一、ERP管理工作的概述
1.ERP的概念
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP），是20世纪90年代初期由美国著名的咨询公司加纳特集团公司（Gartner Group Inc。）首先提出的。ERP是指建立在最新信息技术之上，将企业的管理理念、业务流程、基础数据、财务信息、计算机硬件和软件整合为一体的企业资源管理系统。
ERP管理主要包括以下几个方面的内容：
(1)集成管理。ERP管理系统集成包括产品数据管理、物料管理、财务管理、销售管理等。
(2)支持混合方式的制造环境。ERP管理系统既可以支持离散型的，又可以支持流程型的制造环境。
(3)支持能动的监控能力。在整个企业生产过程中采用计划和控制的方法，实施过程控制。
ERP突破了原有的只重视企业内部资源管理的方式，而是以客户需求为导向，以市场链管理为核心，把客户需求和企业内部生产活动融合在一起，最大化地满足市场上多样化以及个性化的需求，体现了完全按照市场需求制造的管理思想。它是随着市场竞争的加剧以及从企业管理实践经验中总结得出的。ERP管理的理论和实践方法在美国等大多数工业发达国家得到了最广泛的普及和应用，并取得了明显的经济效益。
2.ERP的核心管理思想
ERP是一种基于供应链管理（Supply Chain Management）的信息化管理系统，其核心的管理思想就是对整个供应链系统实施高效的系统化管理。在目前我们所处的信息化时代，企业仅仅依靠自身内部的资源不可能占领市场，必须把经营过程中的各个方面如客户、制造部门、销售部门等都纳入一个体系，形成一个完整的而且联系紧密的供应链，以有效地安排生产、销售活动，充分快捷地利用一切可以利用的资源进行生产经营。可以说现在企业之间的竞争不是简单的单个企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。
供应链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看做是一个紧密连接的供应链，链上的每一环节都含有“供”与“需”两方面，包括采购及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。供应链中除了“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有“增值流”。在加强对资金流和信息流的控制之下，供应链管理要上升到对价值链的控制，其本质是增值链(Value Added Chain)。现代企业管理在外观上追求利润，内涵则是追求企业资源的合理高效利用。关于价值链相关方面的知识可以参阅美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特1985年所著《竞争优势》。
3.ERP管理的特点及作用
随着企业信息化管理的深入发展，以及ERP管理系统在企业的实施及运行的经验总结，ERP管理系统的主要特点和作用表现在以下几个方面：
(1)ERP管理系统实现了精益生产与及时生产。精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确；“益”表示利益、效益。精益生产就是企业在生产制造过程中消除故障，消除浪费，实现零缺陷的目标。及时生产（JustInTime，JIT），即企业以最快的速度为消费者提供满意的产品。精益生产和及时生产都是新的市场形势对企业提出的要求，在这方面丰田公司就做得比较成功。在丰田公司，实施ERP管理系统之后，实现了原材料上午进厂，下午就可能以产成品的形式发送出去的生产制造模式。
(2)ERP管理系统实现了过程控制。ERP管理通过规范相关的会计核算科目与核算方式，以此在事务处理过程中同时自动生成相应的会计核算分录，实现了物流、资金流与信息流的一致。同时企业可以根据财务资金现状追踪资金的流向，并进一步追踪所发生的相关业务活动。这样改变了传统资金信息滞后于物流的情况，实现了对生产过程的全面控制。过程控制可以及时纠正生产过程中可能产生的过失，避免出现事后发现错误而不能得到处理的情况。
(3)ERP管理系统赋予了企业竞争新的含义。在实践中，企业和其销售代理、客户和供应商的关系，从简单的业务往来对象变成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变，这种合作伙伴共同构成了企业的供应链。因此，当前企业的竞争体现了一个企业的供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。
（4）ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，除了普遍采用的图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、分布式数据处理系统等技术外，还实现了不同平台之间的操作，采用了适用于网络技术的编程软件，以加强用户自定义的灵活性和配置功能。因此，在功能上，除了传统的制造、供销、财务功能外，它还支持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理、售后服务及质量反馈，支持生产保障系统的质量管理、设备管理，支持跨国经营管理，可满足不同地区、各类工厂、多语种、多币制的要求，支持远程通信和电子商务及数据交换，支持工作模型的动态变化，支持企业资本运营管理及标准管理等。
二、ERP管理工作创新的内容
ERP管理系统给我们提供了一条明晰的管理工作思路。首先，我们要确定企业的经营目标是什么，要认识目前的市场现状，具体到根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产，从而细化并体现到企业的生产计划之中。其次，企业必须估算完成目标需要投入的资源，这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息等。接下来，对照设立的目标，企业必须结合自身的情况做出可行性分析，现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等。由此就会产生另一个问题，即如何保证短缺资源的供给，可具体到采购、生产的每个环节。最后，企业就可以进入到执行控制以及财务核算的流程。同传统的管理工作相比，ERP管理工作创新的内容主要体现在以下几个方面：
1.面向业务流程的管理
企业在ERP管理工作中伴随着业务流程重组，要求建立新的业务流程管理模式。业务流程重组就是企业对原有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，打破传统的以职能为导向的直线型组织结构，建立以市场链为导向的扁平化组织结构，实现企业的柔性化管理，以获得在成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，使得企业能最大化适应“以客户需求”为导向的现代企业经营环境。这里我们以生产部门和采购部门的业务关系为例来做一个简单的说明。在以前的管理条件下，生产管理人员制订出计划以后，再由物资供应部门编写采购计划，经过层层审批，最终向供应商发出订单。这是一种典型的顺序工作流程方式，时间跨度长，流经的部门多，容易出现漏洞。ERP管理以信息技术作为支持平台，生产部门和采购部门的数据实现了共享，生产部门制订完成计划后，采购部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要的生产原材料数量，迅速拟订采购计划，同时通过查询供应商数据库，可以获得最新的价格以及数量信息，就可以迅速下订单。
2.采购的便捷化管理
ERP的采购管理所采用的管理方法是用采购订单的方式来确定采购任务，对于采购订单中所列的每一种物料，都可以直接在采购订单中进行实际可用量的查询，可以最大程度地减少重复采购情况的发生，这在手工管理状态下是难以做到的。另外，ERP的采购管理可以对供应商进行管理，通过供应商数据库，企业可以方便快捷地了解到供应商的价格和数量信息，可以很容易实现采购过程中的询价和比价。
3.库存的精细化管理
ERP的库存管理可以改变手工管理低效率的现象，实现精细化管理。实施ERP的库存管理之后，仓库管理人员将不再需要手工填制各种出入库单，即使是通过计算机中输入各种出入库信息，也只需输入很少的数据。采购入库单可以由采购订单直接生成，销售出库单可以由销售管理产生的发货单直接生成。同时，ERP的库存管理可以对企业库存进行及时的盘点清查，为企业后续工作提供完备的数据。
4.生产的专业化管理
企业的生产涉及生产计划管理和生产过程控制管理，并且与企业销售管理和采购管理紧密相连。ERP管理系统将各种管理系统集成到一起，这就为企业生产管理专业化奠定了基础。生产部门通过库存管理系统可以了解到企业各种生产物料的库存情况，也可以通过采购管理系统了解到在途物资的购买情况，还可以通过销售系统了解到产品的销售情况，基于这些系统，生产部门就可以做出合理的生产计划，降低库存产品的数量。同时，生产部门也可以依托这些管理系统实现生产过程控制。
5.销售的一体化管理
销售管理分为售前管理、销售执行与控制、售后统计分析三部分。售前管理是以销售报价为核心内容，销售执行与控制则是围绕销售订单进行的一系列销售管理操作，而售后统计分析则是销售工作的总结与信息反馈。ERP系统管理所采用的是计算机处理方式，在销售合同签订之后，就可以将合同内容输入销售管理系统形成销售订单，也可以从销售报价单中直接提取数据形成销售订单，然后企业根据销售订单自动生成发货单，又由发货单自动生成出库单，同样还可以生成发票和收款单。ERP管理系统可以实现销售工作一体化和自动化，这是与传统的手工管理的最大区别。
6.财务的准确化管理
企业的财务管理工作基本上是基于财务报表，ERP财务管理没有改变这一点，但它改变了财务管理的工作方式和效果。ERP的财务管理可以将企业所有业务活动的原始票据自动记入财务账单，生成财务凭证，减少财务人员的工作量，同时自动记入功能也可以减少手工记录发生错误的可能性。更重要的一点是，ERP财务管理可以实现企业业务活动和财务管理的同步进行，只要有业务活动发生，财务人员就可以通过财务管理系统自动完成账目记载和处理，这样企业管理层就可以通过财务信息间接监控业务活动。
三、ERP管理工作创新的实施步骤及具体策略
企业实施ERP管理系统，要有目的、有计划、有组织并在正确的方法指导下分步骤进行。从大部分企业的经验来看，ERP管理系统能否成功实施是ERP管理系统应用能否成功的关键。一个典型的ERP管理系统的实施通常包括：实施ERP管理系统的可行性分析、ERP管理系统软件的选择、ERP管理系统的运用、实施后的评估以及管理系统的应用培训这样几个步骤。
1.企业实施ERP管理系统的可行性分析
企业对是否采用ERP管理系统进行可行性分析是实施整个ERP管理系统的前期基础性工作。影响企业决定是否采用ERP管理系统的主要因素包括以下几个方面：技术动机、公司战略和企业的竞争策略。1999年达沃斯国际经济年会提出了成为国际化公司的三个标准：首先，公司内部组织结构必须适应外部市场的变化；其次，造就一个全球化的品牌；最后，有一个基于网络系统的营销战略。海尔就是在这种新的市场形势下，为了使公司流程和员工素质与国际化公司全面接轨，突破“大企业病”的“瓶颈”，解决公司国际化经营过程中快速发展问题，建设具有国际管理水平的企业而实施了信息化改造。
2.ERP管理系统软件的选择
企业在决定采用ERP管理系统之后，接下来要做的工作就是选择合适的ERP管理软件。包括：
(1)对企业的自身能力做出评估。ERP管理系统是一项消耗资金大、时间跨度长的工程，企业要对自身的能力做出合理的评估，其中涉及管理人员的技术水平、企业的财力等。
(2)ERP管理软件的选择。选择合适的ERP管理软件是很重要的一环，不同的软件供应商提供的ERP管理软件的侧重点不一样，企业要选择适合自己的管理软件。目前在国内市场上有名的ERP管理软件包括：用友、金蝶、金算盘、神州数码、SAP以及Oracle ERP等，但是它们各自的侧重点都不一样，在选择的过程中企业可以请专业的咨询公司来指导，以选择合适的软件。
3.ERP管理系统的运用
在选定ERP管理软件之后，接下来需要做的就是ERP管理系统的运用了。在这个阶段，企业需要做的工作包括：
(1)按照事先确立的计划稳步推进。企业的领导者在这个过程中要注意协调工作，及时解决实施过程中出现的人员之间、部门之间的冲突，协调好不同部门之间的利益关系。
(2)定期进行总结和分析。实施ERP管理系统必然会带来部门之间的利益重新分配问题，这些会对系统的实施带来冲击，所以企业的管理者要定期进行总结和分析，以免偏离出预定的计划和目标。
（3）对时间和成本进行合理的控制。要对运用过程中的各项事宜进行详细的文档记录，以此对项目实施的时间和成本进行合理的规划和管理，对各种突发事件做到及时处理，保证ERP管理系统的顺利实施。
4.实施后的评估和监控
在顺利实施ERP管理系统之后，企业要对实施后的系统进行评估，看系统是否按照原计划进行并达到了期望的效果，如果出现了偏差，要仔细研究原因和错误在哪里？以及提出需要改进的具体措施。在ERP管理系统成功运行之后，企业仍然要给予足够的关注。一般而言，企业在进入一个新的管理模式之后，前期都会表现出效率明显提高的迹象，这一时期被称为“稳定时期”。在过了这个时期以后，管理的效率都会出现下滑的趋势。德勤咨询公司在它们的一项研究中发现，在ERP管理系统成功实施之后不久，平均每四个公司中就会有一个出现管理效率上的下滑。因此，企业对实施ERP管理系统之后的跟踪监控也是很必要的。
5.对管理系统实施者进行相关培训
在ERP管理系统实施之后另一个最重要的工作就是对企业的员工进行培训。这涉及培训的时间安排、应该给员工安排多少培训、怎样激励员工去接受培训、培训费用的预算等相关方面的工作。正如国外一家公司的CIO说过：“企业最容易犯的错误就是低估培训的时间和费用，以及培训的作用。”只有企业各个层面都理解了新的管理思想，掌握了新的管理工具，ERP管理系统才能真正发挥作用。
以上我们主要从ERP管理系统的生命周期的角度出发大致介绍了企业实施ERP管理系统的过程。当然实施了成功的ERP管理系统也并不意味着企业就可以高枕无忧，随着技术的发展和市场条件的飞速变化，ERP管理系统也在不断地变化和升级，这就需要我们的企业及时对自身企业的管理系统进行换代和升级，同时这也是我们强调生命周期的意思所在。
四、实施ERP管理工作创新应该注意的问题
从国内外企业实施ERP管理系统的实践，以及成功者或者失败者的经验角度出发，在企业实施ERP管理系统的过程中，需要注意以下方面的问题：
1.重视企业领导层在实施ERP过程中的作用
经验表明，企业领导层对ERP管理系统的重视、参与是成功实施ERP的关键因素。实施ERP管理系统是一项耗资巨大，时间久的工程，同时也会涉及企业部门之间利益的重新分配，如果没有企业领导者的全力支持和协调很难取得成功。企业领导者要树立提高企业管理效率的信念。特别要求企业领导层对决心在新的市场条件下依托ERP管理系统的企业实施管理变革达成一致性的认识。管理工作是管理者管理思路的具体体现，只有管理层在管理思维模式上有了一致性的改变，才能在实施ERP过程中充分协调各方的利益，推动项目的实施。比如中国网通在实施ERP过程中，就成立了以集团公司总裁为组长的ERP领导小组和相关各个专业部门总经理为组长的专业小组，在省公司成立了由总经理挂帅、主要业务部门主管任专业组长的项目管理组，全面负责项目的实施工作。同时确立了自上而下层层贯彻、各省市领导者负责的原则，通过集团层面和省市层面的项目启动，统一各级员工和领导者的认识，确保了ERP在网通的顺利实施。
2.重视人的因素
虽然ERP管理系统是基于计算机、网络技术，但是机器毕竟是由人来操作和运用的，因此，在企业实施ERP管理系统过程中，人的因素是最为重要的。一家经营汽车配件的加工制造企业，面对发展需求，公司领导决定实施信息化管理。经过半年多紧张的选型、实施，公司花费上百万元的ERP管理系统也顺利上线了，可是又是半年过去了，公司的业绩丝毫没有提高，反而下降了，ERP并没有起到预期的作用，调查后发现，员工们普遍反映：“对ERP操作不熟悉”、“新的流程和一些业务冲突，不合理”、“觉得比以前更麻烦”……这家公司仅仅把ERP看做一个软件问题而没有看做一个管理问题、人的问题。不少企业失败的经验告诉我们，它们仅仅把ERP管理系统当做一个计算机系统而不是人的系统来对待，它们花费了大量的时间和财力去选择最先进的ERP管理系统软件，却忽略了员工的参与和支持。因此，我们说，成功与失败的ERP管理系统的差别不是软件系统本身的差别，而是人的因素的差别。
3.重视基础数据的管理
在实施进行ERP管理的条件下，企业实现了各个部门的信息的共享和交流，可以说ERP管理就是基于信息的管理，也就是基础数据的管理。因此，数据管理在成功进行ERP管理过程中具有举足轻重的作用。所以企业必须建立明确的责任，制定数据管理的一致性标准，确保数据的质量。具体来说，数据管理主要是制定一致性的数据信息标准。我们以一个制造业的企业为例。在制造业的企业中最重要的一个管理环节就是对物料的管理，因此它对于基础数据信息标准的制定就是对每一种具体的物料属性设置一个物料代码，这种物料代码本身没有什么实际意义，这样做的目的是方便在计算机中进行数据的输入和记录，当然也是为了方便管理。代码的设计可以包含这样一些信息，如物料的性质、来源、库存信息等。比如一个汽车制造企业的代码为D123的数据可以表示这样一些信息。D代表车轮，数字1代表车轮的库存仓库，数字2代表车轮位于1号仓库的2号货位，数字3代表位于1号仓库2号货位的车轮目前的库存数量。这样，对于该汽车制造企业来说，通过制定这种统一的物料信息代码就可以实现对基础数据的标准化管理，也方便了企业的各个部门通过数据库查询到最新的相关信息。
4.重视业务流程重组
企业在实施信息化的过程中必然会带来业务流程的变化，因此在实施ERP过程中必然伴随着业务流程重组。海尔在成功实施ERP过程中就首先成功实施了业务流程重组，其主要对企业的组织结构进行了重构，对原有的事业部进行了重组和优化，建立了符合信息化管理要求的扁平化组织结构。然而国内其他不少企业在实施ERP过程中对业务流程重组没有引起足够的重视。国外研究表明，企业实施ERP管理系统失败的原因，90%都是由于在实施信息管理过程中没有进行业务流程重组。
5.注意实施后的培训工作
在实施完ERP管理系统之后，还要及时对人员进行培训，包括企业的管理者以及员工都要进行系统的培训，最好的方式就是管理者和员工一起培训，这样可以有针对性地解决管理系统运行初期的各种问题。
6.不能过于迷信ERP管理系统
ERP管理系统可以提高企业管理效率，为企业带来多方面的效益，但是我们要明白的一点就是：“ERP管理系统也不是万能的。”ERP管理系统的实施和应用需要做大量深入细致的工作，涉及人的行为模式和思维模式的转变，同时也是一个没有终点的过程。实施ERP管理只是为了提供一个相对科学的决策基础。因此，借用国外一句话来结束本节内容以共勉——“不要让计算机尾巴动摇了公司大象。”