阑尾，盲肠下端蚯蚓状的突起，一般长约1-9厘米。人的阑尾在消化过程中没有作用。它管腔狭窄，病菌容易繁殖而引起发炎。听说日本人一出生就把阑尾割掉，所以日本成年人不会患阑尾炎。这点值得私营公司管理者们借鉴，大胆裁掉公司内那些不能胜任工作的人，不给公司留下“发炎”的病灶。在有些公司当中，有很多人是“混饭吃的”，这些人对公司来说已经没有用处了。
但是，因为某种的原因，他们还占着那个位置，公司还要养着这些无能之辈。时间一长，给公司形成沉重的包袱，这样造成公司一方面急需人才而没有人才，另一方面没用的人多得用不完的“壮观”景象，最后的结果，便有很多公司被拖死累死压死了。新兴私营公司千万不能走以前企业翻车的老路。私营公司用人的一个标准应该是用的人必须有才，对公司无用、不能做出贡献不能胜任工作的人，要进行裁撤，这样才能优化公司人力资源。在韦尔奇担任通用电气的CEO的时候，使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。他称之为“活力曲线”。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高公司的生产效率，同时还使公司经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决地回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。韦尔奇指出：“四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。”正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们！拥有B类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。但是，韦尔奇发现，处理底部的10%却要艰难得多。这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。但在韦尔奇看来，事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”
而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。在市场经济条件下，我们常说“铁打的盘营流水的兵”，作为私营公司，必须将优化内部人力资源当作一项操作制度来做，这样，企业人力资本竞争力才能一步步增强。而从被裁的员工的角度来讲，也未尝不是好事。可能，被裁的员工不适合做这个工作，他换一份新的工作也许更好一点，说不定能走向成功呢。我们不是常听说以前下岗工人后来成为富翁的例子吗？有一点需要注意，就是在裁退员工的时候，方法要多样，方式要合适，力求好聚好散。
§§第三章 在员工面前安上红绿灯