2.3.1 人员培训与开发战略和企业战略结合
企业战略是指企业为谋求生存和发展，并使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持与加强适应性的过程而做出的长远性、全局性、关键性的构想或方案，用以确保通过正确的执行而达到企业的最终目标。企业战略一般分为企业总体战略和竞争战略两个层次。人员培训与开发战略需要与这两个层次的企业战略相结合。
1）依据企业总体战略确定培训与开发策略
企业总体战略一般与人力资源的现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标的时候，一般都是机会导向的，主要是按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标。因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定的差距，这就需要企业调整人力资源的配置情况以适应企业总体战略的要求。
人力资源的配置情况适应企业总体战略的要求主要有两种形式：一是企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提高人力资源适应战略的水平；二是按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培养所需人才，这种培训与开发力度取决于企业人力资源现状与企业总体战略对人才状况要求的差距有多大。因此，企业的总体发展战略在很大程度上影响着培训的类型（个体、团体、特定群体、全体人员），培训的方法及培训所需要的资源（资金、培训者的时间）。企业的总体战略一般包括内部成长战略、外部成长战略、紧缩型战略。
2）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求
企业的经营战略是指在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略。企业一般采用三种战略来获取可持续的竞争优势：一种是成本领先战略；一种是差异化战略；一种是集中化战略，而与此同时人员培训与开发战略就要与三种经营战略相结合。
（1）成本领先战略。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。成本优势的战略性价值取决于其持久性，如果企业成本优势的来源对竞争对手来说是难以复制和模仿的，其持久性就会存在。企业获得成本优势的方法主要有两种：控制成本驱动因素和重构价值链。控制成本驱动因素是指企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势；重构价值链是指企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、分销或销售产品。
在成本驱动因素中有多个是与人员培训与开发相关的。重要的一点便是学习。
学习是指那些已经被证明能提高效率的行为学习。通过学习能产生降低成本的机制，包括安排的改变、进度的改进、劳动效率的提高、适于生产的产品设计改动、收益增加、资产利用率提高的程序和使原料更适合于工艺流程等。培训员工具备降低成本的意识和技能，让他们关注在生产服务中哪些环节是低成本控制的最佳点。
需要运用培训让员工了解降低产品的次品率、差错率、降低原材料的消耗和降低资本费用等方面的内容。此外在重构价值链中，人员培训与开发可以通过团队建设和冲突的协调等方法来提高整合效率。
（2）差异化战略。差异化战略是指企业努力使其提供的产品或服务与竞争对手有所不同，具有自己的特色。在实现差异化战略的过程中，需要加强产品的独特性或对产品设计进行改进，这就需要进行人员培训与开发，加强员工的研究开发能力，加强员工创造性能力的开发，培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。
服务业的差异化战略很大意义上取决于直接面对顾客的人员是否具有了解和满足顾客需求的能力。因此在人员培训与开发中，要通过对员工进行细分化的培训，使员工具备推行差异化战略所应具备的知识、能力和技能。
（3）集中化战略。集中化战略主要指主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。结果通常是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。在采用集中战略时可针对具体的目标进行差异化和成本领先的战略的组合。培训的重点在于团队建设、交叉培训。
2.3.2 企业战略下的人员培训与开发战略制定
战略性人员培训与开发并不是一个独立的过程，它应是企业大的战略过程中的一个子过程。因此，战略性人员培训与开发要让培训与开发促进企业战略意图的实施，为企业带来价值，就必须未雨绸缪，依据企业未来的战略和目标而定，这样培训与开发才能真正起到为企业战略保驾护航的作用。战略性人员培训与开发需要遵循以下四大流程。
1）了解企业未来的战略
根据企业的愿景和使命，了解企业当前在干什么，未来准备干什么？发展的重点和方向在哪里？为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场，进行哪些变革？未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些？等等。
然后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标，包括：近期及远期的重点目标都是什么？哪些是关键性的工作？目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了。
2）了解战略对人力资源的需求
确定了企业的战略以及每个岗位承担的目标后，就需要根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型，建立一个标尺。明确企业战略长期对人力资源的要求是什么，近期具备的条件是哪些？未来人力资源的数量和质量等。不同战略类型的企业，其岗位的素质模型是不一样的。例如，创新型的企业战略需要具有开拓性思维、灵敏的反应速度、冒险精神等方面的人力资源，而成本领先战略则对团队合作精神、持续改进意识等方面要求更多一些。
3）分析现有人员的主要差距
企业应该对现有人力资源的基本情况有个全面的了解，包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经历、性格特征、工作态度等，并对其现有工作及未来工作的能力有个基本的判断。通过岗位素质模型和标准的确立，能够从根本上反映现有人员基本水平的差距。通过分析造成这些差距的根本原因，培训的真正需求便一目了然了。然后，根据“优先次序、轻重缓急”的原则，确定弥补这些差距的最佳培训手段。
4）设计针对性的培训与开发解决方案
根据企业的战略需求和培训与开发的差距，我们就可以设计出企业的培训与开发体系和培训与开发解决方案。确定企业未来的培训与开发重点，哪些关键课程和关键岗位的培训与开发能大幅度地为企业发展增值？目前最优先需要解决的培训与开发有哪些？哪些人员培训与开发是需要长期稳步进行的？等等。根据轻重缓急来安排培训，可以做到资源的合理配置，培训效果显着，如企业的计划/时间管理是共性问题，通过短平快的培训就可以解决，而人员的技术水平提高、产品质量提升则是慢工细活，需要长期逐步培训来提高。
同时，针对每个部门、每个人员的目标和差距，了解人员的个性需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程，就形成培训规划框架和具体的培训计划，如可分为公司重点培训与开发/部门重点培训与开发，高层/中层/基层管理人员/操作人员培训与开发，技术/营销/生产等专项培训与开发等。各类课程应附之以恰当的人员培训与开发方法，如高中层管理人员侧重于管理能力的培训与开发，而基层人员则侧重于现场辅导、岗位轮换的培训与开发，力求在解决共性问题的同时解决个性需求，使战略与每个人的培训与开发需求充分结合。其具体的步骤为：
（1）明确人员培训与开发目标。企业通过战略研究，确定中长期发展目标，从而对未来发展所需的各种类型的人力资源数量、素质等有了总体的认识。这样，在对企业现有人力资源基本状况有了全面的了解之后，培训开发的目标也就自然确定了。
（2）确定人员培训开发的方式。目标确定之后，便要探寻达到目的的途径。
不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合内外部条件之后，规划具体的培训与开发方式。
（3）组织实施计划。达到目标与方式的统一之后，便要制订详细的开发培训计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制订，也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制订；还可以请企业外的专门咨询机构，承担综合方案的拟订，由企业自行选择决定，但是无论计划如何制订，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导和各个部门应该密切配合，力求达到最佳的培训与开发效果。
（4）检查评价的效果。企业应该更加重视实施效果的检查、评价，这种检查评价并不是一瞬间的事，而是一项过程活动。检查评价工作可以总结经验教训，为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。
通过以上措施和步骤设计的企业培训体系和培训方案，既有前瞻性，又能解决企业的实际问题，同时又围绕着企业战略和战略分解目标进行，这样就避免了培训与开发的救火现象和无用结论。培训与开发需要推进企业战略的有效实施，真正为企业战略保驾护航。
2.3.3 营造企业竞争优势的人员培训与开发措施
要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性，同时又难以模仿的人力资源。企业应采取以下人员培训与开发战略措施：
1）确定培养还是雇用人员
组织需要做出的一个关键决定是企业在何种程度上选择培训与开发自己的人员，还是雇用已经在别的公司得到培训和培养的人员。
在决策中，组织规模的大小通常是一个很重要的因素。大公司常常负担得起花在人员培训与开发上所需的大量费用，例如，宝洁公司在新人员的全面培训上倾注了大量时间和精力，并建立起培训基地。有些公司倾向于雇用没有工作经验的人员，将他们安排在初级职位上来为他们提供提升的机会。而有些公司例如苹果公司则雇用那些有工作经验的人员来从事高级职位的工作。事实上，苹果公司雇用了很多来自IBM的人员，因为IBM以提供全面的培训和上岗引导计划而闻名。这就使那些提供全面培训的公司面临着一个问题：他们也许为人员提供了非常好的培训与开发，然而人员在培训结束后离开了公司，最后却在为竞争对手工作。
所以组织必须决定希望花费多少时间、精力、资源来对人员进行培训，还是选用“空降兵”以节省培训费用。而一个成熟的人员培训与开发战略应该考虑到人员离职所带来的损失，并制定出相应的约束措施。
2）培训与开发企业人力资源的特殊技能
根据人力资本理论，人力资源的技能可以分为一般技能和企业特殊技能两类。
一般技能是指由个人拥有对各个企业都具有价值并且适用的技能。例如，人员具有的一般认知能力、管理知识、专业基础知识、外语水平等，各个企业都可以从这些技能获得相同的价值。企业特殊技能是指只对某个企业具有价值，而对其他竞争对手没有价值的个人技能。例如，人员具有企业某种专门技术使用方法的知识，或具有只对本企业适用的有关企业各项政策和流程的知识等。
一般技能由于可为每一个企业提供相同的价值，如果在一个较为完善的劳动力市场中，这些技能就不会转化为企业竞争优势的源泉，企业想通过人员的一般技能寻求获得持久的竞争优势则是徒然的。然而，这并不意味着企业就可以忽视对人员一般技能的培养。其原因有两个：首先，一般技能只能保持企业的竞争均势。例如，人员具有基本的读写能力是一般技能，它给企业并不能带来竞争优势。但是，如果一个企业招聘了不具备基本的读写能力的人员，将会给企业带来较大的市场竞争劣势。其次，从现代管理的发展趋势看，在激烈的市场竞争中，一个企业虽然不能保证其人员终身就业，但应保证所有的人员都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。这就要求企业必须通过培训与开发人员的一般技能，提高人员未来的市场竞争能力；否则，企业就不能吸引和保留人才。
企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发人员的企业特殊技能，因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的人员转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断培养和开发人员以完成本企业特殊的工作过程及流程。事实上“组织学习”就是一种企业创造、传播和应用企业特殊技能与知识的过程。通过组织学习，企业从这些企业特殊技能中不仅强化了其竞争能力，而且对人员的成长和发展起到了积极的作用。
3）培育团队导向的企业文化氛围
在企业战略管理学界，一些理论观点认为企业的CEO或上层管理者是企业获取竞争优势的源泉。不可否认，如果一个企业拥有一位精明能干、业绩突出的CEO，那么企业便具有了很大的成功的可能性。然而，在劳动力市场较为完善的条件下，尽管企业拥有了某些个别优秀人才，但是他们并不能成为企业持久竞争优势的源泉。因为这些具有较高价值和稀缺的人才，不仅企业要为之付出很高的“身价”支出，而且可能会很快被竞争对手用重金“挖走”。现实中，企业高层管理者频繁的在企业之间变动，以及日益高涨的高层管理者报酬，都说明从个体寻求企业持久的竞争优势是无效的。
企业开展人员培训与开发不是孤立进行的，必须与建设企业文化、建立学习型企业密切结合，彻底使员工从“要我学”转变为“我要学”，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新理念，不断扩充和提升个人能力的风气。企业要获得持久的竞争优势，就必须培育团队导向的企业文化氛围。团队工作是一种集体主义精神，是个体与群体在目标一致基础上的融合。其主要特征是完成工作任务有赖于整个团队成员的共同努力，工作成绩的好坏并不是能由哪一个人所决定的。团队成员之间应提倡友爱、尊重和信任，通过团队成员思想心态的高度整合，行动上的默契和互补，促进工作的协同，减少内耗，从而形成了整体大于部分之和的裂变效应（即1 1＞2）。团队工作不仅是一种状态或结果，更是一种过程，它是企业文化的升华，它使竞争对手难于辨识企业竞争优势的具体来源，使人员被联系在企业工作的特殊关系上，成为企业一种特殊的人力资本。正是由于团队工作的这种因果含糊性和社会复杂性，决定了团队工作只可“家产”，不可移植或模仿的性质。因此，通过人员培训与开发培育团队导向的企业文化氛围，为企业获取持久的竞争优势提供了无穷潜力。
4）把对人员培训与开发的投入看成是企业的资本投资
战略性人员培训与开发必须把对培训的投入（包括资本投入和人力投入）看成是企业的资本投资，而不仅仅是企业生产产品或提供服务的成本。如果把人员培训与开发的投入作为企业的生产成本来看待，就会导致企业在盈利时不愿意增加成本对培训与开发进行投资，而在企业出现亏损时又无力进行培训与开发投资。但是，如果把企业人力资源的培训与开发投入作为资本投资来看待，就会产生积极的意义。由于人才竞争的加剧，用于人员培训与开发的投资对于企业的发展是必不可少的投资。把对人员培训与开发的投入作为资本投资，企业经营者就要讲回报，他就会像对待其他资本投资一样，必然重视培训与开发的产出和经济回报，即重视培训与开发的经济效益和社会效益，从而企业的高层领导就会要求培训机构和参训人员要不断地提高培训与开发的质量，注重培训与开发效果，延伸培训与开发的价值链。
5）培训与开发对象应全员化并重点突出
一方面，企业的最大竞争力不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。有不少企业受培训经费所限，只对某些一线人员和核心人员进行培训，忽视对其他人员的培训，然而当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对这部分人的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业人员培训的对象应全员化。近年来，更有一些企业的培训与开发对象进一步从本企业的人员扩展到了与企业相关的非本企业人员（如合作厂商的人员、顾客等）以使自己的产品充分展示其效能和优势。
另一方面，有不少企业的人员培训与开发工作不考虑人员实际水平的参差不齐，其培训与开发过程像学校上课一样要求统一模式，采取统一的进度。其实这样做是很不经济的，因为缺乏针对性，大大增加了培训与开发的投资却不能收到良好的效果。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业的整体竞争力。要想加长最短的木板，首先要及时找出最短的木板即找出最需要接受培训的人员，这需要对人员绩效考核工作提出很高的要求，要对人员的工作进行准确的绩效评估。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如，在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含所有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
6）注重人员培训与开发的转变
总之，当今的竞争归根到底是人力资源的竞争，特别是人才的竞争。一个企业要在未来市场竞争中获得持久的竞争优势，就必须不断努力去开发和培养具有价值的、稀缺的、不容易被人模仿的人力资源特性。只有那些善于开发人员的潜在才能、善于开发企业特殊技能、注重培育团队导向的企业文化氛围的企业，才最有获得未来成功的可能。