人才向哪里流动
市场化的环境带来了产品的丰富，也带来了人才的自由流动。经常跳槽的人喜欢那句俗话：“树挪死，人挪活”，他们凭着自己的感觉和爱好，在市场的跳板上不断起跳和着陆。经过20多年的市场经济改革，再没有人质疑跳槽的合理性，国家也在大力打破各种制约人才流动的限制，鼓励人才的自由交流。
跳槽的好处在《吕氏春秋》中早有提及——“流水不腐，户枢不蠹”，经常流动的水不会腐烂变质，经常转动的门轴不会变得腐朽，人也只有在一个变化的状态中才不会落后。话虽这么说，企业在为离去的人才祝福的同时，内心还是隐隐作痛的。不少企业领导人想不明白的是：我对你那么好，为什么你就不与我厮守一生？
在众多的思考结果中，有一个结论获得的认同度比较大：人才向他最能够实现自身价值的地方流动。这听起来有一定的道理，在人们的观念中，转换工作单位是因为发现了一个更好的平台，找到一个更加广阔的施展空间。况且有调查显示人们跳槽的主要原因依次是关注个人发展、关注工作自主性、关注成就感，以及关注钱。
我们不怀疑这种说法的合理性，只想做更深一层的思考。究竟什么是价值最大化？评价标准如何，是社会标准还是个人标准？这里所说的价值是社会价值还是个人价值？如果实现价值最大化是人才流动的结果，那么一个博士后放弃自己的研究，到一家与自己所长没有关联的企业，做一个与本专业毫不搭边的管理者，是否就实现了价值的最大化？在这种状况中，人才流动的方向与人们对流动者的期望方向相差甚远。值得注意的是，这种现象在今天并不鲜见。
不少人将做了什么事情，或者拿到多少钱作为价值实现的标准，并以此确定价值最大化的目标。这是一种表面的认识。在众多的跳槽个案中，不少人宁愿舍弃高薪，跳槽到一个薪水不高但觉得有前途的单位，可见钱并不是价值最大化的标尺。
价值最大化不过是人们的内在感受。在跳槽之前，很多人对新东家的了解仅仅是表面的，通过一些外在的现象，在看法上形成了能够实现更大价值的感觉，双方的面试协商将这种感觉进一步固化。大部分跳槽者依据的是感性的判断，并非理性分析的结果。很少有人在跳槽之前能够根据理性的分析得出符合逻辑的价值结论。
人才是感性的流动者。人才流动的路径就像人生的轨迹一样，一旦选择了某一条路，在同一个时期就只有这一条路，不可能像操作电脑那样可以从头开始，也不可能几种方式平行进行。所以，每个人只能与过去的自己进行纵向的比较，不可能为自己横向比较，所有的横向比较是在想像中进行的，是人们自我安慰或自我期望的一种方法。
曾经看好的东西，经过实践并不一定真有想像中那么高的价值。创业者对此不会陌生，原来认为某个产品能够使公司发生战略性的突破和转变。花费了巨大的人力和物力，现实根本就不是这样。真正令公司柳暗花明的，不是此前看好的产品和方案，而是某个不起眼的小产品。人才流动也面临同样的状况，新的平台不一定能够让人们实现想像中的价值最大化。不少人为了寻找自己的价值而离开了企业，经过一段摸爬滚打，尝到的滋味并没有想像中的美好，于是折返回原来的企业。
正如一位旅行者到达某个高地后，才能够回头看看自己走过的蜿蜒曲折的道路，才能够归纳总结这段路程对自己生命的价值。回首过去的经历，人们得到的启示是：看到的不是最好的，最好的一般在视野之外；让人觉得价值连城的，不是以前想像的东西，而是隐含在旅行过程中逐渐被感受和发现的隐性价值。
为人才预见未来
实现价值最大化只是一个笼统的说法，没有确切地指出人才流动的原因和方向。在这里，不妨看看美国哈佛商学院教授史蒂文森的研究结论。他认为，在任何可能的时候，人类总是努力把自己置身于增强预见能力的环境中，人类组织（特别是企业组织）之所以存在的部分原因是为了增强预见性。这就是我们为什么建立组织和加入组织的一个原因，而另一个重要的原因是为了做我们作为个人无法做的复杂事情。
人们在做职业选择的时候，表面上看是在追逐财富的最大化和价值的最大化，其实真正的现实是加入一个组织以便预见甚至创造出个人的未来，对有能力的职业经理人来讲尤其如此。人才希望在最能创造自己未来的地方落地生根并开花结果。创造未来的前提是能够预见未来，所以人才流动的方向是能够预见自己期望中的未来的组织。
对未来的预见也是一种感觉，感觉通过被感召而产生。有这样的一些人，原本在知名企业中担任重要位置，后来离开企业自己赤手打天下。新的平台是一个空白，一切还只在设想之中，可还是有一帮人愿意放弃已经拥有的一切，把自己置身于不确定的环境中，跟随他从零起步。不是因为钱，也不是因为产品，是这个人感召到周围的人们，人们从他的身上“看”到了前景。
别以为所有人都在感召他人看到未来，有的人感召他人看不到未来，或者看不到他所期望的未来。人们有个误解，认为所有的人才流动是现实的原因所致，把因素归结为人才对现实的不满和失望而另谋高就。这是一个借口。如果对现实不满，人们有几种选择：改变现实、适应现实、忍受现实或者逃离现实。尽管人要“活在当下”，但是，无论人们采取哪种方式来应对现实，都是出于对未来的期望或者失望，绝不仅仅是对现在的感觉。
常常听到有人这样说：这家公司很不错，老板也很好，只是我已经到顶了。也许他对老板是满意的，对目前的状况也是满意的，但是，从公司的发展、公司的策略以及个人所长等方面判断，个人升值的机会非常小。站在今天，他已经看到了未来（尽管有时候这种未来不一定是真实的未来，是他想像中的未来），从老板身上，他看到出路很小或者没有出路，所以感觉“到顶”了，最终选择了离开，流向一个他认为能够上升或者有突破的空间。人才流失的根源正是基于对未来的预见，而现实只是感召并加强了他的这种预见，换句话说，现实感召了他对未来的预期。
很多老板忙于经营管理，忽略了他实际上是在不断地做感召，感召周围的人对未来的判断和期望。老板的感召力就像风筝的拉力，不断向上的拉力让人们对放风筝充满乐趣，不断感召人们的拉力则让人们对未来充满信心。尽管风吹产生拉力，拉力还是来自风筝本身。尽管未来要通过整个团队创造，但对未来的感召力则主要来自老板。所以说，企业老板必须在预见和创造企业未来的同时，能够给人才以可预见的未来，感召人才看到美好未来的可能性。
做个感召者
当一个有抱负的人在企业中看不到清晰的未来，只要有机会，就会选择离开，甚至不惜牺牲舒适和个人收益来保护自己预见未来的能力。有不少人跳槽，他们的收入并不是直线上升，而是一条类似抛物线的轨迹，原来的收入是A，跳槽后的收入是B，B远远小于A，经过一段突出表现，他的收入达到了数倍于A的C，而且有一个“上不封顶”的未来让他产生源源不断的动力。
与被动的适应现实和忍受现实相比，改变现实需要勇气和能力，更重要的是，要有一个尝试和认可的空间，这个空间有多大决定于企业老板和企业机制。当一个颇有创新意识的人，在一个组织中几次遭遇创新的阻力时，他对改变的信心就会大打折扣。如果这种阻力来自最高层的老板，打击将是致命的，他的选择是要么将激情和创意收敛，浑浑噩噩度日子，要么带着遗憾，寻找能够释放创意的空间。
能够感召别人看到并相信未来的人，一定是很有能量的人，中国有不少“能人企业”，企业掌舵人就是感召力强的能人。“能人企业”的特点是，老板打个喷嚏，企业就要感冒一个星期，老板的力量非常强大。在一定程度上，这种能人效应对吸引优秀人才很有效，毕竟有一个榜样的力量。
但是，榜样的力量是有限的，榜样也会成为障碍，甚至会成为人才流失的原因。如果处于金字塔顶端的领导者通吃一切能够触及的资源，不愿意给下属分享权力和资源的机会，那么，他就在以行动感召人们：你们永远不如我，你们不可能拥有这些权力。刚开始，人们不明就里，会忠心地追随，当他们成长了，或者是日久见人心，觉察到榜样的高度集权，就会产生不被信任的感觉，对未来失去信心。没有人能够预见10年或者20年后的未来，但是，人们可以预见一年两年后的未来，而且会在潜意识中进行这种短期预见。预见的依据就是老板的言行、过去的纪录和现在的状况。
很多企业不缺资金，也不缺市场，缺的是人才，其中的一个关键因素就是人才不能从老板身上预见到老板的未来，更不能从中预见自己期望的未来。老板个人的感召力影响到人才对企业的期望系数。老板是下属的望远镜，透过这个望远镜，人才或者“看到”未来，或者“看不到”未来。所以，企业的高层管理者做好管理是基本要求，成为被别人预见的感召模板才是优秀的指标。
无论是谁，其人生历程都遵循人类共有的生命周期，光环总有衰退的那一天。要想让企业长盛不衰，老板就必须让追随者中真正有能力的人才成为新的榜样，这样才能保持企业人才发展的可持续性，也可以感召到更多的人预见未来，相信前景。