美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，至今已经有200多年的历史。在分析杜邦为何长盛不衰时，杜邦CEO贺利得表示：杜邦生存发展200年的核心是永不动摇的四个承诺：安全、职业道德、环保与健康、对人的尊重。其中，安全被放在了第一的位置。
在工业界，“杜邦”与“安全”已是同义词，各大公司在衡量安全技术标准时，均以杜邦为参照物。“9·11”事件后美国政府和各大企业均向杜邦提出安全咨询、安全培训。而杜邦则将其安全运作概述为STOP管理。因此，要深入了解STOP安全管理，必须深入到杜邦的企业文化中。
在杜邦公司成立之初，曾经发生过多次重大事故，血与火的教训让杜邦公司彻底改变了态度和行为。1811年，杜邦高层领导宣布，安全是管理人员的一项重要职责。从此，安全生产就一直是杜邦公司的头等大事和核心价值标准。杜邦公司的档案馆里保存着自1911年以来的全部安全操作记录。
一、STOP管理工作的概述
STOP管理源自英文单词Safety（安全）、Training（训练）、Observation（观察）、Program（计划），即“安全培训与监察制度”，这是杜邦公司多年安全生产的经验总结。STOP管理的理念根植于杜邦对事故的一种判断：即几乎所有的事故都出自员工的不安全操作。杜邦通过分析大量的企业安全事故原因，发现只有4%是由于非人为因素造成的。因此，杜邦认为，安全生产最重要的是对员工的安全管理。可以说，STOP管理是杜邦以人为中心的安全管理模式。
二、STOP管理工作创新的内容
按照杜邦的STOP管理，安全已不仅仅是企业生产过程中要考虑的问题，而是贯彻在企业日常活动的所有方面。在杜邦，管理者和员工对企业的安全管理工作具有创新性的理解。他们认为：《杜邦STOP安全计划》，载http：//www.dupontsafetyrevealed.org/STOP.htm。
（1）安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。
（2）安全与企业的绩效息息相关。
（3）安全是习惯化、制度化的行为，它影响企业的组织变革、感召力和员工。
以人为中心，是杜邦STOP安全管理模式的基础和本质，也是杜邦安全管理的一大创新。将人作为安全管理的中心，在于杜邦企业文化中所严守的10条安全信念：《杜邦STOP安全计划》，载http：//www.dupontsafetyrevealed.org/STOP.htm。
信念之一：一切事故都可以防止
杜邦公司相信所有的事故、工伤和职业病都是可以预防的。在杜邦，这不仅是一个理论上的目标，还是一个必须实现的具体目标。杜邦已有若干家2000人以上的大型工厂连续十多年没有出现过一起意外伤害事故。
信念之二：管理层要抓安全工作，并且对安全负有责任
杜邦每一层级的管理人员——上至总经理，下到生产一线的主管——在安全上都要对其上级做出保证，对其下级负责。因此，总经理也就成了安全的总负责人，而其属下的每一个管理人员就成为贯穿整个经营、生产过程的安全控制触角。对管理人员来说，安全同经营业绩一样是杜邦衡量其业务及管理绩效的指标。部门良好的安全记录是管理人员获得提拔的必要条件之一。在杜邦的管理人员中，流传着这样一种普遍认同的说法：不佳的业务记录是可以通过努力来改写的，而不佳的安全记录则是永远的缺憾。
信念之三：所有的危害因素都可以控制
这是第一条信念“一切事故都可以防止”的延伸。杜邦认为，一切有危险的工序都是可以控制的，而最理想的办法就是消除危险的根源，即改变有关工序。如果无法更改，那么主管则必须详细制订特种培训计划，配备必要的安全装置和劳防用品等，坚决拒绝那种存在事故隐患的制作工序。
信念之四：安全的工作是雇佣的一个条件
杜邦员工人人都有责任维护安全的工作环境。所有杜邦员工从工作第一天起，就要认真承担安全和健康的责任。这意味着每一位员工都必须明确自己负有安全工作的责任。杜邦公司认识到，一旦员工理解了安全管理同生产、质量及成本控制一样重要这个道理，他们就会意识到安全和健康计划的重要性，就会把维护安全的工作环境作为自己的责任并自觉采取行动。
信念之五：所有员工必须经过严格的安全训练
杜邦的管理层认为，员工必须接受安全培训，要有行之有效的培训计划来传授和强化安全知识。激励员工采用重视安全的行为以尽可能地避免事故工伤。有效的培训计划首先要求员工理解和自觉接受安全观念。
信念之六：管理层必须经常进行安全检查
杜邦要求：管理人员必须有计划地对工厂的运行状况进行检查，以评估安全和健康计划的实施成效。对设备和计划的全面检查，不仅可以了解在实现预期工作目标中设备和计划的有效程度，而且可以发现具体问题，并有助于识别在安全和健康生产方面所存在的问题。
信念之七：所有不良因素都必须马上纠正
杜邦公司要求管理人员在检查过程中迅速解决所发现的问题。在这个过程中，管理层可采取的措施包括：检修设备、修改工作程序、对员工培训或进行适当的惩罚。其中，惩罚作为一种手段只能在必要时才采用。
信念之八：工作之外的安全也很重要
杜邦从1953年开始考察员工下班后的安全状况，提出“24小时安全理论”。在此基础上，杜邦采取了相应的安全措施，结果大大改善了员工在工余时间的安全表现。杜邦的理念是：公司与员工在安全和健康方面的关系，不只局限于工厂内部，工作之余的伤害和工伤同样不幸。杜邦认为：工作之外的损伤和疾病不仅是员工及其家庭成员的个人损失，同样也会严重影响工厂生产的正常运行。
信念之九：良好的安全创造良好的业务
杜邦认为：健全的安全系统不但能保障员工的安全与健康，而且与企业的成本和效益密不可分。员工的损伤和疾病会严重影响工厂的正常运行，因此，员工的安全健康与企业的成本效益是密切相关的。
信念之十：员工是安全生产的关键
杜邦认为，员工的素质是保证安全的一个主要因素。理解力强、训练有素和目标明确的员工是公司最大的财富。安全计划的成败取决于员工能否按部就班地遵守程序且积极参加培训、能否识别并及时向管理层报告存在的潜在危险。因此，公司希望通过对每一位员工的真正关心，来建立与员工彼此尊重的关系。
三、STOP管理工作创新的实施步骤及具体策略
1.杜邦生产安全体系
在杜邦，STOP安全体系由以下几个部分组成：
（1）新员工的安全教育。
（2）每月的安全会议。
（3）办公室安全规定，例如，上下楼梯必须扶住扶手、在办公室不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内等。
（4）会议的安全介绍，所有会议的第一个话题必须是安全的。
（5）通过电子邮件、员工通信、公司内部刊物发布安全常识。
（6）访问者安全登记制度。
杜邦的STOP安全管理中，最核心的应当是其安全保障制度。杜邦认为：要保证安全的信念能变为现实，必须配之以严格而恰当的制度。杜邦的安全保障制度非常系统，其中主要有：
（1）经理承诺制。杜邦从公司成立之初，就有一条规矩：工厂经理必须把家安置在厂区里。这不仅有利于经理及时处理问题，更重要的是，如果所有员工看到经理及其家属都居住在厂里，那么就更相信经理会恪守安全承诺。从企业创始到现在，杜邦公司不仅在美国，而且在全球范围内保持这一传统。200年来，杜邦公司的首要安全规章之一就是：在经理亲自进驻之前，任何员工不得进入新的或重建的工厂。
（2）安全健康委员会制度。该制度规定杜邦在所有的分公司设立安全健康委员会和分支会。安全健康委员会由经理和董事出任主席，其他成员包括各部门主任、安全主管和工厂医生。安全主管一般为委员会的常任秘书。委员会依据公司有关章程发起、指导并协调各部门的安全与防范管理，并负责处理全厂的防范管理事务。安全健康委员会下设数个分支会，各家工厂在当地管理部门评估的基础上，建立分支会。各分支会设主席，并由员工直接参与。员工直接向分支会主席报告。分支会负责管理本单位的所有安全和防范事务，并向公司安全健康委员会汇报自己无法解决的问题以及涉及整个工厂的问题。各分支会的安全主管负责召开全体员工安全大会。安全健康委员会成员包括工厂的安全或防火主管、1名以上的安全工程师、消防人员、巡查员和工业卫生专家等。
（3）安全培训与监察制度。杜邦的STOP管理为管理者和员工提供全新的安全检查理念和技术，以帮助员工提高以下技能：安全检查技巧、安全检查交流技巧、安全报告技巧、事故调查技巧。STOP在提高安全生产管理水平方面发挥了重要的作用。假如在生产中发生了安全事故，杜邦利用STOP全方位地分析造成事故的原因以及事故的影响程度。这些分析总结不仅能够准确评估这次事故本身，使发生事故的单位避免再次发生此类事故，而且也能为杜邦的其他生产企业敲响警钟、提供信息，从而做到防患于未然。为配合STOP的贯彻和实施，杜邦公司专门设计了自学手册及录像供公司员工免费学习使用。
在实施STOP管理方面，杜邦有一套成熟的全方位安全管理实践模式，具体包括技术、设施和人员三大部分。技术必须人人掌握，并有文字说明；设施必须合理设计、安装和维护；公司员工必须了解生产过程中容易出错的地方，并了解如何应对它们。这大大优化了公司的安全运营，特别是在试生产期和设备过维修期之后。
杜邦STOP管理中的一些规定：《杜邦STOP安全计划》，载http：//www.dupontsafetyrevealed.org/STOP.htm。
（1）工艺技术。
1）工程师和操作人员都要熟悉工艺原理，原材料性质、设备性质及作用，才不会违反操作规程。
2）制定操作规程安全规范手册，每三年更新一次，这是公司的制度。
3）加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了安全和环境方面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正式确定下来。
4）对工艺危险进行分析，每五年进行一次大的过程危险的全面分析，有爆炸可能的工艺，每三年进行一次分析。在分析过程中对全流程的每一单元都要进行分析，有建议、有预案。
（2）设备技术。
1）设备要定期进行质量检验，保证设备完好。
2）新设备在使用前要进行安全检查，要有检查清单，有技术负责人签字。
3）定期进行机械的完好性检查。
4）设备的改造（包括管道的移位），要进行安全评估。
（3）人员。
1）员工必须进行安全培训，包交包会，在操作中必须采用安全的操作方法，一般员工需要数周的培训。对复杂的工艺，要另外进行安全和技能的培训，时间约为半年。另外，每年要对培训进行温习。培训及温习要有记录，有备案。
2）对外包人员也要进行安全培训，一般为数小时（有针对性的），经许可后方可上岗。
3）对任何事故要调查和报告，召集有关方面的人员讨论事故原因，提出建议，经理签字，提出问题的限期解决办法，并通报其他组织学习。
4）当人员变动时，要经重新培训后方能上岗。
5）制定应急情况反应准备。在应急计划手册中，规定每个人的工作范围、责任以及应急情况的指挥者，并规定了无责任人员的集合地点。每年要举行一次演习（包括周围居民和单位），发现问题及时进行整改。每个工厂的每个化学危险品流程都要有预案，分为厂级、车间级和工段级三种，每个级别都有完备的应急方案。
6）定期执行检查，保证所有的措施都被完整无误地执行下去。
2.杜邦安全体系的扩展
杜邦认为，3万种人的不安全行为和物的不安全状态，肯定会造成3000次危险事件；而3000次危险事件中肯定会造成300起以上的轻微事故；300起轻微事故至少有30起发展为一般事故；而30起一般事故至少有一起会演变成为重大事故。这个“事故金字塔理论”是杜邦公司在长达200年的企业发展历史中，通过不断摸索和论证，得出的宝贵经验。因此，事故防范的重点在于“人的不安全行为和物的不安全状态”，即安全管理要从最微小的方面着手。
在这种观点的指导下，从20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。到了20世纪50年代，杜邦又把这个安全理念延伸到了工作外的日常生活里，工作外的安全事故也要计算在安全数据统计中。随着安全管理的不断深入，杜邦公司感觉到，在８小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，便推出工作外安全方案。杜邦的安全管理，可以用“安全到家”来形容，即尽可能地将安全要求贯穿于公司内外。《华尔街日报》曾经这样报道：“杜邦对于员工安全和健康的关心已经到了有点疯狂的地步，几乎每一面可用的墙上都贴上了安全标语。”
以下是若干富有杜邦特色的具体实践：
（1）逢会必谈安全。杜邦已经形成了这样的习惯，安全是公司每一次会议必须谈的和首先要谈的话题。
（2）通过教育增强员工安全观念，使安全变为员工潜意识的行为。杜邦中国北京办事处的一名员工这样说：“我现在外出过马路比加盟杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼离出口较近的位置用餐。”
（3）办公室安全。杜邦公司专门编写了办公室安全手册，并配以录像。杜邦中国集团有限公司上海办事处的办公室从设计时就要遵循安全手册的要求，例如，人均办公面积、公用通道的宽度、安全出口数量以及材料的选用，都要从安全角度加以考虑，不能留有隐患。杜邦的安全管理甚至细致到禁止员工在办公室里奔跑，禁止员工将削好的铅笔倒插在笔筒里，因为奔跑和向上的笔尖都有可能导致人员受伤。
（4）指导居家安全。从1953年开始，杜邦规定，员工在家里做家务受了伤，要向公司报告。一些下属公司甚至对员工装修房子使用什么材料，也提供相关的指导。
（5）指导交通安全。杜邦发现，员工在上下班途中有可能遭遇安全事故，因此，根据不同情况，各分公司会向员工提出相应的要求。例如，中国苏州杜邦聚酯有限公司要求骑自行车的员工：下雨天过十字路口、转弯或过马路时，应取下雨帽通过，避免雨帽阻碍视线；骑车时避免使用随身听。
（6）制定现场防范措施。中国东莞杜邦电子材料有限公司规定，每位进入车间的员工都必须戴防护眼镜，身着制服以防化学药剂溅入眼睛或衣服上；工厂还规定每个工作室的出口处上方的指示灯要保持常明；每个车间都安装了安全淋浴设施，包括紧急冲淋器和洗眼装置。每周有专人检查这些装置，测试有无故障。
（7）提供及时救助。杜邦东莞公司为员工专门制作了“员工诊疗卡”，公司员工在外地出差或休假时，如遇到突发事故需要就诊或紧急治疗，即使在没有带钱的情况下，也能得到及时的医疗帮助。诊疗卡上印着：“东莞杜邦衷心感谢贵院照顾我们的员工，如员工无法支付现金，东莞杜邦保证支付全部费用，请将账目清单连同此卡一并寄往……”
在这种严格的安全管理下，杜邦公司首席执行官宣布新的公司安全目标是零工伤、零职业病和零事故。杜邦公司相信，一切工伤和职业病，以及安全和环境事故都是可以避免的，杜邦的目标是使这类事件的发生率为零。“三零”目标对传统思维提出了挑战，同时，也帮助公司将责任关怀的理念同公司的规划、战略和行动结合在一起。1995年，杜邦将意外事故率降低到了0.2‰，1996年杜邦工伤事故发生率又比1995年降低了大约25%。1997年6月5日，杜邦加拿大包装与工业聚合物工厂创下两项足以让员工自豪的安全纪录：第一，连续10年没有因工伤造成损失；第二，连续506天没有发生任何工伤事故。即使这样，公司管理层和员工仍然认为还有很多改进的余地。因为在杜邦的管理理念中，STOP管理就是一个不断发现隐患并加以改进的过程。
四、实施STOP管理工作创新应注意的问题
1.安全信息自上而下传递，安全绩效自下而上获得，安全生产首先要得到管理层的重视杜邦的安全信念和管理实践源于杜邦公司创始人和以后的管理高层对安全问题的独特理解。有两种安全观：其一，认为不安全会导致公司资产和效益损失；其二，认为不安全会导致生命和健康损失。
乍看起来，这两种观点并不矛盾，殊途同归。仔细推敲，后者区别于前者的，绝不仅仅是思想上的高尚，而且还有深刻的智慧，充分表明了杜邦管理理念中以人为本的思想。杜邦公司很早就规定在制造黑色火药时，任何一道新工序在没有经过杜邦家族成员试验之前，其他员工不得进行操作。这种规定正是基于他们对安全的高度重视和对公司安全管理的高度自信。杜邦对员工的安全培训和约束，做到了“三全”，即全员、全面、全过程，不只在工作时间提供安全指导，还将安全指导扩展到工作以外；不只是从福利的角度向员工提供家居安全指导，而且还把非工作现场安全培训和教育视作公司安全活动的组成部分。
2.安全目标是公司战略的构成部分，安全措施是公司战略的支撑
只有很少的公司把安全目标视为公司战略的组成部分，但杜邦这样做了。增加股东的价值是所有公司都面临的挑战。有些公司急功近利，不惜采用减少安全投入的做法来增加盈利。杜邦的观点和实践恰恰相反，杜邦认为，只有包含安全目标的公司战略才是完整的战略：安全措施上去了，战略实践才能获得有力的支撑。
在杜邦公司，有所谓“责任关怀”（Responsible Care）的概念，内容主要包括：
（1）提高安全健康及环境保护业绩。
（2）获得社会认同。
（3）企业和利益相关者群体共同参与。
（4）产品要为公司和利益相关者群体创造切实的利益。杜邦亚太地区总裁金东秀指出：责任关怀是很好的企业战略。
3.安全投入昂贵，安全回报显著
保证安全，需要昂贵的投入。但是没有安全，一定会导致更昂贵的损失。根据杜邦公司的测算，如果公司的安全记录仅达到美国工业安全平均指数，那么杜邦每年就要多损失10亿美元。毫无疑问，最明显的代价就是由于业务中断给企业造成的经济损失，雇员、承包商和社区成员受伤或失去生命。此外，还有由于未能遵守规章制度而要受到的处罚，对因事故而毁坏的设施要进行重建，涉及诉讼所需的时间和金钱，等等。这些对公司名声和市场融资都会产生严重的影响。过去30年里化工和石化行业发生的100起重大事故，造成直接损失高达75亿美元。
在分析哪些重要因素使得杜邦能长盛不衰时，我们发现答案在两个方面：首先，坚定不移地坚持以安全为核心的价值观；其次，致力于科学发现，将科学发现变成社会接受和需要的价值观。王志平：《杜邦公司的安全信念与管理实践》，载《外国经济与管理》，2006（4）。这也是杜邦企业文化之特色。引进杜邦安全模式不存在明显的文化差异，只要领导层能下定决心并身体力行，就不会存在文化或国情障碍。值得注意的是，引进杜邦安全模式必须充分结合自身实际和特点，不能盲目照搬。