7.3.1 管理人员开发需求分析方法
管理人员的开发是一种核心人力资源的开发，需要我们制订周密的计划与方案。然而开发计划方案的制订，是建立在组织对管理人员工作需求分析的基础上，管理人员的需求分析可参照如下方法：
1）借助人员规划与预测
人力资源规划包括组织所需要的人力资源分析、预测、定位。开发需求分析是从人力资源规划开始的。人员信息记录卡（或技能清单）、人员替换图（具体到管理人员则成为管理人员接续计划）能够反映所有员工特别是一些管理人员所需要的知识、技能、能力及其他因素要求，这些信息可以帮助确定开发需求。
2）评价中心法
评价中心法是专门设计用来对个人进行诊断分析的开发工具，一般用于经理人员的选拔。通常，潜在的经理参加许多活动，如角色扮演、案例、笔试、无领导小组的讨论、管理层游戏、公文筐测试等，处理一些经理会遇到的典型问题，有专家对其进行观察和评价，通过此法来发现和确认候选经理人员是否具有某些潜能，以确定培训需求。
3）基准评价法
这是一种用来衡量潜在经理人员是否具有成功的管理者所应具备的重要素质的方法。其前提条件是已经清楚一位成功的管理者所具有的成功的那些素质是什么，包括管理者如何对待下属、获取资源及创造一种高效工作环境等。
4）工作特征分析法
工作特征分析法是指借用工作分析的方法，对管理人员的工作特殊性与基本特点进行分析的方法，包括管理者完成的任务及其特点，对这些任务与特点进行归类。例如，有关研究人员对15位总经理的日常工作进行了长时间的观察分析，从他们的研究中发现，职业经理人的日常工作主要是决策与计划、组织与控制、贯彻与实施。
5）角色分析法
角色分析法主要是指通过观察法或问卷法来获取相关的资料，对管理者在组织内担负的管理职能进行分析的方法。例如，法约尔于1949年利用观察法发现主管人员在组织中担负着5种角色，即计划者、组织者、指挥者、协调者与控制者；而明茨伯格在1973年与1975年提出，管理者在组织内担负的角色具有多样性。从人际关系方面看，他们担负着形象首脑、领导人、联络人的角色；从信息交流的角度看，他们担负着监督者、传播者与发言人的角色；从决策方面看，他们担负着企业家、矛盾解决者、资源分配者与谈判者的角色。但是有人认为，上述的角色分析尽管流行，但实际上并没有准确描绘管理人员所做的事，缺乏具体性，不能充分描述各种角色之间的关系（Carrol ＆Gillen，1987）。
管理者培训的需求分析可借助以上方法，另外还可通过借助心理测试来确定管理者的领导风格、人际关系能力等，从而确定开发需求，或者利用绩效评估的方法，前面提到的进行培训需求分析时所采用的方法也同样适用。
7.3.2 管理人员开发项目的设计
为使管理者开发项目的设计更加合理，应注意以下问题：
（1）管理开发必须与组织的战略规划相联系，必须满足组织和那些特定开发的人的需要。
（2）进行一个专门与全面的需求分析，包括调查组织中的经理是如何工作的和有效表现所须具备的技能。
（3）应该制定整个开发项目和每一个组成部分，例如在职经历、课堂培训活动的具体目标。
（4）在开发过程中，高层管理者的参与和投入非常重要，从需求评估到最后效果评估都很关键，简单地说，对于整个开发活动，要有一个高质量的管理团队。
（5）应该充分创造各种开发机会，既包括正式的也包括非正式的。
（6）设计的项目要保证待开发的个人获得激励，有动机参与此类活动，对各层经理的正常要求的满足，容易使他们将开发列为自己关心的热点。
（7）定期对开发项目进行评估，及时修改和增加最新的开发内容，保持开发的先导性。
7.3.3 基于管理者胜任能力的管理培训
胜任能力将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可观察的、可测量的，而且是对个人和企业成功非常重要的。
管理者胜任能力的确认是管理者胜任能力的管理培训的基础，是管理培训的依据。一般来说，管理者的胜任能力应该包括三部分：通用胜任能力指管理人员应具备的基本素质和基本知识技能；业务胜任能力指管理者分管业务的胜任能力，如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识运用等能力；专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力、基本管理技巧和个人特质。管理者职位越高，对专业胜任能力（管理能力）的要求就越高，而对业务胜任能力的要求就越低。
为了将胜任能力应用于培养和发展，企业要做的就是确认特定于企业的管理者胜任能力，然后对现有人员能力进行准确评估，如自己、上下级、同事、团队、专家、直接客户等，对评估结果进行沟通以达成共识并制订具体的培训与开发行动计划。其中，对现有任职人员的胜任能力进行准确评估是整个过程的关键环节，通过评估和比较可以发现个体的能力优势和弱势，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制订能力培养发展组织整体的专业能力。