组织开发的方法有敏感性训练、调查反馈法、团队建设、工作再设计、目标管理、质量圈、组织再造。
8.2.1 敏感性训练
敏感性训练是由实验室训练发展起来的一种传统的组织开发技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。敏感性训练就是通过受训者在群体学习环境中的自由讨论、意见交流和相互影响，提高对自己的感情和情绪、自己同他人相互关系的敏感性以及学习和认知的能力，进而改变个体和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。这种训练方法适用于一般职工，尤其适用于中上层管理人员，对具有不同社会文化和知识背景的人也同样有效。
8.2.2 调查反馈法
通常是企业在外聘组织开发咨询专家和组织的领导者的合作下，通过访谈、问卷和观察等方法进行测量调查，把收集和分析的数据结果绘制成图表，反馈给被调查的群体或组织成员，以此诊断所存在的问题，并征询意见和制订出解决问题的方案。
1）调查的内容
（1）领导在管理过程中的问题；
（2）组织在沟通、决策、协调和激励等方面的情况；
（3）员工对组织中各方面情况的满意度。
2）使用调查反馈法需要注意以下几个问题
（1）调查对象最好是一个群体、部门或组织的全体成员，这样收集的资料才比较全面准确；
（2）调查表一般按无记名方式设计；
（3）所调查数据的处理分析由外来的组织发展专家进行；
（4）数据结果的反馈要面向全体相关人员，通常以小组讨论的方式进行解释；
（5）组织开发专家要培训有关的管理人员，使之掌握向下级进行数据反馈以及收集意见和建议的技能。同时，组织发展专家还要参加每一级别的讨论，让每一个人都来分析所拥有的数据，形成坦诚相见、共同解决问题的气氛，促进会议的进行。
8.2.3 团队建设
团队建设是指在外聘专家的帮助下，依靠群体成员自己的力量，协调群体内部的关系，改进活动过程，提高群体工作效率的变革活动。它可以应用于群体内部，也可以用于相互依赖的群体之间，还可以推广到整个组织。
1）团队建设的过程
（1）解冻。让群体成员在开诚布公、相互信赖的气氛中讨论存在的问题，使他们意识到变革的必要性，准备接受变革。
（2）行动。通过调查，了解有关组织气氛、管理和工作内容等方面的情况，集体进行分析，找出问题的症结所在，并制订、改进行动计划进而付诸实施。
（3）再冻结。在计划贯彻执行后，进行集体总结评价，巩固所取得的成果。
2）团队建设培训内容
（1）团队角色。成功的团队是由不同性格的人结合在一起而组成的，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在培训中，培训师会给每一个学员界定角色。
（2）团队互助。团队是个整体，任何超级员工、非正式组织的出现都是致命的，任何上支下派、按部就班、各扫门前雪的行为也是不应该的。针对这样的情况，必须化解内部矛盾，通过培训除去心理屏障。设计一些游戏教学，设计团队成员必须齐心协力才可以完成的任务。按照任务为导向的建设途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。
（3）团队沟通。研究表明，沟通问题的处理不善是团队不和的另外一项主要原因。通过培训，帮助学员克服人际交往中沟通的不必要的心理恐惧，帮助员工走出沟通的误区，建立适合团队良性发展的沟通机制。
3）团队培训的种类与其适用对象分析
综合目前有效的团队培训种类，大致可以分为“传统培训”、“户外拓展”和“室内拓展”三种类型，三种培训各有针对的人群，各有特点，企业可以根据自身情况进行选择：
（1）传统培训。传统培训，是指培训讲师以讲座式为主，辅以若干直观的教具、多媒体手段、案例分析、情景模拟和趣味技巧等教学方法。此种培训多适合于老员工、主管层以上的学员，课堂内多教授团队建设方法，比较注重系统理论教学。此类培训课程设计偏于理论化和概括性，课程元素相对单一，这是许多企业受训者的共同感受。
（2）户外拓展。拓展训练（outward
bound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战。拓展训练通常利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨炼意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。
此种培训由于运动强度大、体能要求高，比较适合年轻员工、新进员工和综合体能素质较优人群参加。团队培训中的户外拓展通常以改善受训者的合作意识和受训集体的团队精神为目标，通过复杂而艰巨的活动项目，促进学员之间的相互信任、理解、默契和配合。
（3）室内拓展。此种培训是前两种培训方式的有效结合，既保留了传统的理论基础，也吸收了户外拓展的体验式培训方法，多选择一个封闭式度假村作为授课地，在讲课过程中采取多媒体手段、案例分析、情景模拟、趣味游戏等方法辅助教学。其适合人群比较广，学员年龄不受限制。
8.2.4 工作再设计
工作再设计是对有关工作内容、功能及相互关系等进行有计划地重新安排，以期提高员工积极性和工作效率，增强工作本身的激励因素和工作满意度，改善工作绩效的一种组织发展方式。它从人的全面发展出发，通过工作本身特征的改进和工作之间相互关系的调整，让员工担负较多的工种，赋予较大的责任，使之了解工作过程等，可以大大增强工作的内在兴趣，提高激励性和工作积极性，完善工作关系。
1）工作再设计的工作特征因素
（1）工作内容，指工作的一般性质，如任务的多样性、复杂性、自主性、完整性、难易程度等；
（2）工作功能，指工作的要求和方法，如责任、权力、工作方法、工作协调、信息沟通等；
（3）工作关系，指人际关系；
（4）工作结果与反馈，指任务完成情况、工作满意感、工作结果的反馈程度等。
2）工作再设计的方法
（1）工作轮换。工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作。工作轮换对组织具有激励员工、促进员工职业成长、适应组织变化等作用。
（2）工作扩大化。工作扩大化则是给某一特定的工作增添更多的职责。工作扩大化与科学设计化恰恰相反，后者总是尽量减少职责的数量。工作扩大化有助于技术的多样化发展。
（3）工作丰富化。工作丰富化指的是将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上。那么，如何区别工作扩大化与工作丰富化呢？前者指的是增加相同性质的工作，后者指的是增加不同性质的工作。增加相同性质的工作指在原工作的基础上增加更多的特性相同的任务，而增加不同性质的工作指的是创造出一种包含很多特性各异的任务的工作，这些特征包括工作意义、工作自主性、反馈、技能多样化等，工作丰富化设计的直接影响是大大地改善了员工的心理状态。
8.2.5 目标管理
目标管理是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。目标，是对期望成果的简要概括，由上下级共同选择目标，而不是由上级单方面指定然后分配给下级。目标管理并不是用目标来控制，而是用它来激励下级，每一个目标都有一个具体的时间段，必须在限定的时间内完成。一般有四个组成部分：目标具体化、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈。理想的状况是通过给个体提供持续的反馈，使他们能够控制和修正自己的行为。同时，在检查进度时，管理人员给以阶段性评价。
1）目标管理的工作流程
目标管理的工作流程包括五个程序：
（1）制定目标。制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及实现目标的方法和实现这些目标所需要的条件等多方面的内容。
（2）目标分解。建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
（3）目标实施。要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
（4）检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁等因素挂钩。
（5）信息反馈及处理。在考核之前，还有一个很重要的问题，即在目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。例如，目标是年初制定的，年末发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
2）目标管理的意义
（1）通过目标连锁体系，使个人和部门的责、权、利明确、具体，消除“死角”、“暗区”和“交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
（2）通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
（3）通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。
（4）通过人人制定目标，促使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
（5）通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
3）实施目标管理要注意的问题
（1）在目标的制定和实施过程中，要吸收员工广泛参与，积极讨论并发表意见，增强参与感。
（2）要注意个人、部门和整个组织目标的整合，使几个方面的工作能有机地协调为一个整体，这要求管理人员必须具备较高的目标制定和实施控制方面的技能。
（3）心理学的研究表明，中等难度的任务的工作效率最高，因此，应该使目标保持在中等难度。
（4）要有恰当的奖励制度相配合，才能充分提高员工实现目标的积极性。
8.2.6 质量圈
质量圈是一种让相关员工参与工作决策和参与解决与职务相关问题的管理方法。大家自愿参与，在一起通过开会来发现问题和解决问题。质量圈对增加组织绩效和对员工授权有比较大的促进作用，是一个比较有利的组织开发工具。每一项的成本都可以提高生产率。
1）质量圈的人员构成
一般是由5～10名经过特殊培训的员工组成，他们通常是通过共同工作来生产某一特定部件或者提供某一特定服务的工作人员。
质量圈的组成成员分为促进者、质量圈领导、同事委员会。同事委员会由关键管理者和相关员工组成，它负责运作质量圈的过程，对资源分配、生产或者运营的变化和员工的任务分派进行决策。促进者由同事委员会挑选出来，任务是培训质量圈领导，并监管质量圈的运作，促进者必须具备基本的组织开发胜任能力。质量圈领导通常是质量圈的主管，他的责任是召开会议，促进成员的积极参与，撰写同事委员会的总结报告等。
2）质量圈的活动
每个质量圈应该定期进行集会，讨论改善工作程序、产品质量、工作条件和设施方面的问题。通常，应该给予员工参与相关会议的时间。质量圈向管理层就所研究的问题提出建议。一般说来，在没有得到管理层的批准之前，他们是不能实施这些建议的。这种质量圈的管理方法，能够充分发挥每个人的积极性与创造力。
8.2.7 组织再造
组织再造是对企业业务流程的再设计和重新思考，使组织传统的生产和流通方式发生根本转变，它打破每个专业工作部门的界限，把它们变成更加整合的、跨部门的工作流程，这样的工作流程能使组织变得更加灵活，更能适应竞争环境、顾客需求、产品生命周期和技术等方面的变化。组织再造的出发点是解决组织流程的欠缺效率、不流畅，以组织作为载体与平台，通过将企业中的权力、责任、利益进行再分配，再造企业的竞争能力。
1）组织再造的方法
（1）组织消肿。组织消肿可以直接导致企业组织结构的简单化。裁员是消肿的直接结果，它降低了成本，增强了活力。
（2）扩大管理幅度。减少层次是以扩大管理幅度为前提的。只有有效扩大管理幅度，才能达到减少管理层次的目的。管理幅度的扩大取决于一定的因素，如管理者及其下属的素质和能力；能否有效授权；信息沟通的现代化等。
（3）扁平组织。传统的组织结构形如金字塔，它是组织不断分层的产物。几乎所有传统企业的管理组织均呈现金字塔形状。这也是管理经典理论所一再表达的原则，然而现代信息技术从管理幅度切入，寻找到突破口，使管理法则重新发挥作用：组织层次开始随管理幅度的增大不断缩小，随着管理下属的能力的大幅度增长，企业组织由金字塔形向扁平化转化。
2）组织再造应注意的问题
组织再造是有目的、有意识的主动行为，绝不会偶然发生。成功的组织重组远远不只是构建合适的组织结构。最终目的的实现，还需要经过更加艰难的沟通与实施阶段。
（1）组织再造本身不会自动给企业带来任何利益的绝对增加。如果组织再造后新的更加敬业而富于进取与创新精神的人浮现出来，进入关键岗位，组织的整体能力便会提高，呈现帕累托改进的良好局面。但是，如果关键岗位上不能涌现出一批更加有价值、有创造力的人，组织再造无论如何也不会成功。
（2）再造后的组织应由合适的人来掌控，而且这些人应该具有足够的信心与动机来保持激情，不断追求更高的绩效，这就需要配套有一系列保持创新激情的制度。不少公司组织重组初期，部门经理与员工热情高涨，充满期待，开始时的确使企业效益突飞猛进，但是持续的时间很短，不得不进行再次的再造，不同的人轮番登场，其结果是：企业业绩不但没有增加，反而带来了无尽的伤害与残缺的自信。
连续不断的组织变革使员工怀疑公司的领导能力。公司的许多职位上充满着不少疲劳的、被过度提拔的、不能胜任的领导干部。
（3）只有首先坚定“改造人”的决心，才能够推进组织结构的变革，而绝不是简单地汇制组织结构图。尽力改变关键人物的动机和观念将是组织结构重组的起点。领导者只要有充分的冒险精神，组织再造就是一瞬间的事。但是，即将走向前台进入关键岗位的人的能力提升、观念更新，却绝非一朝一夕之功。