3.3.1 培训需求分析方法
1）组织整体分析法
组织整体分析法是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。组织整体分析法一般从分析反映组织经营状况的指标开始，如经营环境、利润率、投资回报率、销售利润率、员工流动率、客户满意率、权益报酬率等。通过分析这些指标，找出组织在技术、生产、经营、管理和公众关系等方面的差距，从而确定各种培训需求。组织整体分析法具有操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求的优点，从而引起高层管理人员重视。但是，这种方法必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们，然而得到这些详细真实的数据是比较困难的。
2）任务分析法
任务分析法也称工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统的收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标。在工作说明书中一般都会明确规定：①每个岗位的具体工作任务或工作职责；②对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；③完成工作职责的衡量标准。除了使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，它记录了工作中的任务以及所需要的技能。工作任务分析表通常包括工作的主要任务和子任务，各项工作的执行频率，绩效标准，执行工作任务的环境，所需的技能和知识以及学习技能的场所。显然，依据上述几方面的信息，对比员工个人的实际状况，即可以找到培训需求。
3）员工个人培训需求分析法
员工个人培训需求分析法是员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主观评估，进而确定培训需求。这种方法具有深层性、针对性强和有效调动员工参与培训兴趣的优点。但由于员工很难客观地对自己进行评估分析，往往会产生不切合实际的培训需求。
4）问卷调查法
问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。这种方法的优点是调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力。其缺点是调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实，调查对象很容易受问题误导，获得的深层信息不够等，但在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。
5）绩效分析法
绩效分析法是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训的具体选择。这种分析法主要围绕“缺陷”展开，也称缺陷分析。通常，员工缺陷有两种：一种是“技能”
上的缺陷，称之为“不能做”；另一种是“管理”上的缺陷，称之为“不想做”。
前一种“缺陷”是指员工工作技能、工作技巧、工作熟练程度和业务知识水平等方面的不足；后一种“缺陷”是指员工工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面的不足。
对于缺陷的分析，可归结为组织和员工个人两方面的原因：
（1）技术缺陷。组织方面的原因是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差等。个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。
（2）管理缺陷。组织方面的原因是薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张和组织氛围差等。个人方面的原因是责任心差、职业道德水平较低等。
如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。培训需求分析的动机模型可以用于绩效分析过程中。
6）观察分析法
观察分析法是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通过仔细观察，从中分析出该员工需要培训的内容。该方法虽然简单，但是存在着无法克服的缺陷：如果观察者意识到处于被观察状态，易造成紧张，使其表现失常，使观察结果出现较大的偏差；在评价别人时，受个人成见的影响，评价人都会犯这样或那样的错误，导致评价结果出现偏差，而且消耗时间长是观察法的突出缺陷。
7）前瞻性培训需求分析模式
前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会为工作调动或职位晋升做准备、为适应工作内容要求的变化等原因而提出培训的要求，甚至员工个人的职业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求。同时，在组织发展过程中，会不断地产生出对员工更高的知识和能力等方面的要求。
8）培训需求的逻辑推理模式
培训需求的逻辑推理模式是根据员工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。这个模式主要分为七个阶段。
阶段一：说明员工目前工作的现状。
阶段二：检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直接讨论或做测试。
阶段三：培训工作者如果发现工作流程出了错误，则应该设法改善流程；如果是员工未能圆满完成工作任务，则进入第四阶段。
阶段四：培训专家通过培训来给予员工协助，例如，展示新的工作方法，改变工作观念上的认知偏差。
阶段五：消除员工心理上存在的障碍。
阶段六：要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不良工作表现的原因。
阶段七：通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍来改善员工的行为和态度。
9）基于胜任力的培训需求分析法
胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。现在许多公司依据经营战略建立组织层面的胜任力模型，为公司员工招聘选拔、培训与开发、绩效考评和薪酬管理服务。
基于胜任力的培训需求分析，主要步骤如下：
（1）职位概述（position
profiling）。将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任力。职位概述为胜任力识别和分配提供了基础。
（2）个人能力概述（personal
profiling）。依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人能力概述提供了员工胜任力的记录。职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。同样地，组织层面的新的胜任力需要可以与已知的胜任力结构相呼应，并由此可以有效地预测组织范围内的未来培训需求。
3.3.2 培训需求信息收集方法
要进行培训需求分析，首先要收集与培训需求相关的信息，在培训需求分析中可采用多种方法，其中有员工行为观察法、调查问卷和绩效考核等方法，在此对这些方法进行归纳，将其优缺点进行比较，为能在培训需求信息收集过程中选择适当的收集方法提供一些帮助。
从另一个角度上讲，培训效果的好坏又必然要受到培训需求分析时被培训对象的参与程度、管理人员的参与程度、分析过程所耗时间、培训需求分析成本以及分析过程量化指标的程度的影响。通过对上述指标的比较分析，会发现在具体应用过程中这些方法有着不同的效果。