选正确的人——精英汇聚“敢死队”
由于营销队伍所要完成的是企业“攻城拔寨”中最为重要的任务，因此把营销队伍打造成一支“敢死队”就是必然的要求。考虑到营销工作烦琐、复杂的实际情况，必须正确选择营销队员。用精英战略去打造营销队伍是造就一支“敢死队”的前提条件。
首先，选择营销精英的前提是“最适合自己的员工”，而不是“能力最强的员工”。最适合，而不是最好——这是个原则问题。
其次，选择的营销队员必须是诚信之人；有良好的心理素质，自信心强，面对挫折不低头；具备坚忍不拔的毅力，能持之以恒地做事，但要有一定的灵活性，不能僵化；组织协调能力要强，必须善于学习，善于从社会中学习，从实践中学习，从其他人身上学习，学习前人的各种经验教训，总结自己的所得所失，感悟营销精髓，体验人生乐趣等，可以说被选择的队员天生就是营销天才。
“敢死队”队员的选择要求必须是精英，选择不可马虎。但要选择最适合的营销生力军，这需要企业建立一套完善的挑选机制。
华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为取得成功，重要的一个方面就是依赖一种“敢死队”精神，把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。要选择具有敢死精神的队员不容易，华为总是选择可造之才进入队伍，而选择之严格又是值得我们学习的。
对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式，特别是在面试环节，华为有自己的特点。面试在华为校园招聘中的环节分量最大。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想、能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队，因此面试会有好多次数。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2~5天，有的可能会更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。同时面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入地了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才揽到自己的怀中，不给竞争对手任何喘息的机会。
强化训练——打造“敢死”精英
如果让营销员工真正成长为企业的“敢死”队员，培训是必不可少的，可以说有效的培训是企业打造“敢死队”的一把“利斧”。海信空调上市之初，就是通过此种方式，白手起家建立起一支具有强大战斗力的营销队伍，海信空调也因此迅速崛起于中国空调行业。
在华为的所有员工都要经过培训，合格后才可以上岗。企业从上至下，建立一套完整的、系统的、合理的培训制度。为企业对员工进行系统的培训提供了良好的基础。而且在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校，华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
企业组织专人对营销新员工进行系统化的培训，其核心是向新员工灌输企业经营宗旨、企业文化理念，培养员工对企业的向心力和凝聚力。
企业文化的认同是培训的关键。经过华为培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。永远保证一线的人员充满激情和活力！这是华为培训起到的最根本目的。
在组织新员工到车间实习的同时，还要组织技术人员对营销员工进行全面的产品知识讲解，让新员工从感性到理性上去认识产品，为今后从容操作市场打下坚实的基础。在华为，对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容多，密度大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。不努力，就会被淘汰。
营销部门与人力资源部门、财务部门、广告宣传部门以及心理学家、专业咨询顾问公司合作，对营销新员工进行全面的、系统的培训，包括品牌维护、促销活动、广告宣传、渠道建设、财务风险、谈判技巧、消费者心理等。这些营销理论与知识的培训是必需的。除了这些理论知识培训，还会搞一次实战演习，让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，而且规定商品的销售价格必须比公司的规定价格高，不得降价。
投入到营销工作后，“敢死队”的打造进入了一个日新月异的阶段，这时候，卓越的企业往往会在营销新员工初到市场时，指定一个或两个“导师”，指导他们成长。世界知名的500强公司基本都有这样的“内部导师”制度。
在岗位培训中，华为内部已经形成了一套完整针对个人的成长计划。实行在职培训与脱产培训相结合，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力，成为“敢死”精英。
考核与激励——激活“敢死队”的“敢死”精神
对于绩效衡量特别明显的营销队伍而言，如何科学地建立和完善考核和激励机制也是十分重要的，否则激励因素就很容易变成一种应得的福利因素。
在考核方面，员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评等。同时，考评又是一种激励。华为通过考评把公司的核心价值传达给员工，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
在激励方面要采取物质与精神激励双管齐下；根据员工能力的不同，充分给予信任和放权；给员工培训和提升机会；同时要注重团队激励与个人激励并举，激发团队精神。在华为有一条特有的激励模式，那就是“员工持股计划”。即使是员工离职，公司也会按照其股票金额，用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。
打造一支营销战场的“敢死队”，是营销成功的保证。同时，由于营销激发的能量带动了整个企业的互动，不断提升了企业的竞争力。