11.6.1 个人组织化过程中组织承担的职责
1）对新员工进行上岗引导和岗位配置
新员工进入组织，最初的上岗引导和岗位配置非常重要。新员工上岗引导旨在给新员工提供有关组织的基本背景情况，包括：工资如何发放和增加，怎样获得工作证，工作时间为多少，新员工将要与谁一起工作等。这种信息对于新员工做好本职工作是必需的。事实上，上岗引导是新员工组织化的一个重要组成部分。新员工的组织化是一个不断发展的过程，包括向所有员工灌输组织及所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。新员工的上岗引导如果处理得好，可以有助于减少新员工上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。
组织开展的上岗引导计划是多种多样的，从简短的介绍到较长的正式介绍，不一而足。就长期正式计划而言，新员工在接受上岗引导时，一般会得到一本工作手册或者一些相关的印刷资料，其中包括工作小时数、工作绩效评审、休假等的说明，详细的还包括人事政策、公司组织及运营情况、规章制度等。
在多数组织中，上岗引导活动的第一部分由人力资源专家来完成，这些专家介绍组织的基本情况，组织发展的历史、现状、宗旨、任务及目标等；解释工作小时数和休假一类问题；进行遵守劳动纪律和遵纪守法的教育；明确组织对员工的要求；进行敬业和发扬组织优良传统教育；培养员工对组织的归属感等。然后将新员工分配到一定岗位，并介绍给他的新主管，由这些主管们来继续进行上岗引导，包括准确讲解新工作的性质，将新员工介绍给他的新同事，让新员工熟悉工作场所，对新员工灌输组织文化，接受组织正确的价值观等。
有些公司还举办减轻新员工焦虑感的特别讨论会。例如，得克萨斯设备公司发现其新员工有很强的焦虑感时，便举办了一天的特殊讨论会。这些活动将重点放在提供有关企业和工作的信息上，并使新员工有很多问答机会。上岗引导活动还告诉新员工相信来自老员工的谣传和恶作剧会导致什么样的情况，告诉新员工他们在自己的工作中很可能获得成功。事实证明，这些特殊讨论会是十分必要的。在进入企业的第一个月的月底，那些参加了讨论会的新员工比那些没有参加讨论会的新员工表现得好得多。上岗引导是新员工进入组织成功地完成个人组织化过程的一项重要活动。
目前，在许多公司里，上岗引导活动已经远远超出向新员工提供如工作小时数之类基本信息的范围，越来越多的公司发现，可以将上岗引导期用于其他目的，包括使新员工熟悉企业的目标和价值观。因此，上岗引导便成为雇员目标与企业目标一体化过程的开端，而这个过程则是赢得员工对企业及其价值观、目标的信仰的一个步骤。通过这些内容的融入，使参加活动的员工潜移默化地接受了组织的使命、团队价值观、改进和解决问题的方式等组织文化的内容。这是赢得新员工对企业及其目标和价值观信仰的重大步骤。
2）提供一个富有挑战性的最初工作
分配给新员工一项富有挑战性的工作，帮助新员工学会如何工作，并对其潜能进行考察，根据新员工的工作表现、潜能，对其职业生涯发展做到心中有数，这对组织的发展和员工未来的发展会产生重要影响。
大多数专家认为，组织能够做的最重要的事情之一就是争取为新员工提供一份富有挑战性的最初工作。比如，在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率。即使是到了五六年以后，这种情况依然存在。霍尔根据自己的研究指出，提供富有挑战性的最初工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力然而并不复杂的途径之一”。然而，在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有一家公司有正式的向新员工提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到招募、雇用和培训新雇员过程中所花费的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。
另外一些公司则完全不同，他们通过赋予新员工较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到具有高技能和强大工作动向的同事所组成的自我管理工作小组之中。在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。在古德曼·萨奇公司，管理者们总期望公司的年轻专业人员能够比较快地做出贡献，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目的工作小组中工作而且迅速地找到自己的位置。
3）在招聘时提供较为现实的工作展望
最大限度地降低现实冲击，并且提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一就是在招聘时向被招聘者提供较为现实的、关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。施恩指出，新员工在初进企业阶段，所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得（关于对方的）精确信息。在面试阶段，由于都急于将自己优秀的一面表现给对方，在发出不真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
对未来的工作进行较为现实的展示所能起到的重要作用表现在，它能够显着地提高那些被雇用来从事相对较为复杂工作的员工长期留在企业中的比率。这种做法已经被丰田公司和萨顿公司加以使用，并获得成功。这些企业坚持向被招聘来从事装配公司的新员工展示他们未来的工作是怎样的，以及在企业中工作所接触的环境条件是怎样的。
4）对新员工严格要求，并且开展职业生涯规划活动
在新员工及其上级之间，往往存在一种“皮格马利翁”效应。也就是说，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干得就越好。
企业还应当采取措施，加强员工对职业生涯规划和开发活动的参与。企业可以通过开展相应的活动来使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善职业决策的必要性。在这些活动中，员工可以学到职业生涯规划的基本知识，一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业锚为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等。类似的，企业还越来越多地举行一些职业咨询会议。在这些会议上，员工和他们的主管人员将根据每一位员工的职业目标来分别评价他们的职业生涯发展与进步情况，同时确认他们还需要在哪些方面开展职业生涯开发活动。
11.6.2 职业生涯中期组织承担的职责
1）组织职业生涯中期的管理原则
（1）双赢原则。在职业工作岗位上，员工与组织是息息相关的。员工个人职业发展顺利，必然极大地促进组织的兴旺发达；相反，个人发生职业危机，必然制约组织经济效益的提高。同时，两者的利益也有矛盾的一方面，特别是在职业生涯中期容易发生。例如，员工个人的晋升愿望与组织有限的职位空缺之间的矛盾、员工的培训需求和组织的培训机会之间的矛盾、工作和家庭之间的矛盾等。如果这些矛盾没有得到很好地解决，员工的职业生涯发展就会受到阻碍，会影响到员工和组织双方面的利益。因此，在职业生涯中期，组织应当协调好双方的需要。
（2）与雇员个人沟通的原则。通过沟通，了解员工的需要，防止管理的盲目性；通过沟通，了解员工的心理变化，以及未来的打算，才能提高管理职业生涯的科学性；通过沟通，可以帮助员工更加客观地评估自己，审视自己的职业需求和现实的可能性，从而有助于员工顺利度过职业生涯中期阶段，做出实事求是的、具有可行性的决策；通过沟通，有利于增强员工的信任感，预防职业生涯中期危机的出现。
（3）对症下药的原则。职业生涯中期是人生最复杂、任务最繁重的时期。每个员工的生物社会生命周期、职业生命周期和家庭生命周期的情况千差万别；各个生命周期相互影响的情况也存在着很大的差异；每个员工所面临的各个生命周期运行的任务不同，因此决定了每个员工在职业生涯中期的心态和价值观等有所差别。
因此，对职业生涯中期的管理应该因人而异。
（4）重点管理原则。在职业生涯的中期阶段，加强对员工的管理是十分必要的。管理的重点应该是处于职业生涯中期危机的员工，而不应是职业生涯中期能获得进一步发展的员工。因为在职业生涯中期仍能获得进一步发展的员工所占的比例并不很大，且这些人在组织的关照下会顺利发展。而相当数量的员工因为其职业生涯发展停止了，变得不再关心工作，安于应付。但是组织却很少注意到这种情况。
组织需要对员工职业动力不足的情况及其原因进行深入分析，有针对性地采取措施，激发员工的活力，预防职业生涯危机。
（5）动态管理原则。无论是员工还是组织，都处在动态变化发展之中。在职业生涯中期，员工的职业工作已经有了一定的基础，熟悉组织中的人和事，有了自己独立的思考和见解。此时，他们在人生态度、价值观和心理等方面有了很大的变化。在职业工作上，员工的队伍也发生了很大的变化。有的走向顶峰，有的平平稳稳，有的则不闻不问，重心由工作转向个人和家庭。组织应该根据组织和个人变化的情况实施动态管理，才能取得较好的效果。
2）组织管理措施
（1）帮助员工自我实现。在职业生涯中期，很少有哪种需要能够比实现自己的理想、发挥自己的才能、取得与其能力相称的成就更为强烈。那些未能满足员工这方面需要的组织，往往会失去他们最优秀的员工，或者导致员工表现越来越差。
心理学家马斯洛提出，人的最终需要就是“越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人。”组织赢得员工献身精神的一个关键就是帮助他们完成自我实现，使他们都充分发挥自己的潜能，并且获得职业成功。
许多优秀的企业都在努力帮助员工满足他们的这种需要，像德尔塔航空公司、萨顿公司以及联邦快递公司等所实行的管理实践就是以确保所有员工都有机会完成自我实现、发挥他们的潜能，并获得成功为出发点的。常见的组织开展的帮助员工自我实现的措施主要有：
①提拔晋升，畅通职业生涯通道。晋升主要有3种路径：A。行政职务的提拔晋升。根据员工的具体情况，由行政管理科员提升为副科长、科长、副处长、处长等；由业务员提升为业务主管、部门经理、总经理等。B。转变职业，由操作工提拔为管理者。这对于员工积极性的调动、工作的开展是有益处的。C。技术职务的提拔晋升，通过承担重要的技术工程项目，培养员工成为技术专才。对于许多组织，由于受到金字塔形职务结构的限制而不能获得行政晋升的员工来讲，其由助理工程师提拔为工程师、高级工程师等，虽然不一定有行政职务的上升，但随着技术能力走向顶峰，仍然会创造职业生涯中期的辉煌。
②安排富有挑战性、探索性的职业工作。处于职业生涯中期的员工经验丰富，组织要大胆地将富有挑战性和探索性的任务交给他们。一方面，表明组织看重他们的才能，对其能很好地完成任务充满信任；另一方面，员工有了自我展现的机会，成就感增强。对于出色完成任务的员工，组织应当给予奖励，以调动员工工作的积极性。
③实施工作轮换。美国学者卡茨等人的研究发现，员工的工作满足源会随着一个人从事一项给定工作的实际时间的长度，发生系统的变化。在员工从事职业的最初几年，工作的丰富化、工作的再设计，以及涉及作业本身的其他方案，都会对员工产生很大的吸引力。员工会对工作的任何变化和改进感到兴奋，会不遗余力地做出自己的贡献。这就是被卡茨称为的“反应期”。特别是在就职于一项工作的最初半年里，个人充满了新鲜感，有检验自身知识和能力的愿望。在持续工作的5年中，个人的满足集中于尽快了解工作、适应工作的需要。当工作时间超过了5年以上，他对工作再设计可能失去反应，对工作本身产生了“疲顿倾向”，出现失去进取心和创新精神的潜在危险。这时，其工作满足源转向了工作的外在因素，如监督的性质、作业环境与条件、报酬和福利、退休方案等。
④赋予员工以良师角色，提供适宜职业生涯的发展机会。对于处在职业生涯中期且年龄较大的员工，由于其进取心和工作参与感的降低，组织应当安排其适当的角色。A。让年长的员工充当良师的角色。对于在技术领域已达到顶峰或失去进取心的员工，组织可以更多地利用其经验和智慧，让其担当年轻人的老师或教练，以便进一步发挥其作用。B。为中期的员工提供适宜的职业发展机会，担当临时性组织者的角色。如让员工在做好本职工作的同时，到另一领域尝试其想法，或发挥其长处。
⑤改善工作环境，预防职业生涯中期危机。工作环境和条件对员工的发展有很大影响，组织的硬环境，如机器设备、厂房、各种设施、温度、照明度、卫生清洁度、噪音粉尘的污染度和绿化水平等，会对员工的身心健康产生直接的影响；组织软环境，如组织文化、目标、价值观、劳动关系、价值关系、组织风气等，会对员工的进取心、归属感和工作积极性产生重要影响。组织进行职业生涯管理的一个重要措施，就是要不断改造上述环境，促进员工的职业生涯发展。对于那些已经处在职业生涯中期危机的员工，组织可以实施灵活的方案，包括允许其从事非全日制工作、灵活的工作时间、休假等。只要这些员工的工作对组织来讲仍然有价值，那么，某种形式的非全日制工作总是比终止其职业工作更有意义。
（2）建立内部晋升计划。对于许多员工来说，“发挥潜能并且获得成功”就是其在组织中实现了职业生涯发展。因而，许多公司制定了具有综合性的职业生涯管理以及内部晋升计划。在IBM公司，“晋升者都是从内部提拔上来的——当然同样要看他们的业绩”。在彭尼公司，“当公司的某一部门内部出现了职位空缺而又有一个相关的内部候选人符合填补职位空缺的条件时，我们就愿意搞内部晋升”。在联邦速递公司，“只要有可能，我们就从企业现有的员工中寻找合适的人选填补职位空缺。”
在一些比较先进的企业中，内部晋升计划是由以下5个部分组成的：内部晋升政策；以价值观为基础的雇用；人力开发活动；以职业发展为导向的工作绩效评价；职业记录和工作公告的协调制度等。这5种策略计划的综合实施是保证员工发展的关键。
（3）落实内部晋升计划，促进员工发展的组织策略。①实施以“价值观为基础的雇用”。内部晋升计划应得到以“价值观为基础的雇用”制度的支持。正如一位德尔塔航空公司的管理人员所说：“首先，我们是为未来而雇用的——雇用过程有利于那些因某种优势而具有晋升潜力的人。”德尔塔航空公司同意应当完全实行内部晋升政策。除了少数具有特殊技能的人之外，所有的人都应当从初级岗位干起。在其他一些比较先进的企业当中，这方面的做法也大体如此。雇用有晋升潜力而且具有与企业同步的价值观的人是任何内部晋升政策的先决条件。②落实员工职业生涯开发计划。组织职业生涯开发计划是保证员工职业生涯发展的重要措施。因此，组织需要明确：A。要加强和扩大对处于职业生涯中期员工的人力资本投资；B。准确掌握每个员工的具体情况和培训需求；C。根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式。总之，在教育培训上，组织要尽可能地培养员工的学习意识，给予他们更多的受教育和培训的机会。许多比较先进的公司为落实内部晋升计划、促进员工发展，都提供必要的教育培训资源来帮助员工确认并开发自己的晋升潜力。比如，IBM公司制定出了一项在本行业中属于最具综合性的培训和教育计划。IBM公司资助员工到公司外部的大学或学院参加脱产或者业余的高等教育课程。这与IBM管理个人职业生涯开发的目标是相一致的。IBM的员工们可以在从事两年令公司满意的全日工作之后，得到一种不带薪的教育假待遇，这是IBM公司教育假计划的一个组成部分。IBM公司所实行的广泛的员工开发计划是以所有的员工为对象的自愿参与计划。IBM公司强调，根据自己的工作兴趣和未来目标决定是否参与开发计划是每一位员工的权利。尽管IBM公司的员工通常是根据自己的时间和精力状况来确定自己参与何种开发活动，但它们在进行自我开发的过程中，都会得到公司的鼓励：“尽管参加这些员工开发项目本身并不能保证你一定会得到提升、调动或变换工作，但它却肯定能够帮助你确定自己的工作目标、提高自己的能力。”IBM公司还制订了学费返还计划，当员工参与公司批准的由信誉较高的大学、学院开设的课程时，公司将会全部返还员工所缴纳的学费以及其他合理收费。③开展以职业生涯发展为导向的工作绩效评价。以职业生涯发展为导向的企业往往也注重以职业生涯发展为导向的工作绩效评价。他们不仅仅评价员工过去的工作绩效，而且，主管人员和被评价者将负责把后者过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式规划的形式联系起来。彭尼公司的这种评价系统的运行方式是，在每年一度的工作绩效评价开始之前，相关人员及其上级管理人员都需要审查彭尼公司的管理职业表。表中列出了彭尼公司的所有主管职位的名称，还包括像“地区目录式销售管理员”等这样一些特殊的工作名称。此外，公司还提供了一份“工作描述清单”。这张单子包含了对职业表中的所有工作的简短工作描述。萨顿公司的管理职业表还确定了典型的提升路线。正如指南中所说的：“当为一位相关的管理人员安排晋升计划时，你不仅要考虑贸易职位，还应当考虑经营职位、人事职位以及综合管理职位。”④建立职业记录和职业公告制度，建立组织职业信息系统。大多数比较先进的企业都还有职业记录和职业公告制度，这种制度的基本目的在于，确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正以及有效地匹配起来。
古德曼·萨奇公司的内部工作配置中心（internal placement
center， IPC），就是这种制度的一个很好的实例。萨奇公司这一机构设置的目的在于：唤起古德曼·萨奇公司的员工对追求在公司不同领域中谋求职业发展的机会的兴趣。内部工作配置中心还简化了公司在填补职位空缺时考虑内部合格候选人的任务，因为它可以向管理人员提供关于能够为他们的员工提供职业发展机会的空缺职位的信息。
古德曼·萨奇公司的内部工作配置中心的工作过程共分为5个步骤：①当某一职位出现空缺时，管理人员可以首先进行一项内部、外部，或综合性的调查，但是公司“鼓励进行内部调查或综合性调查”。②管理人员和招募人员为此空缺职位填写一份工作描述表。这张表包括工作名称、部分管理人员、对职位职责的描述和该职位对从业者的总体资格要求。③将空缺职位机会在内部工作配置中心以及在每一楼层的接待处公布出来。④对空缺职位感兴趣的员工向公司的内部工作配置中心递交申请报告以及最新的履历介绍。⑤由内部工作配置中心的协调员和招募人员对每一位员工的申请书进行资格审查。在一般情况下，员工在递交申请报告的两周以内就会得到内部工作配置中心协调员寄到家里来的通知，告知他们申请报告的结果。
这不仅仅是决定员工能否被邀请参与求职面谈的步骤，那些被挑选上的员工将接着进入下一步的面谈阶段。
11.6.3 职业生涯后期组织承担的职责
1）退休计划的内涵和管理
在职业生涯后期阶段，组织和员工都面临着退休的问题。事实表明，退休很可能会伤害员工，对组织的工作也会产生影响。对于许多退休者来说，在不从事全日工作的情况下，维护一种归属感和自我价值感是他们需要面对的一项最为重要的任务。因此，为了减少可能的伤害，组织对员工的退休的具体事宜加以细致周到的计划和管理是非常必要的，许多企业也越来越注重开展退休计划以帮助企业即将退休的员工解决这一问题。
退休计划是组织向处于职业生涯后期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应退休生活的计划和活动。良好的退休计划可以使员工顺利地适应退休生活，维持正常的退休秩序，最终达到稳定组织从业人员心理，保持组织员工年龄结构的正常新陈代谢，提供更多的工作和晋升机会的目的。
对退休计划的管理应该采取如下步骤：
（1）树立正确观念，坦然面对退休。员工到了职业生涯中后期，不可避免地要面对结束职业生涯的问题，组织有责任帮助员工接受这一事实。组织可以通过开展退休咨询，召开退休咨询会等了解员工对退休的认识和看法，交流退休后的打算，可以使即将退休的员工有充分的思想准备，减轻退休产生的失落感。
（2）开展退休咨询，着手退休行动。退休咨询就是向即将和已经退休的人提供财务、住房、搬迁、家庭和法律、再就业等方面的咨询和帮助。最近的一项调查显示，大约30%的企业说他们已经制订了正式的退休准备计划，来帮助员工顺利完成退休过程。最为常见的退休准备计划的基本做法包括：说明各项社会保障福利（97%实行退休前教育计划的企业报告有此做法）；休闲咨询（86%）；财务与投资咨询（84%）；健康咨询（82%）；生活安排（59%）；心理咨询（35%）；公司外第二职业咨询（31%）；公司内第二职业咨询（4%）。在没有实行退休教育计划的企业中，有64%的企业认为这种计划是必要的，并且大多数企业表示他们已经有计划在2～3年内制订这种计划。
（3）做好退休员工的职业工作衔接。组织要有计划地安排应当退休的员工退休，不能因为退休影响工作的正常进行。在退休计划中，选好退休员工职业工作的接替人，及早进行接替人的培养工作，是非常重要的。组织可以采取多种形式对接替员工进行职业岗位的培训与学习，帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作，保证工作顺利进行。
（4）采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。①因人而异地帮助每一个即将退休的员工制订具体的退休计划，尽可能把退休生活安排得丰富多彩而又有意义。例如，鼓励退休员工多参加社会公益活动，也可以组建团体，把有意愿的员工组织起来，通过团队内部的交流鼓励他们为社区服务，以达到使退休员工广交朋友、增进身心健康的目的。②组织可以通过经常召开退休员工座谈会的形式，增进员工与组织的互动。同时，组织要以多种形式关心退休员工。例如，为退休员工办好医疗保险和养老保险；切实解决退休者的实际困难；召开退休员工联谊会等。③如果退休员工个人身体和家庭允许的话，还可以继续参加工作，组织可以采取兼职、顾问等方式雇用他们。国外最近几项以蓝领和白领工人为对象所作的调查表明，55岁以上的员工中，有一半以上的人都愿意在退休后继续从事兼职工作，企业也很可能将这种做法吸收到他们的职业生涯管理过程之中。
2）提前退休计划
提前退休计划是指付给员工一定的补贴，让其离开职业组织。这类计划往往是职业组织降低成本但是不削减人员的策略的一部分。退休经费一般是指一笔退休金及按一定比例发放的月工资或年工资。这些经济待遇对员工，特别是那些在职业组织时间较长的员工来说，是有一定吸引力的。退休经济待遇是按员工在组织的工作年限计算的。提前退休计划存在着两个主要问题：①暂时无法替代的技术专家选择了提前退休会带来很多麻烦；②老员工认为提前退休当中包含有歧视的成分。为避免因此而带来的麻烦，组织应该弄清楚自己制订的提前退休计划是否具备下列条件：
（1）是否是员工福利计划的一部分；
（2）调整以年龄为区分尺度的提前退休条件；
（3）允许员工自愿选择提前退休。
退休条件一定不要涉及与年龄有关的能力、技术等方面的因素。研究表明，与年龄有关的细微能力差异其实与员工个人的工作绩效几乎没有什么关系。员工的退休决定应该建立在自愿的基础上，他们需要得到提前退休计划的全部信息，并且应该给予充分的时间考虑，最后作决定。
美国的一些公司规定提前退休的员工可以享受公司的利润分享计划、医疗保健待遇、人寿保险待遇等。需要明确的是，要使提前退休计划成功的关键是在提供物质刺激之前，明确预计提前退休员工的需要。美国企业为了降低成本，诱使员工提前退休的做法一般是以下4种方案的某种组合：
（1）增加企业支付的员工养老金计算的时间，一般是增加5年。
（2）在员工离开企业时，向员工支付一笔钱。
（3）企业向员工进行每年额外的支付直到社会保障计划开始生效。
（4）企业继续向提前退休的员工提供健康保险，直到60岁甚至以后。
由此可见，在西方国家，诱使员工提前退休的费用也是很高的。在意大利，法律规定企业解聘一名员工需要支付的福利费高达13万美元；在西班牙，这一数额为12.5万美元；在英国，这一数额为1.9万美元。
3）下岗
（1）下岗的组织管理、组织改组、裁员、合并、兼并、接管或组织倒闭，都会造成许多工人、技术人员、管理人员失业。在经济不景气的时候，下岗也许能帮助组织生存下来。但是，下岗的代价是昂贵的。辞退员工的组织一般都会经历留任员工较低的工作投入、对管理的不信任和招聘新员工的困难。企业一般有下面几种做法：①实施工作分担，即由留任员工分担被解雇员工的工作，可以降低公司的劳动力成本。②不解雇员工，但是缩短工作时间，并按照缩短后的工作时间支付工作报酬。③用物质刺激鼓励员工提前退休，这样，员工在退休后的若干年里仍然可以领取部分工资和享受企业的福利待遇。
组织应该尽量避免让员工下岗。除非在特别严重的经济环境下，应该保证对经营有关键作用的员工的岗位，可以通过“缓冲措施”（在经营短期好转，或应雇主特殊要求突击加班或者雇用临时工）来做到这一点。另外，通过弄清下岗对象是否能够转入其他工作岗位来解决下岗问题。
（2）组织需要对员工做出的下岗安排措施。①提前告知和解释裁员下岗问题。
在下岗问题不可避免时，组织应该告诉员工实际情况，解释裁员问题，让员工了解企业的困难，让他们感觉到下岗不是人为因素而是组织无力再提供更多的发展机会，得到他们的支持。②提供心理、经济和重新谋求职业方面的咨询。下岗会给员工带来不理解、愤怒等情绪，造成经济上的困难。及时提供心理、经济等方面的咨询，可以使员工以平静的心情面对下岗。③提供兴趣和能力方面的评定。在员工面临下岗时，组织应向员工提供能力和兴趣方面的测定，使员工重新审视自身的职业潜能和职业兴趣，设定新的职业目标和职业实现之路，重新获得职业生涯的发展。
④提高再就业方面的服务。许多下岗员工都存在着知识老化的现象，很难适应新经济和新变革的要求。组织应提供下岗再就业培训或专门技术培训等方面的服务，使得他们掌握一技之长，重新获得工作。⑤汇集通过各种传播媒介得到的职业信息。
组织及时通过各种媒体，包括报刊、广播电视、书籍和网络等广泛收集各种职业信息，为下岗员工提供再就业信息服务，有助于下岗员工的再就业。
（3）安排员工下岗的程序。①在组织领导集体研究的基础上，至少提前15天向工会或者职代会说明组织的生产状况，以及职工下岗分流的意见。②制定职工下岗及再就业方案，内容主要包括拟安排下岗的人数、实施步骤、促进再就业的措施，并征求工会或者职代会的意见，做好宣传和准备工作。③由组织填报“职工下岗登记表”，内容包括职工基本情况、工会或职代会意见，报送地方劳动和社会保障部门或其委托的组织主管部门，由其核实、认定并备案。
总之，组织通过提前做出下岗安排措施，可以预防或减少下岗带来的混乱状况，保证组织的正常运行。
一般说来，组织在对下岗员工进行外部安置所做的投入比留任的员工要大得多，而组织的成功却要依靠这些留任员工。研究表明，留任员工的态度和产量都要受到他们对下岗员工的优待和自己工作条件变化的看法的影响。留任员工需要通过培训以适应因裁员而不断增加的工作负荷和岗位职责。组织也需要向留任员工提供有关组织未来的客观信息。