人的心理十分奥妙，有些事情袭来时，人们无法接受，同样的事情换个方式出现，人们却欣然接受。想要拥有良好的人际关系，达成自己的目标，有时候换个方式，采用间接手段会收获意想不到的结果。
在生活中，遇到问题时，我们要学着多一些思考，利用心理学的基本知识，想一些委婉的方法，可以避免不必要的冲突，获得同事、领导、下属的认可和尊重。当我们遇到直接手段不能很好解决的问题时，不妨换个角度思考，换个方式操作，棘手的问题可能就在转变方式的一刻变得简单！
侧面提示有时比直接批评更好
李刚是一个聪明的学生，但缺点也同样明显，学习缺乏耐心，遇到困难总想逃避。一天，他向老师请假说肚子疼，看他一脸痛苦的样子，老师没多想就同意了。下午老师刚好有事经过一家网吧门口，却看见一个熟悉的身影，“难道是他？”“撒谎”、“上网”、“打游戏”。老师装作找老板有事的样子走进了网吧，并“无意”中看见了他，他很惊讶，又显得很害怕，站起来就走。看他往学校方向走去，老师长出了一口气。
回学校后，老师把他叫到教室外面，可是他一脸强硬，一副“视死如归”的样子。老师说，“你纪律性并不差嘛！出去之前先请假，你并没有旷课呀！”他昂着的头低了下来，似乎有点不好意思。老师接着说：“你还是挺在乎学习的嘛！看到老师之后马上回到学校来了。”看到老师没有严厉批评，他小声说：“老师，你看能不能不告诉我父母，我不想让他们知道，怕他们伤心。”“你现在怕他们伤心，但如果你学无所成，最终他们不是还要伤心吗？”他头垂得更低了，说：“老师，我错了……”老师看他已露出悔意，便接着把上网打游戏的危害告诉他，并告诉他如何学会调节压力，并安慰他说：“你很孝顺，也很聪明，只要你去努力，一定能够成为一名很出色的学生。”然后就他在学习方法上出现的问题给出一些建议。从此以后，他再没有出现过类似的情况，学习成绩也进步了许多。
批评之所以会被人拒绝，大多出于两个原因：一是批评者不了解当事人的处境和他造成错误的原因，让当事者感到被批评的委屈；二是批评者采用了权威性方式，暗示当事人的行为“笨拙”或“愚昧”，从而引起当事者的反感。
就心理学而言，一个批评与被批评的过程是批评者与被批评者在思想、感情上的相互交流与认同的过程。人在批评过程中越是尊重、理解对方的处境，就越能获得对方对自己批评意见的重视与接受。在发表批评意见中，尊重能使人懂得维护他人的自尊心，维护其面子；不出语伤人，不逞口舌之快，设身处地地去替他人考虑；讲话不自以为是，不强加于人。在接受批评意见中，尊重使人竭力认同别人批评意见中的有益部分，并予以积极的肯定。人们越是能尊重理解人，就越能冷静、客观地面对别人的批评意见。从这个意义上来说，尊重、理解，才是使忠言不逆耳、闻过不动怒的转化条件。
有的秘书，对他（她）的异性领导十分体贴。本来领导正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的处理中，可秘书却三番五次去干扰。他（她）以为是好意，要么问问是否用咖啡，要么去打听一番领导的工作进程，要么去诉说几句对领导工作精神或效率的奉承话。对于这种秘书，你可以告诉他（她）：“我看王秘书倒是很好！安安静静的。”
管理者用王秘书做榜样。因为王秘书能够理解领导，会安静地做自己的工作，不打扰领导，不侵占领导的工作时间，只在领导需要服务时才及时送去服务而已。
通过两相对照，这些异性下属自然会心领神会你对他（她）的批评。既然你没能过分暴露自己的不满，又使下属能保住面子，维护了他（她）那点自尊，同时也令下属认识到了自己的错误，能使他积极主动地改正错误。这可谓是种“一箭双雕”的做法，你不妨试一试。
千万不要将批评当做发泄不满情绪的方式，批评不是发泄感情，除非你是恶意的批评。善意的批评是要为对方着想，而不是纯粹表达自己的愤怒。被批评者在接受批评时，可能会产生两种截然不同的感受：一种是很快意识到对方是在为自己好，是善意的批评；另一种则是认为对方在找人发泄心中的不快，是恶意的批评。在这两种不同的感受之下，人们对批评所接受的程度也完全不同。
因此，当你拿起批评这个武器时，一定要首先搞清楚批评的原因，不要将自己的利益放在第一位，要让对方感到你对他的批评是有益的劝导，这样对方才更容易接受。管理者对于需要批评的一类人，出于改造和团结的目的，批评也得讲求办法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。
营造竞争氛围，激发双方斗志
从前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍，但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来，人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后，也会因紧张而加速游动。如此一来，沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。
运用鲶鱼效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
最近，美国密歇根大学的研究人员进行了一些实验，他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统办公室内的工作效率提高了很多。
该项目小组对6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生产率进行评价，然后，将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的两倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到4倍！
这就是竞争的魅力所在。盖茨正是看到了竞争对工作效率的促进作用，因此微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率差的5%的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率（85%以上），但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。
营造竞争氛围能产生非常积极的效果：一是能注入活力，它能有效地打破单位“一潭死水”的局面，在下属之间形成不满足现状和不甘平庸的态势，产生“鲶鱼效应”，为单位工作注入活力；二是能增添动力，它能有效地调动下属的工作积极性，因为奋发向上的竞争气氛能有效地唤起下属的工作激情。在竞争中产生的先进者，必然会成为人们学习的榜样和追赶的目标；对先进者的褒奖不仅会使其热血沸腾，也会使后进者寝食难安，奋起直追；三是能挖掘潜力，竞争的情势能够使下属的精神始终处于最佳状态，使其有如履薄冰、如临深渊之感，因而能在拼搏和压力中激活自身潜能，点燃智慧之火；四是能集聚智力，鼓励下属参与竞争是鉴定和识别人才、检验下属综合素质优劣和能力高低匠有效方式，它能为在工作中准确地进行人力和智力的最佳配置提供依据；五是能增加合力，良性的竞争能有效地培养下属的团队精神，强化其情感交流和思想沟通的力度，从而达到相互学习、增进友谊、增强合力的效果。营造竞争氛围通常有以下几种方法。
在下属间制造心理落差，激发其相互竞争的热情，构建相互角力的氛围。通常可采取异地表扬下属的做法，即在下属A面前表扬下属B，充分肯定B的工作表现及业绩，褒奖其在工作中处于领跑位置，然后再在下属B面前充分肯定下属A，引导他们彼此将对方视为潜在的竞争对手，产生与对手竞争的欲望，从而形成你追我赶的局面。使用此种方法，要方法得当，把握好分寸，以正面肯定为主，决不能扬此抑彼。
确立正确的用人导向，制定科学的奖惩措施，奖励先进，拒绝平庸，鞭策后进，促使大家树立奋勇争先为荣、平庸无能为耻的观念。要善于打破平衡，用活激励杠杆，坚持奖勤罚懒，凭实绩论英雄，不搞大锅饭，不搞平均主义，要拉大奖励档次，加大处罚力度。厚贤者、能者，让有为者有位、有名、有利；薄平者、庸者，让平者有动力，庸者有压力，无能者无立足之地。
巧设擂台，在下属间开展多种形式的创优争先活动，使下属相互间展开比拼较量。可以把一些难度较大的工作以悬赏的方式，让下属来主动请缨；也可把任务交给两个下属或两个团队去做，使之相互间开展结对竞赛。领导者要对竞赛进行有效的掌控，科学地整合力量，营造浓厚的氛围，调动双方工作的积极性。要把握好竞赛的分寸和火候，营造良性的竞赛环境，确保竞争在透明公平的条件下进行，确保比出团结，比出干劲。
注意保护下属的自尊心和培养下属的自信心，多与下属交流和沟通。要注重运用赏识教育的手段，不滥用批评，不吝啬赞美，多表扬，多鼓励，多戴“高帽子”，多穿“高靴子”，使下属觉得自己是同事中最优秀的，很得领导的信任和赏识，在工作中是个不可或缺的重要角色，从而增强自信心。要多给下属压担子，并要让他明白，此工作非他莫属。当然，除特殊情况外，工作任务不集中在少数人身上，要让更多的下属有实践和展示价值的机会，有与同事竞争和竞赛的机会。
与其谆谆教导，不如以身作则
一位父亲去学校开家长会。
“你在家里喜欢跷二郎腿吧？”老师问。
“怎么了？”他面露惊讶，也显得有些难堪。
“任课老师反映，你家孩子总喜欢把脚放在桌子上面。”
俗话说：“言传不如身教。”相比絮絮叨叨的言传，不言不语的身教更能影响人、打动人。作为父母，想让孩子养成好习惯，与其再三地提醒，不如自己做好榜样。比如，你想让孩子喜欢读书，不必反复申明读书的好处，只需在孩子面前多多读书；想让孩子拥有孝心，不必大讲特讲中国的传统美德，只需在孩子面前孝敬你自己的父母……
作为领导，想要下属做出你所期望的举动，也是如此。想让下属遵守规章制度，与其在大会小会上三令五申，不如自己严格按照规章办事；想让下属吃苦耐劳，与其大力宣扬吃苦耐劳是一种美德，不如你首先表现出不怕苦不怕累的精神。为什么身教胜于言传？因为人们容易在不知不觉中模仿他人的行为。
研究人员发现，生活中，人们习惯通过效仿来模仿别人的行为，或观察别人的反应后再作出相同的反应。下属或者年幼的子女尤其如此，他们总是在观察领导或父母的行为，并且不分好坏地加以模仿。心理学家本得尔勒把这种模仿或参考别人的行动而形成新的行动方式的现象称为“效仿”（Mod-eling）。
效仿对人的行为可能产生三种效果：
一个是观察和学习的效果，即通过观察被模仿者的行为学习新的行为。有时这比直接学习更有效。有一个公益广告是这样的：一个小男孩看到妈妈给姥姥洗脚，于是，小小年纪的他也去为妈妈端了一盆水，说要给妈妈洗脚。广告中的小男孩就是在不知不觉地效仿妈妈。
二是抑制自己的行动或促进正在抑制的行动的效果。本得尔勒做了这样的试验，他把孩子们分成三组，让他们分别观看一个女大学生百般虐待大洋娃娃的电影，对第一组说女大学生的这种行为很酷，对第二组说这种行为是不可取的，对第三组没做任何表态。结果第二组孩子的攻击性最低。
三是促进反应的效果。我们常常看到这样的情景：正在抽烟的人看到别人掏出烟叼在嘴里，就不自觉地也想掏出烟来吸，却发现自己正在吸着烟。这是一种社会性的促进。就像小孩子为了得到异性父母的宠爱，就会模仿同性父母的行为一样。
通常，被效仿者的社会地位越高，越平易近人，其影响力也就越大。能力出众、富有人情味的领导最容易成为下属关注的效仿对象。一般具有很强的领导力与号召力的领导人，大多是以身作则型。
南方李锦记公司的很多地方设有透明的捐款箱。这些捐款全部用于资助南方李锦记在全国设立的十几所希望学校。公司规定：迟到、早退或者开会期间接打电话的人，无论是员工还是领导都必须捐款。公司的会场总会见到自觉站起来捐款的人。对于捐款数额，公司还明确规定：普通员工10元，总监以上100元，总经理和董事长200元。这充分体现了领导以身作则的作风。领导公务忙，常因一些客观原因迟到，但也会照捐不误。有次在北京开会，老总路上遇上大塞车，虽然塞车是非人为原因，但李锦记一到会场就先找捐款箱，拿出200元放进去。由于公司管理层以身作则，公司的捐款制度得到了严格的贯彻执行，形成了一种独特的会议文化。
作为管理者，要意识到下属随时随地都在注意着自己、效仿自己。如果你希望有更多行为规范效仿力超强、业绩突出的下属，不妨以身作则，先规范自己的行为、提高自己的能力、创造不凡业绩。比如，严于律己，严格遵守公司的各项制度，营造一种在制度面前人人平等的氛围。体现在细节上，开会不迟到，不开小差，违反时，与员工一样，主动接受处罚。
面对困难与问题，勇往直前，敢于承担责任，必要时主动深入一线，与下属一道解决问题。比如，一名销售经理，下属初入行，工作有困难，经理没责备半句，亲自带下属去拜访客户，让下属在这个过程中观察、模仿、学习，逐步掌握与客户打交道的技巧。
以身作则是一种有效的管理方式，不用语言指示，便可带动下属，让下属按照自己的意思完成工作。
头衔虽然是虚的，但它却很能迷惑人
塞缪尔·冈珀斯是美国劳工协会的缔造者，在刚刚开展工作时，他感到十分艰难。工人们大部分都是没有组织的。而当时，他既没有钱，又难以从外界获得足够的帮助。如何获得更多人的支持呢？塞缪尔·冈珀斯冥思苦想。一天，他灵机一动，想出了一个计划：创设一个“民间委任状”。这个委任状的主旨是授予那些愿意组织工会的人一个荣誉称号。在接下来的一年里，他把这一荣誉称号授予了80多人。
令人惊讶的是，美国劳工协会会员的数目从此开始激增。也许，你会表示怀疑，头衔真有这么神奇的吸引力，有如此特殊的功效吗？的确如此。头衔是最能迷惑人的一种公开的赞誉方式，很少有人能真正地抗拒这种诱惑。还记得小时候，什么样的奖励最让你激动吗？老师的口头表扬？学校颁发的奖品？父母奖励的糖果？在20个世纪五六十年代出生的人的记忆里，头衔肯定是最令人激动的奖励，“少先队大队长”、“少先队中队长”、“少先队小队长”，诸如此类的头衔，让无数的孩子梦寐以求！为什么？因为头衔唤起了人们无尚光荣的荣誉感，满足了人们出人头地的虚荣心。渴望头衔，珍惜头衔，是每个人都有的心理。
古今中外，因为了解人们的这种心理，许多领导通过授予人们这样或那样的头衔，笼络了人心、激励人心，赢得了人们的忠诚，最终赢得了胜利。
拿破仑对赏赐从来就不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。在成立自己的王朝之后，他制定了一种荣誉勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予了他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。这些光荣的头衔，让他的臣民感激他、拥戴他，他新创的帝位也因此得到了巩固。
也许有人会说，在崇尚光宗耀祖的旧社会，头衔具有激励作用，在当今社会人们疯狂追逐物质，对头衔不会有太多的兴趣。不过，事实表明，头衔的魅力并没有减少。就拿一所私立中学来说，在每年的旅行时，学校总要分一些事情给学生去做，但历年来被选出的学生都没有兴趣，根本不想去做。有一年，学校就把这些选出来的学生冠以“旅行委员”的头衔，结果所有的学生都非常踊跃地抢着做。事实上，工作的内容完全不变，只是冠上了头衔而已。
头衔的制定没有一定之规。时代性是头衔的一个特征。如果头衔富有创意，也许更容易让员工接受这些头衔并融入其中。作为经理人，在使用授予各种头衔时，不妨多征求员工的意见，设立一些诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳先锋”、“完美佳人”等与时代同步的荣誉称号。每月、每季、每年评选一次，举行适当隆重的授予荣誉称号的仪式，效果会更好。头衔的创新不仅可以体现在名称上，也可体现在授予方式上。就像日本电气公司。该公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长”、“代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
总之，不要太吝啬一些头衔、名号，大方地授予员工。要相信，头衔虽是虚的，但它的确可以用来激励员工。头衔是最能迷惑人的一种公开的赞誉方式。因为头衔唤起了人们无尚光荣的荣誉感，满足了人们出人头地的虚荣心。古今中外，许多领导通过授予人们这样或那样的头衔，笼络了人心、激励人心，赢得了人们的忠诚，最终赢得了胜利。
避免“投机心理”，将责任落实到每个人
1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又喊叫时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救；她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为“责任分散效应。”
对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下。
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
这样的情况，在公司里好像也是有所闻的。
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？”
财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。”
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。”
这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。”
人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。”
社会心理学研究表明，在群体活动中，如果没有明确的责任就容易出现成员不参与群体活动和逃避工作的责任扩散效应现象，这就要求必须明确每个人的个人责任。
运用“竞争意识”，让对方主动改进
豆豆很聪明，各门学科都不错，就是作文不太好。为了扩大豆豆的知识面，提高豆豆的写作能力，豆豆妈妈订了不少儿童读物，可惜豆豆太贪玩，总喜欢看电视，对儿童读物总是不感兴趣。每次都要妈妈提醒，规定最后期限。邻居家有一小孩末末与豆豆同岁、同校、同年级，喜好却与豆豆很不一样，特别喜欢看儿童读物，还坚持写日记。有一天，豆豆妈妈见到了末末妈妈，知道了末末的情况，便心生一计。回到家，豆豆妈妈给了豆豆几本少儿读物，不过，这一次，她没有规定读书的时间，只是对豆豆说：“末末这孩子真是不错，今天我在小区门口见到末末妈妈，聊了很久，才知道末末很爱看书，懂得很多，还天天坚持写日记，末末的作文是班里的模范作文，每次老师都会念给全班同学听。末未能写这么好，肯定是他平时爱看书的缘故。”从那以后，在阅读课外读物这件事上，豆豆再也不需要妈妈的监督。每次妈妈带回读物，豆豆总是抓紧时间看，有时还主动问妈妈要书看。一个学期后，豆豆的写作能力有了很大的提高，后来，他的作文也被老师当作范文念给了全班同学鉴赏。
看来，心理战术的作用的确不可小视。即便是对一个懵懂的小孩，它也能发挥作用。豆豆妈妈采用的心理战术是什么？就是人们常说的“竞争意识”。利用“竞争意识”，妈妈并没有直接指出豆豆的不足，却让他主动改进。人人都有竞争意识，都渴望自己能够强于竞争对手，即使不能比对手强，也不希望落后于对手。
说到竞争对手，一般人就会想到一同参加某项比赛的人。其实，并非如此，生活中，我们的竞争对手无处不在：从小一起长大的玩伴、年龄相差不大的兄弟姊妹、同班同学、亲戚、同事、比赛场上的对手……这些人都是或即将是我们的竞争对手。因为，他们与我们有可比之处。
当竞争的对手被人称赞时，人们通常会感到好像在责备自己。于是，便会不自觉地拿自己与对方比较。如果感觉自己确实不如对方，往往会自觉地改进自身的不足，以求提高自己、超越对方。
如果领导在你面前提及与你同职位的一位同事“那小子不错，头脑灵活、反应快、考虑问题还很周全”。听了这话，你会怎么想？你是不是会想，是不是领导认为我在这方面比较弱？是不是我的头脑不灵活、考虑问题欠周全？之后，你是不是会有行动？肯定会有。你会观察领导赞赏的那位同事，你会比较你与他的差距，一旦你发现了自己的不足，你就会想办法学习、弥补，进而在这方面超过对方。正是出于对这种心理的把握，不少领导就以赞赏竞争对手的方式去刺激下属，提高下属的工作能力，提高团队的效率。当然，采用这种刺激方式是有前提的。那就是，称赞的重点必须是对方所关心的。这也正是豆豆妈妈成功诱使豆豆自觉阅读课外读物的诀窍所在。如果豆豆妈妈以身体棒不棒作比较，可能对豆豆没有多大的刺激。因为对在校学生来说，同学之间的竞争体现在学习上，而不是身体棒不棒。
在职场，职员关心的是什么？当然是工作能力、人际关系能力、学习能力之类，在这些方面作比较，就能有效地刺激职员。相反，如果你去选择那些并不影响职员前途的素质来谈，“XX很讨异性的喜欢”等这类的话，效果肯定不好。要知道，身在职场人们的竞争是体现在能力和头脑方面，而不在能否赢得异性的欢心。
如果丈夫想让妻子更贤惠，可以说，某同事的妻子很擅长家务，把家里收拾得干干净净，一家人的生活安排得无可挑剔。如果妻子想让丈夫更上进，可以说，某朋友的老公业绩突出，在单位很受重用，却还在努力地学习。
当然，运用这一心理战术需要讲究语言技巧，必须适可而止，最好让对方认为你不是故意拿他与别人比较，否则可能适得其反，对方非但不反省，反而滋生抵触情绪，有意违背你的意愿，反其道而行之。另外，这种赞美其竞争对手的行为还必须客观公正，无可反驳，最好也是对方所乐意效仿的对象。
人人都有竞争意识，都渴望自己能够强于竞争对手，即使不能比对手强，也不希望落后于对手。当竞争的对手被人称赞时，人们通常会感到好像在责备自己。于是，便会不自觉地拿自己与对方比较。如果感觉自己确实不如对方，往往会自觉地改进自身的不足，以求提高自己、超越对方。
迎合从众心理，故意制造群龙之首
某街角，一个人忽见一长队绵延，以为有什么难得的好机会，赶紧站到队后排上，唯恐错过。结果排队的人越来越多，最后队伍都排到了大街上。等到队伍拐过墙角，发现大家原来是排队上厕所，不禁哑然失笑。生活中，有太多的人有这样一种心理动向：看到有人排队就希望排过去，看到有人扎堆儿就希望靠上去。
在心理学上，这种心理动向被称为“从众行为”。从众心理，也叫“趋众心理”，是一种为适应团体或群体的要求而改变自己的行为和信念的心理。
一个人走进一家医院的候诊室，他向四周一看，感到非常惊讶：每个人都只穿着内衣裤坐着等候。他们穿着内衣裤喝咖啡、穿着内衣裤抽香烟、穿着内衣裤阅读报章杂志，穿着内衣裤聊天。这个人起初非常惊奇，后来判断这群人一定知道一些他所不知道的内情，于是20秒之后，这个人也脱下外衣，仅穿内衣裤，坐着等候医生。
上述情景取材于美国作家艾伦·芬特20世纪60年代所作的电视剧本《小照相机》。可笑吗？你肯定认为可笑，不过，在我们的日常生活中，还真存在不少令人可笑的此类事情。“从众心理”可以表现为在临时的特定情境中对占优势的行为方式的采纳，也可以表现为长期性的对占优势的观念与行为方式的接受。“从众心理”，几乎人人都有。
一个小青年，看到满大街都是穿大喇叭裤的人，自己也去买一条大喇叭裤，尽管自己身材瘦小；一位职业女性，看见同办公室的人都烫了卷发，自己也想去烫一个，尽管自己的头发又多又硬；一个上小学的孩子，看到别的孩子都有史努比模样的玩具，也想买，尽管自己的玩具多的都没地方搁。想想我们自己，也不例外。如果去某商业区买东西，里面一家家的小店卖的东西可能大同小异，但有的小店人满为患，有的小店却冷冷清清。这时，你多半会选择进什么样的店里购物？那些人流涌动的店，对吧？！最善于利用人们的这一心理来为自己谋利的应该是大大小小的商家。
20世纪70年代末，日本索尼公司生产出一种能边走边欣赏的“随身听”录放机。为了打通销路，索尼公司决部取一种更新颖更有效的营销方式。当时在日本的学校内兴起了学英语的热潮，学校要求每位学生都必须有一台录放机。当索尼知道这一情况后，立即派出十名年轻的员工，携带“随身听”在学校的大门口来回走动，并故意放大音量，作陶醉欣赏状。当学生们看到时，便纷纷打听是从何处买的。几天后，索尼的“随身听”遍及日本的各大、中、小学校。索尼的广告宣传真可谓是一本万利，他们并没有向大众推荐他们的产品，而是锁定了一部分中小学生群体。利用他们的从众心理，让他们纷纷跟随潮流，加入了抢购随身听的潮流。
当然，这一心理战术的运用并非某些人的专利，只要你活学活用，也能有所收获。
如果你自主创业，开家小店，不妨在开张时，邀请你的七大姑八大姨或者各色朋友，围在店门店里，或进进出出，假装要消费。这样，你就无须担心门庭冷落，那些亲戚朋友自会给你引来大批的顾客。
如果你想举行一次座谈会，又担心冷场，不妨事先安排几个人，让他们准备好问题，在会场积极提问，鼓励其他人提问。只要气氛足够活跃，那些原本不爱提问的人，看到大家都在提问，也可能跃跃欲试。
如果你负责主持公司会议，讨论某项棘手的改革方案。你知道改革的阻力很大，很可能大多数的参会者会在会上保持沉默，拒绝表态。你不妨在会议召开之前，私底下找几个人交流交流意见，安排他们在会议上带头发言，迫使其他的人也表态。
从众心理，也叫“趋众心理”，是一种为适应团体或群体的要求而改变自己的行为和信念的心理。“从众心理”可以表现为在临时的特定情境中对占优势的行为方式的采纳，也可以表现为长期性的对占优势的观念与行为方式的接受。利用人们的这一心理，可推销产品，吸引顾客，也推销自己的观点，迫使他人赞同自己。
善于运用“杀鸡骇猴”的方法
美国的政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳曾提出了一个“破窗理论”。理论的核心是：如果有人打破了建筑物的一块窗户玻璃，而作为管理人员又没有及时地将这块玻璃装上，因而给那些在这面窗子前走过的人以暗示性的纵容，使更多的人去打碎更多的玻璃，甚至会把所有的窗户全部打烂。久而久之，这幢由无玻璃、破窗子而组成的楼房，就会给人以一种无序的感觉，其最终结果是在这种公众麻木不仁的氛围中，滋生了犯罪。
也就是说，对于一些细小的违规行为，领导者要引起充分的重视，适时“杀鸡骇猴”，这样才能防止有人效仿，积重难返。可见不及时修好“第一扇被打碎的窗户”，就可能会带来无法弥补的损失。因此，破窗理论主张及时修复“破窗”，并严厉惩治“破窗”者。其实，亡羊补牢未为晚。
朱虚侯刘章年方二十，是个血气方刚的男子，常常为刘氏大权旁落而忿恨不平。
一次刘章侍奉吕后宴饮，吕后让刘章当酒令官。刘章请求说：“臣是将门之后，请允许能按军法行酒令。”
“可以。”吕后说。
当宴会达到高潮的时候，刘章献上饮酒时欣赏的歌舞。
过了一会儿，刘章说：“我想为太后唱一首耕田歌，可以吗？”
吕后认为他还是一个孩子，笑着说：“我想你父亲可能懂得种田，你一生下来就十分娇贵，怎么会懂种田呢？”
“我懂。”刘章说。
“那你就唱给我听听。”吕后微笑着说。
刘章说：“深耕密种，留苗散疏，非其同类，锄而去之。”吕后默然不语。没过多久，吕氏家族中有一个人喝醉后，逃离了酒席，刘章赶忙追上去，用剑把他杀了，然后回到自己的座位，说：“有一个人逃酒，臣按军法已经把他杀了。”吕后和左右大臣都很吃惊。既然已经准许按军法行酒，就无法加罪刘章，酒宴也因此不欢而散。
自此以后，吕氏家族的人都惧怕刘章，就是朝中大臣也都害怕他，这样，刘氏的威严又慢慢地建立起来了。
“杀鸡骇猴”能够更好地为自己树立威信，一旦威信建立起来了，就会对一些当权者产生威慑感。
在工作实践中，经常出现许多企业管理者喜欢用“下不为例”来处理员工和下级触犯制度和规定的情况，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所，宣布对员工和下级“下不为例”的处理决定，用来显示自己宽大为怀的管理风格。但是在实践中，这种处理方式遗患无穷。
制度化建设一直是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作，但是在实际中许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度依然故我。有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强，员工素质不强等等。当然企业推进制度化建设不力，固然中间有文化等因素的存在，但是殊不知“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素。
那么“下不为例”对企业管理的伤害主要表现在什么方面呢？
“下不为例”首先伤害的就是制度的权威性。
企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些对准备触犯制度抱侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是“下不为例”却是制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效进行执行。不过有的管理者就会说了，“下不为例”只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是没有说否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以“下不为例”，那么是不是所有的制度都可以“下不为例”？如果所有的制度都要“下不为例”，那么制度的权威性怎么还会有？如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次“下不为例”的宽大处理，那么谁还会考虑制度的权威性在哪呢？所以如果管理者真想“下不为例”，那么就把“下不为例”直接写进制度里，显然没有那个管理者会这么做的。
“下不为例”一旦成为公司的一种文化现象，就会养成下级和员工在日常工作中也形成“下不为例”的习惯，时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，于是企业的毒文化也就产生了。因此，必要时要使用“杀鸡骇猴”的方法。
批评的艺术
柯立芝总统执政时，有朋友在一次周末，应邀到白宫做客。当他走进总统私人办公室时，正好听到柯立芝在向他的一位女秘书说：“你今天穿的衣服很漂亮，真是位年轻漂亮的女孩子。”
平常沉默寡言的柯立芝总统，一生很少赞美过别人，这次却对他女秘书说出那样的话来，那位女秘书脸上顿时涌现出一层鲜艳的红晕。总统接着又说：“别难为情，我刚才的话，是为使你感到高兴；从现在起，我希望你对公文的标点上，要稍微注意一点。”
他对那位女秘书的方法，虽然稍嫌明显了些，可是所用的心理学却是很巧妙。当我们听到别人对我们的称赞后，如果再听到其他不愉快的话，就比较容易接受了。
一天中午的时候，司华伯偶然走去他一家钢铁厂，看到几个工人在吸烟，而在那些工人头顶墙处，正悬着一面“禁止吸烟”的牌子。司华伯是不是指着那面牌子，就向那些工人说：“你们是不是不识字？”不，没有，司华伯绝不会这样做。
他走到那些工人面前，拿出烟盒，给他们每人一只雪茄，并且说道：“嗨，弟兄们，别谢我给你们雪茄，如果你们能到外面吸烟，我就更高兴了。”那些工人们，已知道自己犯了错误——可是他们钦佩司华伯，他不但丝毫没有责备他们，而且还给他们每人一只雪茄当礼物，使工人们觉得高贵。像这样的人，你能不喜欢他吗？
在批评心理学中，如果把批评的内容夹在两个表扬中间，受批评者就会愉快地接受批评，认识错误从而改正错误。人们把这种现象称为“三明治”效应。这种效应就如三明治，第一层是认同、赏识，积极地肯定对方的优点和积极面；中间层夹着建议批评或不同观点；第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。这种批评不但不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，相反还会使其积极接受批评并改正自己的错误。
1887年3月8日，最善于布道的布道家皮却牧师去世了。下一个星期日，爱保德牧师被邀登坛讲道。他相信尽其所能，使这次讲道有完美的表现，所以他事前写了一篇讲道的稿子，准备到时应用。他一再修改、润色，才把那篇稿子完成，然后，读给他太太听。可是这篇讲道的演讲稿并不理想，就像普通演讲稿一样。
如果他太太没有足够的修养和见解，一定会向他这样说：“爱保德，这篇演讲稿糟透了，那绝不能用，如果你这样讲的话，听的人一定会睡去，它读起来就像百科全书一样；你讲道这么多年，应当很明白，老天爷，你为什么不像平常一样讲话，为什么不自然一些？”
她当然可以向她丈夫这样说！如果她这样说，后果又会如何呢？
那位爱保德太太，相信她知道这回事，所以她巧妙的暗示她丈夫，如果把那篇讲道演讲稿拿到北美评论去发表，确实是一篇极好的文章。也就是说，她虽然赞美丈夫的杰作，同时却又向丈夫巧妙的暗示，他这篇演讲稿，并不适合讲道时用。爱保德看出了他妻子的暗示，就把他那篇绞尽脑汁所完成的演讲稿撕碎。他什么也不准备，就去讲道了。
我们要劝阻一件事，永远躲开正面的批评这是必须要记住的。如果有这个必要的话，我们不妨旁敲侧击的去暗示对方。对人正面的批评，那会毁损了他的自重，剥夺了他的自尊。如果你旁敲侧击，对方知道你用心良善，他不但接受，而且还会感激你。所以要改变人们的意志，而不引起对方的反感，有一条规则是：间接地指出人们的过错。
如果批评的人，开始先谦虚的承认自己也不是十全十美的、无可指责的，然后再指出人们的错误，这样就比较容易让人接受了。
圆滑的布洛亲王，在1909年就已深切地感觉到，利用这种方法的重要性。因为，当时德皇威廉二世在位，他目空一切，高傲自大，他建设陆、海军，欲与全世界为敌。
于是，一件惊人的事情发生了！德皇说了一些令人难以置信的话，震撼整个欧洲，甚至影响到世界各地。最糟的是，德皇把这些可笑、自傲、荒谬的言论，就在他作客英国时，当众发表出来。他还允许“每日电讯”，照原意在报上发表出来。
例如，他说他是唯一对英国感觉友善的德国人；他正在建造海军以对付日本的危害。德皇威廉二世还表示，只有他一个人的力量，才能使英国不致屈辱于法、俄两国的威胁之下。他又说，英国洛伯特爵士，在南非战胜荷兰人，都是出于他的计划。
在这一百年来的和平时期，欧洲没有一位国王，会说出这样惊人的话来。那时欧洲各国的哗然、骚动，像蜂似的涌了起来。英国非常愤怒，而德国的那些政治家，更是为之震惊。
在这阵惊慌期中，德皇也渐渐感到事态严重，而有些慌张了。他向布洛亲王暗示，要他代为受过。是的，德皇要布洛亲王，宣称那一切都是他的责任，是他建议德皇，说出那些不可信的话来的。
可是，布洛亲王作这样的表示，他说：“但是陛下，恐怕德国人或是英国人，都不相信我会建议陛下说那些话的。”
布洛亲王说出这话后，立刻发觉自己犯了一个严重的错误。果然，激起德皇的愤怒。
他咆哮地说：“你认为我是一头笨驴，连你都不至于犯的错误，而我做了出来。”
布洛亲王知道应该先作某种的称赞，然后才指出他的错误，可是为时已晚了。他只有作第二步的努力，在批评后再加以赞美。结果，立刻出现奇迹——其实称赞常是这样的。
布洛亲王恭敬地说：“陛下，我绝对不是含有那种意思，陛下在许多方面都远胜过我，当然不只是在海军的知识上，尤其特别是在自然科学方面。陛下每次谈到风雨表、无线电报等科学学理时，我总替自己感到羞耻，感觉自己知道得太少了……”
我很惭愧，对于各门自然科学都不懂，化学、物理更是一窍不通，连极普通的自然现象，我也不能解释。但略可抵补的是，我对于历史知识方面，稍微知道一点，同时也有一点政治上的才能，尤其是外交上的才能。
德皇脸上显现出笑容来，那是布洛亲王称赞了他。布洛抬高了他，抑低了自己。经布洛做这样解释后，德皇宽恕了他，原谅了他。德皇热忱的说：“我不是常跟你这样讲过，你和我以彼此能相辅相成而著名……我们需要赤忱的合作，而且我们愿意这样做。”
他不只一次同布洛握手，是很多很多次。那天下午，他紧紧握着布洛的手，说：“如果有人向我说布洛不好，我就用拳头，打在他的鼻子上。”
布洛亲王及时救了他自己！他虽然是个手腕灵活的外交家，可是他却做错了一件事。他开始应该谈自己的短处，而后指出德皇的长处，不能暗示德皇，是个智力不足的人，需要别人保护的人。
如果用几句卑微自己，而称赞对方的话，可以把盛怒中傲慢的德皇，变成一个非常热诚的朋友。试想，谦逊和称赞，在我们日常生活接触中，能对我们产生哪一些效果？如我们用得适当，在人与人之间的关系上，真能发生不可思议的奇迹。所以要改变一个人的意志，而不激起他的反感，不妨在批评对方之前，先谈谈你自己的错误。
委婉说“不”，给被拒绝者留面子
智者在拒绝对方时会说：“是的，我能理解为什么事情会那样，但是……”，“你的要求并不过分，问题在于……”，“你没错，假如我站在你的位置上，我也会这样说，但……”；而愚者在拒绝时多会这样说：“你的要求太高，我们办不到。”“不行、你怎么老是这样，如此下去，我们还怎样合作……”“你这样做不对，真笨……”
两种不同的拒绝方式，所带来的效果肯定也不一样。
秦汉之际，刘邦率兵攻破函谷关，入咸阳，灭了秦朝。他进入秦朝皇宫，见宫室富丽堂皇，美女珍宝不计其数，于是流连忘返，想留在宫中，享受一下做皇帝的快乐。跟随刘邦出身草莽的樊哙知此，气冲冲地责问：“沛公，你是想得天下，还是想当富家翁？此室中所有，皆秦所以亡天下也，沛公赶快回霸上，千万别留在宫中。”刘邦听了，大为反感，脸上露出不悦之色，不予理睬。不一会儿，张良也来对刘邦说：“只因秦王贪暴，不得人心，你才取得了今天的胜利，我们既然为天下除去暴君，理应以俭朴为本，现在刚进咸阳，若又像秦王一样享乐，岂不等于重蹈覆辙？况且，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，希望您能听从樊哙的劝说。”他们终于说服刘邦还军霸上，揭开了楚汉战争的序幕。
张良与樊哙同为劝说刘邦，但因两人说话的方式不同，而效果也大相径庭。刘邦率先破秦入关，正功成名就、志得意满之时，逆耳忠言是很难听进去的。而出身草莽的樊哙全然没有意识到这些，一阵责备中含讥讽，令刘邦反感，故而对他的意见置之不理。而张良的批评则从分析秦为何灭亡和刘邦为何得胜入手，然后总结说明贪图享乐的后果，最后再肯定了樊哙意见的合理性。张良的分析恰到好处地扣住了刘邦的心理状况，强调刘邦所关心的问题，再加上语气委婉动听，虽是批评意见，刘邦也欣然接受。
同样的一张嘴，同样的一个“不”字，有人能利用它来拯救一国之难，也有人因它而遭到杀身之祸，一切都由各人掌握。但若因无意的一句话而导致悲剧的产生可就太不划算了！所以，我们在公开的场合，要特别注意自己的言行，以避免不必要的麻烦产生。
孔融向来对曹操的许多政策持讽刺、反对的态度。曹操同袁绍官渡大战前夕，曹操为了稳定后方，曾下令对在建安五年以前的诽谤言论，从宽赦免不予追究，以后再有诽谤的“以其罪罚之”。孔融以才自恃，根本不予理睬。后来，曹操为了节约粮食，支持战争，曾全面下令禁酒。孔融反对禁酒，并写了一篇专以讲饮酒好处的文章，以与曹操唱对台戏。公元208年，孔融还当着孙权使者的面，当庭诽谤曹操，使曹操非常难堪，大丢面子。曹操深感孔融妨碍他的统治，盛怒之下，找个借口把孔融杀死了。
《后汉书》在评论孔融时，说孔融“负其高气，志在靖难，而才疏意义，迄无成功。”
巧妙的拒绝不光会达到自己的目的，还会照顾到别人的面子。
有一位顾客到某商店退换一件高级衬衫，她声明这件衣服没有动过，主要是她丈夫不喜欢。精明的营业员看到这件衬衫有污痕，知道这衣服是被穿过的，但顾客已声明“没动过”，于是营业员给他一个台阶让她全面地收回她的声明：“你可能是没有动过，或许你不在家时，你家里哪个人动过它，你看这污迹是表明有人穿过的。我也经常遇到这样的事，买回家好好的衣服，第二天就被我那丈夫搞脏了。”营业员这样一说既拒绝了退换衣服，又给顾客一个台阶下，顾客便不好再要求退换衣服了。
在职场中，难免遇到品质低劣的上司，为维护人格的尊严，拒绝上司的无理要求，需要开动脑筋，不可强硬顶撞。
小梅和小芳同在一个公司工作，她们两个都是漂亮的女孩，小梅性格刚直，小芳聪明灵巧，而她们的经理是一个好色之徒，经常对有些女员工动手动脚。小梅遭到刘经理的骚扰时气愤地说：“我不是轻浮的人，请你别这样。”刘经理真的不再对她动手动脚，但不久，小梅便由办公室被调到车间工作去了。小芳对于刘经理的不怀好意是这样说的，“我知道您是和我开玩笑，大家都知道您是个人格高尚的人，我们都很尊重您。”刘经理趁坡下驴说：“哈哈，我刚才真是跟你开玩笑的，我是想试试你是不是值得信任，现在我放心了，刚才的事，希望你就当作没发生过。同时，你一定要注意，咱们公司有几个心术不正的人，要防止上当啊！”从此以后，小芳便没再遇到过类似的情况。
社交中，要掌握拒绝的方法，不能太过刚烈，直接硬碰，要学会以柔克刚，巧妙周旋，采取迂回战术，这样，在社交中才能立于不败之地。
学会退一步，避免陷入无谓的争辩
有些人并不比我们聪明，也并没有我们勤奋，而他们却拥有比我们更多的财富和朋友，在事业上径直走向成功，这其中的奥妙是什么呢？那便是说服力。聪明有时候不等于智慧，我们常会遇到这样的情景：在与别人争论某个问题时分明自己是正确的，但就是无法说服别人，有时还会闹得很不愉快。心理学家认为要争取别人赞同自己的观点，争辩是毫无意义的，重要的是掌握微妙的交往技巧。
张先生在一家百货公司里买了一套西服，可是因为上衣褪色，把他的衬衫领子都染黑了。于是，张先生将这套衣服带回百货公司，找到卖给他西服的售货员，并说明了有关情况。可是话还没有说完，就被售货员打断了。
这位售货员反驳说：“这种衣服我们已经卖出了好几千套，这还是第一次有人来挑毛病。”
而售货员说话的声调听起来比这套衣服更让人难以接受。他那充满火药味的声音好像在说：“你说谎。你想找茬儿，是不是？我就不吃你这一套。”
两个人正在吵得不可开交的时候，另一个售货员又加入进来。“所有的黑色衣服起初都会褪颜色的，”他说，“那是很自然的事，这种价格的衣服，都会褪色的，那是颜料的关系。”
张先生马上意识到：“第一个售货员怀疑我的诚实；而第二个却暗示我买了一件劣质货。”到这时候，他再也不能忍受了，顿时火起。正要骂他们时，售货部的经理走了过来。是经理完全改变了他的态度，显然，经理很懂得其职务的重要性，使他由一个恼怒的顾客变成了一位满意的顾客。
那位经理制止了争吵，并静静地听张先生从头至尾讲了一遍事情的经过，经理没有插一句话。当张先生说完的时候，那两个售货员又想说他们的意见，但是这位经理站在张先生的立场，与他们辩论。他不仅指出张先生的领子显然是被西服弄脏的，并且坚持说不能让顾客满意的商品，他们商店就不应该出售。最后，他承认他不知道毛病的原因，并坦率地对张先生说：“你希望我如何处理这套衣服？你说什么我们都可能照办。”
几分钟以前张先生还想着无论如何也要把这件可恶的衣服退给他们，但现在张先生回答说：“我只想听听你的意见。我想知道这种情况是否是暂时的，或者还有没有什么办法可以解决。”
于是，那位经理建议张先生将这套衣服再穿一个星期试试，并说：“如果到那时候你仍不满意的话，我们一定会给你拿一套你满意的。这样让你麻烦，我们感到非常抱歉。”
张先生听了经理的话，满意地走出了这家商店。一星期后，这衣服再也没有什么毛病，张先生也完全恢复了对那家商店的信任。
那位售货部经理之所以能坐到经理位置，自有其道理。而至于他的两位下属员工，就让他们终身停留在店员的岗位上去吧。最好他们应该被降到包装部去，永远也不要和顾客打交道。
王处长吩咐潘组长准备上报总厂的材料。三天前布置说务必在今天上午前完成。可到了下午三点钟，还没有准备好。王处长不禁十分恼火。直到下班时分，王处长和李书记来到了潘组长的办公室。
“处长，材料整好了。”
“好了？”
王处长急忙拿过材料翻了起来，发现了其中有很多漏洞，顿时勃然大怒：“你看看你做的材料！整成这个熊样，还拖那么长时间！”
潘组长也毫不示弱：“处长，既然你那么有水平，为什么你自己不写？”（想一想，也是哟，处长没有文化，年龄又大，潘组长想升官，怨他挡道，对他有意见，平常不敢发作，现在当着这么多下属的面……）
于是，两人便大声争吵起来，矛盾越来越大了，组长要撂“挑子”，不想干了，处里工作还真离不了他。
这时旁边的李书记马上说：“你们都别上火。王处长，厂长让你去一趟他的办公室，谈点其他事，材料的事明天再说，你先去吧。”
王处长离开后，李书记先往潘组长的杯子里倒了一些水，递给他：“辛苦了，小潘，这几天忙坏了吧？嗯，格式不错，字写得也不错，我早就听说你的字写得不错，果然名不虚传。”
“你看，这几个地方怎么了？我看有问题。”
“哎呀，对不起，是我没想到。”
“不过比我的强多了。厂长说一定要在今天上午报上来，我请求他延期到明天早晨。你回去把这一部分补充一下，明天9点钟之前报上来可以吗？”
“是，我一定尽力。”
部下得到挽回失误的机会，顿时振作起来，李书记又拍拍其肩膀，鼓励一句：“你就辛苦一点，这事交给你了！”
已经几天没睡过安稳觉得潘组长，最后还是加把劲熬夜把材料整理好了，也没再说撂“挑子”不干的事。
他知道他自己工作出现了失误，但李书记当众赞赏他、尊重他、没有批评他，还给他倒水，给他留了足够的面子。
他感激之余，自然要努力工作，改正缺点。
在做出否定对方之前，应该好好思考一下，怎样才能使他接受自己的意见，而不至于搞得双方都不愉快，好朋友之间也应如此，不然可能因自己的不慎而使多年的友谊毁于一旦。
两位大学时代的同窗好友，毕业后一起进入了演艺圈，一位选择当导演，另一位则当了演员。由于二人都很有才华，再加上勤奋努力，很快就在各自的领域站稳了脚跟。有一次，两人终于有机会合作一部电影，彼此都很高兴。但是，这位导演一向对演员要求都很严格，在拍戏过程中，对自己的同学也毫不客气地加以指责。有一天，导演因为几个镜头老是拍不好，不禁冲着老同学大发脾气，一句口头禅也随之脱口而出：“我从来没见过这么烂的演员！”那位演员也是一个好强的人，一听此话，脸色苍白，当即走回休息室，不肯继续拍戏。经过众人的劝说，导演来到休息室，对老同学说：“你知道，人在生气时，难免出口伤人，可是冷静下来想想……”那位演员见老朋友是来道歉的，不禁把头抬得高高的。导演见此，竟然支支吾吾讲不出后面的话来，过了半天才突然说：“我……我想了想……还是觉得你是个很烂的演员！”此话一出，结果可想而知，那位演员退出这部电影，两人从此绝交。一句话葬送了两个人的友谊，结下了一辈子的疙瘩。
管理是一种艺术，聪明的管理者能在不损伤下属的面子的前提下，使他们更加努力地做好工作；而愚蠢的管理者往往使下属敢于直接顶撞他，使他有时很难堪，两者的差别何在呢？让我们从李书记和王处长的说话和做事的方式来寻找答案吧。
过分赞美反而会引起反感
“这人是不是有毛病！”大美人兼大能人朱韵走进办公室，搁下包，就叫嚷道。
“你说谁有病？”同事很惊讶。
“萧萧，刚来的前台，我真受不了了。”
“她怎么了，不挺好的吗？嘴还挺甜的。”
“那也有个度吧。今天早上，上班时，碰巧和她一块进单位，你知道她说了些什么吗？”
“怎么了？”
“她一直在说，说我的头发又直又滑，说我的眉毛文得很好看，说我的唇膏的颜色很适合我，还说我的围巾，我的手套，我的皮靴，这样好，那样好，真让人受不了！”
像萧萧这样的同事，在职场中并不少见，也许，你的办公室就有。热情地赞美别人，却让别人直倒胃口？想一想，为什么会这样？照理说，这世界上没有人会平白无故地讨厌他人的赞美。一般来说，人们在客套话式的表扬或虚伪的礼节和恭维面前有时还会非常软弱。不是有句俗话叫“如果带上一个高帽儿，连猪都能爬树”吗？的确是，每个人都有自我欣赏的倾向和很强的自尊心。如果别人对自己表示好感，欣赏自己，自尊心便会得到满足。尤其是缺乏自信、过分在意外界对自己评价的人，更愿意通过别人对自己积极肯定的评价（即使是表面上的礼貌或恭维）来满足自己的虚荣心。因为这个原因，赞美和恭维在人际关系中起着润滑剂的作用。恰如其分的赞美和恭维有利于消除对方的紧张和戒备心理，在很短的时间内彻底地击破对方的心理防线，赢得对方的好感甚至是友谊。但是，赞美给人的感觉并不是总是美好的、甜蜜的。如果奉承过于露骨或夸大其词，反而会加剧对方的防备心理。因为过分亲热会让人不由自主地产生怀疑，猜想对方是否另有什么不良的企图。
心理学家阿罗逊和琳达曾作过这样一个实验：让被实验者听别人对自己的议论，然后让他说出对议论者的印象。议论内容为以下四种：
（1）从头到尾都是表扬；
（2）从头到尾都是批评；
（3）开始是批评而后转为夸奖；
（4）开始是表扬而后转为批评。
被实验者比较这4种议论后，最满意的是第3种“先批评后夸奖”而不是第1种从头到尾都是表扬。通过分析，心理学家得出这样的结论，一个人从头到尾地表扬另一个人会使被表扬的人产生怀疑，觉得“他是不是对我有什么企图，别有用心”，或者对表扬者有这么一个认识，“他对我的印象这么好，应该很好对付”。朱韵对单位新来的前台的心理应该属于前者。她本身漂亮、能干，赞美她、巴结她的人肯定不少，不过，她可能很少遇到像前台萧萧这样毫不遮拦、没有尺度的赞美。因此，萧萧越是赞美她，她心里越是怀疑，越是不舒服。
身在职场，与同事处好关系并不是一件容易的事。尤其是新到一个单位，主动地与同事打招呼、适当地赞美同事都是必要的。赞美让人愉悦，是结交朋友的钥匙。但是，千万要把握好赞美的“度”。要知道，内容过多的赞美，让人无所适从；频率过高的赞美，让人怀疑你的动机。赞美唯有适度，才能带给人愉悦。如何把握赞美的“度”呢？一方面赞美要发自内心，到位、具体、适当；另一方面要注意赞美时的姿态，不要有意抬高对方、贬低自己，让对方看不起你。就像前台萧萧，如果她真的喜欢朱韵这样又美丽又能干的人，她完全可以以平和的口吻，选择一两个对方最在意的地方表示自己的赞叹，而不是大呼小叫，噼里啪啦，让人喘不过气，进而产生厌烦的情绪。
心理学家发现，过分赞美他人适得其反。一个人从头到尾地表扬另一个人会使被表扬的人产生怀疑，觉得“他是不是对我有什么企图，别有用心”，或者暗自认为，“他对我的印象这么好，应该很好对付”。赞美应该发自内心，具体、到位、适当。
切忌背后说人坏话
有个投资人打算给一个小公司投资1000万美金，当他跟这个公司的CEO聊天的时候，却意外地发现这个CEO抱怨说手下员工能力很差，公司副总心胸狭窄。这个投资人立刻告诉他说：我觉得投资你们公司的风险太大了，你找别人融资吧，再见！
这位投资人坚持的一个做人原则是：永远不要在背后说别人的坏话。
心理学研究表明，如果一个人喜欢在背后说别人坏话，就说明他平时的心态是消极的，对立的，易怒的。这样的人一般都自卑，缺乏自信，没有安全感。需要靠否定别人来自我安慰，他会不断寻找别人的缺点和失败以证明自己比别人强。在面对失败和挫折的时候，他会倾向于把责任推到别人的头上。所以，一个在背后说别人坏话的人，必然会常常在别人面前夸自己以获得安全感。
有一头狮子老了，病倒在山洞里。除了狐狸外，森林里所有的动物都来探望过他们的国王。狼因为对狐狸有所不满，就利用探病的机会在狮子面前诋毁狐狸。
狼说：“大王，您是百兽之王，大家都很尊敬、爱戴您！可是，您现在生病了，狐狸偏偏不来探望您，他一定是对大王心怀不满，所以才会这样怠慢您啊！……”
正说着，恰好狐狸赶来了，听见了狼说的最后几句话。一看见狐狸走进来，狮子就气愤地对着他大声怒吼起来，并说要给狐狸最严厉的惩罚。
狐狸请求狮子给自己一个解释的机会。他说：“到您这里来的动物，表面上看起来很关心您，可是，他们当中有谁像我这样为您不辞劳苦地四处奔走，寻找医生，问治病的方子的？”
狮子一听，便命令狐狸立刻把方子说出来。狐狸说：“只要把一只狼活剥了，趁热将他的皮披到您身上，大王的病很快就会好了！”
顷刻之间，刚才还在狮子面前活灵活现地说狐狸坏话的狼，就变成了一具死尸，躺在地上了。狐狸笑着说：“你不应该挑起主人的恶意，而应当引导主人发善心。”
喜欢搬弄是非、挑拨怨仇，到处说别人坏话的人，最终都会使自己受害。即使能够伤到别人，那也只是暂时的，却不可能使自己长期受益。
有时候，说坏话只是为了消除心中的不快。尽管事情或者局面不会因为说了坏话而发生什么改变，但至少被上司搞坏的心情会因痛快的发泄而产生好转。不过，说出去的话泼出去的水，说坏话代表人的行为，不知道什么时候起，可能就会被人贴上“上司的对头”的标签。譬如，某人白天在单位里受到了上司的训斥，或者是接受了显然不合理的命令，或者是受到了上司的轻视等等，窝了一肚子的气。作为个人，完全想按照自己的意志来采取直接的行动，但考虑到会破坏组织内、单位里的人际关系，怎么也没有勇气当面回嘴、反驳上司。同时，作为一个普通的工薪职员，不可能无视上司的命令或者指示，按照自己的意志自由行动。于是，这种状态会导致个人心理的不满越来越严重，为了发泄这种不满，就在下班后的酒店或饭局上对朋友或部下说说上司的坏话，以此达到发泄积愤的目的。不过，这些针对上司的坏话，即便是下班后的酒店饭局的话题，也并不意味着说坏话的人想就此使上司丧失威信。
但是不管出于何种目的在背后说人坏话都可能导致不良的后果。俗话说：“纸里包不住火”，若要人不知，除非己莫为，说别人的坏话，迟早都会传到别人的耳朵里面去，结果必将引来仇恨和报复。
当你多说别人的好话时，不管是当面说的，还是背后说的，最后也都会传到别人那里去。而且，在背后多说人好话，比当面直接说的效果往往更好。这些好话也必将使你大大获益。
以利益来唤起对方的关心
司马迁的《史记》中有一句名言：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。现实中的人，除了精神上的需求之外，还有利益上的需要。
一家商场为了方便顾客，想盖一个自行车棚。但商场前面没空地。商场左侧紧挨着一家饭店，饭店前面倒有一片空地。商场经理跟饭店老板商量，想租一小块地。饭店老板一口回绝，因为他不想为了区区一点租金影响自己的生意。商场经理并不气馁，派一位公关小姐去做说服工作。公关小姐对饭店老板说：“您租场地给我们，是利大于弊：第一，我们租用的地方很小，不会挡住您的门面；第二，您每天生意最忙的时候，正是我们生意最冷清的时候，不会因为人多拥挤对你的生意造成影响；第三，车棚盖好后，来您这里进餐的客人也可以把车存在这里，您这不等于是为自己盖了一个车棚吗？第四，存车的顾客可能顺便来您这儿吃饭，这不是为您打免费广告吗？”饭店经理一听，句句在理，当即同意租地，而且免收租金。
为什么饭店经理最初会拒绝，即使商场愿给租金？而后来却欣然应允并且不收租金呢？说来说去都是一个字——“利”。最初，饭店经理不同意建自行车棚是因为“利”。他认为，商场盖自行车棚，会挡住自己的店面，影响自己的生意，虽然商场给自己一点租金，但它不能弥补自己可能遭受的损失，因此，他一口回绝。后来，饭店经理同意建自行车棚也是因为“利”。因为商场的公关小姐的一番话让他明白，建自行车棚非但不会影响饭店的生意，还会有利于饭店的生意。因此他不仅答应了，还免收租金。
好利是人的本性。很多人都有过这样的体验，求人办事，不管你如何恳求对方，对方总是敷衍应付，漠不关心。遇到这种情况，你千万别灰心丧气，因为这并不表明对方已经完全拒绝你了。这时，你所应该做的，首先是消除对方心理上的漠不关心。
如何消除对方心理上的漠不关心呢？最好的办法，就是让对方听到或看到你所做之事与他有着紧密的利益关系。当然，利益不一定是摆在桌面上的钱，一眼可见。它可能是显性的，也可能是隐性的；可能与你所求之事有关，也可能与你所求之事无关。如果利益隐于事物内部，让人看不明数不清。你不妨指给他看，数给他看，让他心里明明白白。
在英国工业革命方兴未艾时，以发明发电机而闻名的法拉第，为了能够得到政府的研究资助，他去拜访首相史多芬。法拉第带着一个发电机的雏形，非常热心并滔滔不绝地讲述着这个划时代的发明，但史多芬的反应始终很冷淡，一副漠不关心的样子。事实上，这也是无可奈何的事情，因为他只是一个了不起的政治家，要他看着这种周围缠着线圈的磁石模型，心里想着这将会带给后世产业结构的大转变，实在是太困难了。于是，法拉第说：“首相，这个机械将来如果能普及的话，必定能增加税收。”听了这一句话，首相的态度突然有了极大的转变，他原本漠不关心，一下子却变得非常关心起来。
首相的态度为什么会出现如此大的转变？显而易见，因为这个发动机，将来会获得相当大的利润，而利润增加必能使政府得到一笔很大的税收，这恰恰是首相所关心的。求人办事，关键是满足对方的需求。每个人都有利己的一面，能满足对方的利益，对方才会乐意为你办事。
当然，满足对方需要的前提是找到对方的需求。每个人的需求是不同的，比如有的人好利，见钱眼开，对这种人就要以金钱来满足他；有的人爱慕虚荣，喜欢戴高帽，对这种人要加以赞美，从精神上满足他；有的人有钱有势喜欢附庸风雅，钱财根本就打动不了他，求这种人办事，就要摸清他的嗜好，比如他喜欢某某的字画，那你就设法满足他。只要对方的需求满足了，你的请求也自然会得到满足。
逐利是人的本性。求人办事，如果对方总是敷衍应付，漠不关心，你最好让对方听到或看到你所做之事与他有着紧密的利益关系。利益可能是显性的，也可能是隐性的。如果利益隐于事物内部，让人看不明，数不清，你不妨指给他看，数给他看，让他心里明白自己会得到哪些利益。