误区，企业往往以为只要简单地导入某种管理软件，先进的管理理念就会大功告成，这或许是技术发展所带来的严重副作用。对于顾客份额的片面理解则不会收到实效。北京民生等几家银行为了对其最有价值的顾客区别对待，设立了类似于股市的大户室，结果没有人买账，于是抱怨说中国的国情不适于导入这种新的管理理念，实际上区分顾客并不是让顾客自己简单地报告某些属于“隐私性”的资料，进而予以区别对待，这和国情没有任何关系。要想成功实施这一步骤，必须要与顾客建立起学习型的信任关系，日积月累地了解顾客。佩伯斯和罗杰斯在其著作中形象地描述说，与顾客这次的互动交流要拾起上次的话题，从而让顾客了解到你非常重视他，值得其信赖。互动交流不是敷衍顾客，而是要解决顾客的问题，惟有这样，才能建立良好的客户关系，增加顾客的忠诚度，进而达到提高顾客份额的目的。
顾客份额的经营理念从20世纪90年代提出至今，受到了企业界的积极响应，而佩伯斯先生和罗杰斯博士也因此跻身于全球16位顶尖管理大师之列，网络经济的发展将会促使越来越多的企业认同和导入这一工具。