新员工的工作能力的开发历来是企业最为重视的人力资源管理工作之一，对于如何做好新员工的工作能力开发，主要包括以下几点：
6.5.1 提供具有挑战性的工作
对于新员工来讲，企业能够做的最重要的事情之一就是为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的。新员工都希望接受有挑战性的工作，希望有个人成长的机会。提供富有挑战性的起步性工作是帮助新员工取得职业发展的最有力且不复杂的途径之一。比如，在一项以美国电报电话公司（AT＆T）的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。
然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不普遍，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查中发现，在22个公司中，只有1家公司正式地向新员工提供富有挑战性的工作。如果考虑到在招募、雇用和培训新员工过程中所花费的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个巨大的管理失误，而另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新员工以较多的责任而在一开始就增加工作的挑战性。在丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会成为一位具有高生产率的小组成员。在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能够比较快地做出贡献，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目的工作小组中工作而迅速地找到自己的位置。
正如当某个项目小组与客户会谈时，即使会谈小组负责人手下全是一帮刚刚进入公司的新员工，他也往往不充当第一个发言的人——第一个发言的往往是最新进公司的新员工。新员工担负这种责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为在这里可以在工作初期就能够获得决策能力。
6.5.2 在招募时提供较为现实的未来工作展望
最大限度地降低现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一是，在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益和发展。新员工在初进企业阶段所面临的一个最大问题就是如何在一种“双向买卖关系”中获得关于对方的精确信息。在面试阶段由于急于网罗到高素质的候选人，招募者往往会发出不真实的信息，只说明本公司好的一面。而另一方面，求职者由于往往急于将自己优秀的一面表现给招募者，很自然地发出关于自己本身不真实的信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能形成不真实的印象，而求职者对企业可能形成一种较好的但也许是不真实的印象。
对未来的工作进行较为真实的展示所能起到的重要作用表现在，它能够显着提高那些被雇用来从事相对较为复杂工作的新员工（比如见习管理人员、销售人员、人寿保险代理人员等）长期留在企业中的比率。这种做法已经被萨顿公司等一些企业成功地采用，这些企业坚持向被招募来从事装配工作的新员工展示他们未来的工作是什么样子的，以及在企业中工作所接触的环境条件是怎样的。
6.5.3 对新员工严格要求
新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”，换言之，上级的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工干得就越好。因此，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年，应当为他（或她）找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效，并且能够通过建立较高工作标准对自己的新员工提供必要支持的主管人员。这样，通过该主管对新员工严格要求，热情引导和帮助，将会使新员工从中受益匪浅，对新员工今后的发展将会有莫大的益处。
6.5.4 向新员工提供阶段性的工作轮换
阶段性的工作轮换的做法是将一名新员工在不同岗位上轮换（比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等），去尝试各种具有挑战性的工作，让他经历不同的工作职责。这就增加了任务的多样化，提高了对工作的认识，扩大了工作目标的范围。通过阶段性的工作轮换，一方面使新员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会，另一方面企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。
6.5.5 建立以职业发展为导向的工作绩效评价
主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不真实的信息。因此，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业发展信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种性质的工作来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属新员工需要具备的素质是什么。
6.5.6 鼓励新员工进行职业生涯规划活动
企业还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业规划和开发活动的参与。
比如，有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业生涯加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识，并有机会参与各种以明确自己的职业线为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等。类似地，企业还可以举行一些职业咨询会议，有时可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分。在这种会上，新员工和他们的主管人员或者是人力资源负责人将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需要在哪些方面开展职业生涯开发活动。
IBM公司所实行的广泛的新员工开发计划是以所有的新员工为对象的自愿参与计划。IBM公司强调，根据自己的工作兴趣和未来目标决定是否参与开发计划是每一位新员工的责任。这样，管理人员就可以确认他们的新员工是否有兴趣参与这些计划以及弄清楚自己下属新员工的开发需要。尽管IBM公司的新员工们通常都是根据自己的时间和精力状况来确定自己参与何种开发活动，但他们在进行自我开发的过程中都会得到公司的鼓励。尽管参加这些新员工开发项目本身并不能保证你一定会得到提升、调动或变换工作，但它却肯定能够帮助你确定自己的工作目标、提高自己的能力。IBM公司还制订了学费返还计划，当新员工参与公司批准的由信誉较高的大学、学院、高中、商业学校或技术学校开设的课程或学习计划时，公司将全额返还新员工所缴纳的学费成本以及其他各种合理的教育收费。
萨顿公司也有一个职业开发计划。该公司的职业成长研讨会运用各种职业指导工具包括技能评价盘以及其他的“职业差距分析工具”来帮助新员工确认与自己工作有关的技能以及他们的开发需要。职业成长研讨会首先帮助新员工用4小时～6小时的时间进行自我评价。然后，再运用这些资料来开发新员工的职业潜力、帮助新员工确认自己的长处和短处。先是由新员工自己评价自己，然后是由小组成员来评价他。萨顿公司也有学费返还计划和其他一些对新员工开发活动的资助，这些计划帮助萨顿公司的新员工们努力提高自己达到职业目标的技能。