有些主管把“凡人”错当“英才”，结果是提哪一壶哪一壶不开。成功的主管深知，有才之士可以顶起半壁江山，所以在选人问题上慎之又慎。
知事择人，因事择人
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人之短中之长，则不可以选人。”所以，作为人事主管，在用人上，一定要深知人，并且要善选人。比如，对于遇事爱钻牛角尖者，你不妨安排他去考勤；对于脾气太犟、争强好胜者，你可以安排他去当攻坚突击队长；对于办事婆婆妈妈、爱“蘑菇”者，你最好让他去抓劳保；对于能言善辩喜聊天者，你可以让他去搞公关接待。
在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。
遵循这一原则，要求主管在创造外部条件方面注意以下几个方面：
（1）创造竞争条件，发挥人才的创造力
有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察期，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的下属，还会给公司带来损失。
（2）创造一个宽松、和谐的环境
要对下属员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍下属偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使下属愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处。
（3）创造一个流动的环境
在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门主管更加爱惜人才。下属有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，团队也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”而带来活力。
不拘一格选人才
清代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果主管用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆选人、灵活选人的主管比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使团队失去生机，失去竞争力。造成这种后果的主管，实乃罪者！
要想避免失败，主管必须放弃保守的观念，大胆选人、灵活选人、不拘一格地选人。
（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨；
（2）办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局；
（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，可越级提拔。
高明的主管尤其要善于使用冒尖的人才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于主管是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用：
（1）及时选用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆选用，不可怯弱
有胆识的主管就应该意识到，天才最需要得到主管有力支持，有正义感的主管要及时对天才予以最有力的鼓励和支持。
（3）鼓励选用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，主管只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
（4）奖励选用，避免混杂
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为主管，要想成功，关键是要冲破陈旧观念条条框框，奉行“寓杂多于统一”的最高用人原则。不怕不识才，就怕才比才主管究竟该怎样运用比较人才法呢？我们知道，比较方法是人们认识各种事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别，认识事物本质的一种重要思维方法。我们说：“不怕不识货，就怕货比货”就是这个道理。
把比较的方法运用到主管知人用人中，称为比较鉴别法，把两个或两个以上的同类人才放在一起加以考查，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。
比较鉴别的方法有横向比较、纵向比较、正反比较等。横向比较就是从空间上看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。例如一位主管推选某人为科长，对他能否胜任心中无数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位科长进行综合比较。如果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任科长之职。反之，差距太大，则必须换人。也可以确定几个人选，经过对比，好中选优。但可能会出现“矮子中拔将军”的情况，值得留心。
所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识其优劣。纵向比较法要求主管从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性。绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。
对一个人的看法，既要看过去，又要看现在，把过去和现在联系起来观察，重点放在现实表现上。例如对犯过错误的人，就应该把他的错误和他的全部历史表现联系起来看，不要孤立地只看他的一时一事。
所谓正反比较，就是将考察一个人的正面意见和反面意见相比较，从中鉴别出优劣。对一个人看法不一致的情况是经常出现的，不要担心有不同的意见，要主动听取不同的意见。通过对不同意见的比较，求得正确的一致的看法。
以上三种鉴定人才优劣的方法，是常用的比较鉴别法，可以在实践中综合运用，从而选出合适的人才。
如何挑选人才
主管要选好一个人，就必须掌握选人的绝招，从以下几个方面入手。
（1）用眼睛看清他的面目
在面试时，适当提出一些问题，看他是否善辩；假装严辞诘责或寻根究底，观察他是否机智，反应灵敏；给他一道大题目，然后要他回答怎样去应付，又怎样对这条题目进行创新等，这又可以看出他是否忠诚。请他吃顿饭，美酒劝醉，看看他是否失态。看清他的真面目后，你才可以放心地选用人才。
（2）根据人性的弱点来选择人才
如果他对你简单的讽刺或几句过分伤人的话都受不了，这样的人才你还是少选为好。从以下的三个关于人性弱点方面来帮助你考察人才及选择人才。
①聪明而性格懒散的人，很容易被人袭击。
②贪婪而好占便宜的人，很容易被人收买。
③诚实而轻信他人的人，容易被人蒙蔽。
以上三种人对作为一个主管的你来说，也许是个发财的机会。如果你用法得当，这三种人只要有才，完全可以成为你的企业之星。
（3）从原则上考虑选择人才
原则有很多种，一般分为就地就近原则、比较择优原则、不拘一格原则、实践原则、德才兼备原则、开放性原则等。
（4）从大众意见来选择人才
一个公司的人员有多有少，意见大体一致的可以从几方面选择人才。
①民意选举法。
②竞争考试法。
③竞赛择优法。
④鼓励举荐法。
⑤张榜招贤法。
⑥信息跟踪法。
掌握了以上四大绝招，你可以从大千世界中，摘取让你吃着舒服的苹果。我们从历史的例子中吸取经验，从中掌握以上的选人要领。
刘备听说有个叫诸葛亮者极有才，便三顾茅庐，终于得见诸葛亮。随后，刘备与诸葛亮谈论天下时势。刘备说：“如今天下大乱，汉室将衰，奸臣专权，主上蒙尘。我自不量力，欲为天下伸张正义，却因智术短浅，屡屡失败。然此心此志，犹未改变。望你能为我出谋划策。”经过几番体察，诸葛亮对刘备已有较多的了解，认为刘备是理想的人君。于是便把隆中十年所观察的天下形势作了一番精辟的分析：“当今天下，豪杰割据争雄，不过形势已渐渐明朗。曹操拥兵百万，携天子以令诸侯，不可与之争锋；孙权占据江东，历经三代，深得民心，可做盟友；荆益三州地势险要，然据有者皆无能之辈，将军若能得此以为基地，内修政治，外结孙权，一旦局势有变，即可令将士北伐洛阳，则霸业可成，汉室可兴。”这便是著名的“隆中对”。诸葛亮一席话令刘备茅塞顿开，深感此人智术超群，能助自己功成名就非他莫属，于是便诚恳地请求他出山相助。
诸葛亮几句话就让刘备知道他的才能，是因为对话中反映了诸葛亮对情势的掌握和对天下大势的分析相当完整而高明。如果说他对刘备政权内部情况的了解是基于处身于荆襄当地，而对相隔数千里之外的益州竟也如此了如指掌则令刘备惊诧。于此可见诸葛亮的见地不凡。
要识得人才则需要讲方法讲艺术，不然主管招聘进来的人不知是庸是才，使企业的利益处于危机当中。要知道收音机的音质如何，打开放一段声音便知；要知骡马的脚力如何，牵出去遛几圈便知；刘备要了解诸葛亮的才能如何，就国内政事问题向其请教，从其各种精辟的见解中可以看出了诸葛亮的超人才能。
选人的方法
主管要想掌握高超的选人之道，首先要做到知人善任。知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好主管工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。
当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等主管现在要把百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。
要知人，知人者首先要勤于去知，要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高呢？其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对职工，尤其是对于主管的考察、挑选是非常严格的。有一家拉锁工厂，为选择一名车间主任，工厂的主管先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、评测、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用，有格外待遇。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。
美籍华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州的大学校长，也是经过严格考核的：他要填写十分详细的表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛六人，六人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个人，在美国也是十分慎重和下功夫的。