一、新官上任三把“火”
管理要做到无一漏网一定要发动离现场最近的人，“有目不以视，以天下为己视；有耳不以听，以天下为己听”。
1.做好被人眼红的心理准备
去年3月，陶乐从一家IT企业人事专员被提升为人事部负责人，不争强好胜的她在人事专员的位置上本来一直做得有声有色，十分顺心。但从去年提升以来，她发现一些人和她的关系变了，特别是那些比她早进公司的老员工，处处和她过不去。遇事找他们商量，他们给你出难题，还总说陶乐“当面一套、背后一套”、“马屁精”之类难听的话。
当你从来没有表现出强烈的竞争心时，却又获得晋升的时候，往往会让一些同事对你原先的处世哲学产生怀疑，更何况，老的员工会觉得陶乐挡了他的路，有的打小报告，把你的失误渲染得很糟糕，有的则抢你的功劳，这都是正常的。
如何应对呢？不要树敌，但要给对方一个警示，让对方知道你已经知道他们在使坏了，警示表达要注意艺术性；加强沟通，做好解释工作，该合作时，则摆出积极的姿态，告诉对方“我不是抢你的位子，这是领导的安排。”此外，以身作则很重要。
2.不要一上任就忙着变革
姚健一周前被提升为市场行销部经理。这让一直有着“宏伟大志”的他十分兴奋，俗话说“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以决定对部门里的不良习气制定严格的惩罚机制，同时也给下属下达了很大的工作任务，而当有人敢于挑战他的变革时，甚至阳奉阴违的时候，他也会以一个领导的样子“解雇”他。
刚上任的时候先不要忙着大动作，即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势，如果一切还算正常，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，也仍以少动为妙。要做这些变革还来日方长。
此外，刚上任领导的一大禁忌是炒下属，原因非常简单，主管炒掉下属一定要经过老板，开始的时候老板会对主管的炒下属要求给予一定的支持，但老板也会对你的“容人之量”产生怀疑，如果这种行为过于频繁，炒到最后可能会连自己一块炒掉。
3.不要落入亲历亲为的陷阱
阿康在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把项目的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
很多人获得晋升后的第一反应是承担更多的工作，常常用“一手包办”代替了思考。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。
作为一个被提升者，心态要平稳，不要上任就大地震，在新的岗位上，适应和学习是很必要的；还要避免成长危机的发生，也就是说思考问题的角度要从原来的位置转换到现在的位置。可能你在原先的位置上很出色，但是你现在转入下一阶段时，你原本的技能和知识可能无法应付新的课题，会产生暂时的适应性障碍。如果发生这种情况，千万不要着急。
此外，你成为齿轮，必然会引来原先同为“螺丝”的红眼，这时你首先要“战略上藐视螺丝”。如果你没有被提升依旧做你的螺丝，而你身边的朋友成为了齿轮，你也需要注意一些情况。最重要的是你要分清楚工作场合，要维护齿轮对于螺丝的权威性；无论你是螺丝还是齿轮，在哪个位置上就要按照机器的运行规章来履行自己的职能和责任。
二、“黑脸”“红脸”缺一不可
企业的人员管理是一项很深的文化，就算是最成功的领导者也不能完全彻底的驾御它，只能在不断的实践和摸索中做到“更”熟练。我个人认为一个好的领导集体应该做到有人做红脸有人做黑脸，两者巧妙安排，相辅相成。
既然红脸黑脸兼备的话，那么，问题是谁负责做红谁负责做黑？
企业的老板或者高层领导，不管有多么的平易近人，多么的具有亲和力，都必须得有自己的权威，得有让人坚定不移的认为你就是企业的“大哥大”的这么一种气质。所以，从这方面来讲的话，老板适合当黑脸。如果老板整天嬉皮笑脸的，对下属过分客套的话就不太符合“大哥大”的气质。当然这也不是一个固定公式，每个老板都有适合自己的一套方案，有时候过分严肃了也不好，总之就是把握一个“度”，这个“度”更应该倾向于黑脸。
企业的中下层领导，这个位置上黑红脸的把握尺度比较困难。为什么呢？第一：如果是扮红，员工当然是欢迎了，有一个和气的领导，每天受气的可能性就大大减少，有什么事也好商量，员工满意了，老板也会高兴。像中国古代帝制的时候，皇帝是高高在上，权威不可动摇，然后下面的“户部”、“吏部”、“兵部”等等这个部那个部，里面经常就是挂一个匾额“一团和气”。
现在从反面来论证这个观点：
1.全红
也就是说公司上上下下大小领导全扮演红脸，这样的话多多少少有点不成正形的感觉，企业缺乏必要的严肃性，这个很容易就否决了。
2.全黑
这样的话。公司过于严肃，容易造成一种死气沉沉的氛围，也压抑了很多员工的积极性。同样这个也很轻易否决。
3.老板/高层扮红
这样以一来，弊端是中下层的领导不好做了。第一条已经提到了，既然老板扮红的话，中下层领导就不适合再扮红了。那就扮黑，如此一来，时间长了会出现良种状况，首先员工会对自己的顶头上司产生不满情绪，有可能会直接反映到老板那里去，反映的多了以后老板也会怀疑自己任命的干部是不是合适，必要的时候还要“安抚”员工的情绪，这样中下领导层就起不到为老板分心的作用，作为中下层的领导自己也会觉得很郁闷。
实例分析：取其中三个职位
某单位：王老板，李经理，员工小张。
平常具体工作安排都是李经理一手包办，大部分的琐事都是招呼小张去办，办好了是应该的，办不好的话李经理丝毫不留情面的批评。而王老板则是对小张关爱有加，嘘寒问暖，时间一久，小张心里就开始对李经理有看法：人家当老板的对我这么好，你不过也是一个给人打工的，凭什么对我大呼小叫的？逐渐的，小张开始对李经理的话不是那么唯命是从了，甚至有些话已经开始抵触，李经理吩咐的工作也干的马马乎乎。王老板也找李经理谈过话，告诉李是不是工作安排不到位等等。
这样一来，单位的被动局面就形成了，三个人都不是很爽。
如果反过来就强多了：王老板严厉起来，小张不会有不满情绪的，因为是老板嘛！李经理对小张多加关心与照顾，小张就会对李经理感激有加。
这样的话，“一团和气”的局面就形成了。
所以，综上所述，企业的黑红脸缺一不可，而且最好的搭配就是老板扮黑，中下层扮红。
领导用人时需要面对各种各样的人，所以只有一手是不行的。必须做到红黑脸相间，也就是一文一武，刚柔相济。用单一的方法解决特定的问题，不可避免地会产生副作用。如果领导对人太宽厚了，便约束不住，结果员工无法无天，经常迟到、时常抱怨、工作中处理私事、目无尊长、口吐狂言等；如果领导对下属太严厉了，下属唯唯诺诺、胆小怕事，公司里则万马齐喑，毫无生气。每种方法都是有一利必有一弊，不能两全，由此看来，领导必须善用两手。
高明的领导深谙此理，为避免宽严不当的弊病，莫不运用红黑脸相间之策。有时两人合唱双簧，一个唱红脸，一个唱黑脸。有更高明者，可像会变脸的演员，根据角色需要不断变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏善用此法之高手。
东魏时独揽大权的宰相高欢临死前，把儿子高澄叫到床前，谈了许多辅佐他成就霸业的人事安排，特别提出当朝唯一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容绍宗。说：“我故不贵之，留以遗汝。”当父亲的故意扮黑脸，做恶人，不提拔这个对高家极有用处的良才，目的是把好事留给儿子去做。
高澄继任后，照既定方针办，给慕容绍宗高官厚禄，人情自然是儿子的，慕容绍宗感谢的是高澄，顺理成章儿子唱的是红脸。没几年，高欢的另一个儿子、高澄的兄弟高洋登基成了北齐开国皇帝。这就是父子连裆、红黑脸相契成就大事之例。
朱元璋上台后，也想把这出红黑脸戏再演一回，可惜太子是一个心慈面善之人，他见父亲朱元璋大开杀戒，诛杀开国有功之臣，时常苦劝。
为教育儿子，一天朱元璋准备了一个满是荆棘的木杖，扔到地上，叫太子去那里拿起。太子显得为难，朱元璋得意地教训他说：“你拿不了吧？那让我把刺儿先替你修剪干净，再传给你，这难道不好吗？我如今所杀之人，都是天下最危险的人。把这些人除掉，传给你一个稳稳当当的江山，这是你的福分。”
没想到太子并不领情，还说“上有尧舜之民”。气得朱元璋操起坐着的竹榻，向儿子砸去。朱元璋的黑脸唱过了头，后边的红脸也就无法唱了。儿子没等登基就死了，等到朱元璋长孙继位后，满朝的能人都被斩尽杀绝，实在找不出“带荆棘”的人来对付燕王朱棣的“靖难之师”了。
三、慈母手握钟馗剑
恩威并施强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。
所谓恩威并施，就是恩惠和惩罚这两手政策并行使用，古今中外的政治家、统治者，大多会使用这软、硬两手策略。你臣服于我，就施以恩惠，同时又以武力和惩罚对付叛逆行为。
唐太宗李世民是一位杰出的皇帝，很善于处理君臣关系，恩威并施，双管齐下。
李靖，原名药师，雍州三原人。出身官宦世家，隋朝大业末年，曾任马邑丞。唐高祖兵入长安时，将李靖擒获，欲斩之，而秦王李世民求情，高祖遂赦李靖，从此李靖加入唐将行列。
贞观四年，李靖破突厥颉利可汗牙帐，因所率部队纪律一时松弛，致使突厥珍物，被官兵虏掠殆尽。
御史大夫萧禹弹劾李靖，劾请交付法律部门推勘审理，唐太宗予以特赦，不加弹劾。等到李靖进见，太宗则大加责备，李靖磕头谢罪。过了很久，太宗才说：“隋朝时史万岁打败达头可汗，而隋文帝却有功不赏，反而因其他小罪将其斩首。朕则不这样处理，记录下你的功劳，赦免你的过错。”于是，加封李靖为左光禄大夫，赐给绢一千匹，所封食邑连同以前的共五百户。不久，太宗对李靖说：“以前有人说你的坏话，现今朕已醒悟，你不必挂在心上。”又赐给绢二千匹。
李世民驾驭功臣手段便是恩威并用。他并没有像李渊那样对李靖动过杀机，只是想通过别人对李靖的弹劾，稍稍警告一下李靖。唐太宗很聪明，他知道对卓尔不群的李靖该怎么收，应如何放，拿捏得恰如其分。所以李靖才会心甘情愿地帮助唐太宗去打天下。
恩德武威同时并用，是古来将帅、君王所重视的统御谋略之一。《孙子兵法·地形篇》云：“视士卒如爱子，故可与之俱死。”孙武认为，统御部卒，必须用恩威并施之谋。
恩威并施的两手策略，应用范围很广。用美国人的话来说，就是“胡萝卜加大棒”。
日本企业家松下幸之助认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀备至，犯错误时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要维护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达到目标。
但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人不需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，拣便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。
索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来经过调查，发现原来是这种随身听的包装上出了些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。
这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉得太过分了。
会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块儿去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。
厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽贷，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。
无论用人或训练人才，都要做到宽严得体，才能驾驭好下属，有效发挥他们的才能。
四、适当表现自己的“身份”
平易近人确是一个好的领导者应该具备的工作品质，但是，适时牢记自己的“领导身份”，也是一个领导者获得成功的必须手段。特别是领导者跟下属在一起时，就要适当表现自己的“领导身份”。
领导在工作中要善于观察下属，说话应考虑下属的特点，不然很容易造成上下级关系僵持，工作难以顺利进行。不要觉得自己身为领导，就要下属们看你的脸色行事。忽视下属的情绪和感受，勉强让他们做并非是他们心甘情愿做的工作，那样的话，最后受挫折的将是领导自己。
领导工作的特殊性，决定了语言表达艺术的重要性。它不仅是领导者能力、人格、素质的外化表现，而且是达到工作目标的重要手段，同时还是领导者影响力大小的一个重要方面。领导者要使自己的语言表达起到吸引人、折服人、教育人、感召人、激励人、影响人的作用，就必须善于研究语言艺术，形成自己的语言风格。这对一个领导者来说，并非是过分的要求，而是做好领导工作必备的一项基本功。
作为领导跟下属在一起时，要适当表现自己的“身份”。在办公室里与下属相处，别人应该一眼就能瞧出，谁是下属，谁是领导。如果你不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，你这个领导就是失败的。
领导虽然不必过于矜持，但起码要让你的下属意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的下属也不至于在工作时拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑。他在你面前会小心谨慎，看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。
领导要保持自己的威严，在无形中造成下属对你的尊敬之意，会为你的工作开展创造条件，下属会尊重你的意见，当他们执行任务有困难时会与你商量，而不会自作主张，自行其是。
领导要注意自己的讲话方式。在办公室里跟下属讲话，一般来讲要保持亲切自然的态度，不能让下属过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如，在面对许多员工进行演讲，作报告时，就要威严有力，有震慑力。
但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚定果断，切忌含糊不清。
跟下属交谈，即便下属处于主动方，领导听取对方谈话也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到下属意见确实对团队有利的话，也不要急于表态。
多思考、少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话，这样，在回去之后，下属不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，这比草率做出决定要好得多。
行为是无声的语言。很多下属与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料。下属会根据每一个较小的事情来判断你。
当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，当你走出办公室如何与下属打招呼，你如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会在下属的脑中留下记忆，每一个细节都是向下属们传递了你自身的一份信息。
五、学会动“刀子”
奖励相对应的惩罚措施几乎每个公司都有一套，但是效果却是千差万别。如何正确地认识惩罚管理？怎样的惩罚管理才能获得最好的效益？这是很多管理者都感到困惑的问题。
如果老板给你加薪100元，你会很高兴不久，你的薪水又被老板降掉了100元，虽然你的收入与以前相比没有变化，可这个时候你只剩下对老板的“仇视”。
一句话——你丢掉10元钱所带来的不愉快感受要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈得多。
2002年度诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言：在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。
对人心的揣摩，完全可以运用于经济生活的现实当中。在薪酬奖惩制度中，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用处罚的办法要比奖励的办法更见效以升职、加薪等奖励的办法来达到刺激员工的目的，效果其实并不见得好。
滥用惩罚是管理的无知。让我们先看下面的案例：
“为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半”。H公司的老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。
H公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但大家都没想到，老板会想出这样过激的做法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”
一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板故做声势吓唬人。现在看到真的减薪了，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。
许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛。尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。于是H公司想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想藉此排除管理上的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的做法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司的不信赖与不满，远比扣薪厉害得多。
利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法的具体运用上，像H公司的政策，不合理的地方就在于：它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容不一样，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的对待，他们能接受吗？
其实，惩罚用得过多，也是管理者的一种无能表现，员工们会认为：我们的领导者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。
在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。
惩罚也要“精确制导”。有人认为：科学的惩罚应该是“烫火炉”。烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或烫你的全身，不迁怒，不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是，就事论事，要对事不对人还有惩罚要适度，过度惩罚就是“迫害”，不但难以让人心服口服，甚至还会引起反抗，惹祸上身。
在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解事实之后再责备部属的不足之处。在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，而不是羞辱他本人，这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应乱发脾气。
烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离，不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。
惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。如果秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人，还为了教育其他员工。而惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。
六、因人而异制下属
1.高傲型下属
这种员工一般都有点自持清高，不服管理，并且好大喜功，小事不屑于去做，大事又做不了，对于批评别人和没事找事倒是乐此不疲。在他们的思想里是事不关己、高高挂起，没有一点的团队精神，只要完成自己的事，对公司的事情才懒的去问，对于这样的员工管理方法首先要沉得住气，不要和他去斤斤计较；其次，要敢于批评，说到做到。当他做的好，有功时，给他应该得到甚至超额的奖励，但是在做的不好或没有完成任务时候要敢于批评。最重要的一点就是对他很客气，不要以怠慢来对待怠慢。
2.是非型下属
这是一种令主管最为头疼的下属，以搬弄是非、挑拨离间为己任。工作能力暂且不说，今天说这个人的不好，明天又说另一个人的不是，甚或于散播一些不负责任的谣言。对于这样的下属，公司的其他员工可以敬而远之，而作为主管的你却不能这样的听之任之，不管这个下属的业绩有多好，也要加以严惩，因为他的言行很可能会对公司其他同事的工作产生一定的影响，当然如果公司有这一个方面的明确制度那是更好，照章办事即可。如果对这一方面没有明确的规定，那么另外还有几个方法可以一试：
（1）给他的工作量加大一些，以减少他和别的员工“沟通”的时间；
（2）不定期的表扬他在这方面的进步以表示激励和认可；
（3）给予他必要的教训，总之，你一定要他知道：“自己提出批评警告之后，就一直在关注着他，如果没有改正，那么他将受到更加严厉的批评，在这一点上决不存在任何的情面和余地”。
3.涣散型下属
涣散型的人一般对待工作都缺乏主动性，又喜欢胡侃乱吹，什么乱七八槽的事情她都会说，结果把一个部门搞的象是一个开心聊天室，经过警告仍然不思悔改，同时他们自己的业绩也不是很好，出现问题的时候他们总可以找到种种理由来推卸责任，在一般的公司里都会有这一类的人存在。所以对于这类下属一定要观察清楚，把握好一个尺度，否则很有可能会失去一个已经做的很熟练的员工。
（1）他们一个必须要自己完成的工作，让他没有任何的借口推脱给别人，如果完成不了，又没有确实可信的理由解释，那么就是他的责任，可以根据事先说好的“奖罚”制度来“罚”；
（2）在他的旁边安排一个节奏比较快的同事，给他一定的压力，利用强烈的竞争意识让他涣散不下去也不失为上策。
4.强毅型下属
意志坚定、刚决果断，是一个人才。缺点就是容易冒进，服人不服法或者服法不服人，权欲心比较重，有他自己的野心，喜欢争功而又不能忍气。他们具备独当一面的才能，也可以灵活机动的完成工作，作为他们的主管你可要小心应对，因为人才是一把双刃剑，用的不好可能会危及自身，应时刻注意他们的思想和情绪变动，虽然说凡事以动心为上，但也要有一个策略：
（1）故意冷淡傲气十足、锋芒毕露的他，装作忘记了他的存在；
（2）不向他提供显露“才华”的机会，当然这只是暂的；
（3）不要让他得寸进尺，待到他和你相处一段时间并感觉到佩服你的时候再和他同甘共苦。
5.急躁型下属
这种脾气的员工对待工作有勇气但脾气暴躁，为人是很讲义气，朋友有事就像自己的事情一亲，为人比较单纯也比较容易相处，没有多少心计，对自己佩服的人言听计从。缺点是对人不对事，任凭性情做事、只要是自己的朋友就全力相助，同时也因为他的卤莽往往会把很简单的事情搞的很复杂。
（1）提高他的合作精神；
（2）提高他的上进心，大处小处都要比别人略显宽容，打动其心即为上策。
6.固执型下属
立场坚定，直言敢说，认死理，他认为对的事情就是八头牛也拉不回来！但同时他们也比较有智慧，为人非常正统，可以信赖。但对待工作上就太显保守，只会照章办事，不大会有创造性，死死的抱信自己认为正确的东西，决不肯向别人低头，不擅长权变之术。
（1）灌输和谐共处能够团结一心的理念；
（2）让更多的人和他参与重要决定；
（3）告诉他组织团队处处有高见；
（4）给他空间做决定；
（5）有必要的时候给不听话的人点儿颜色。
7.广阔型下属
这类下属交友广阔、待人热情，出手阔绰大方，处事圆滑，能赢得各方面朋友的信任和好感。他们善于揣摩别人的心思而投其所好，善于和各方面的人打交道，混迹于各种场合而左右逢源。最适合做的工作自然是业务工作，但因其交友龙蛇混杂，为人平时又很讲义气，往往原则性不强，对待顾客有时侯任凭自己的喜好做事，很难站在公正的立场上看是非曲直。管理的方法就是决策权不能让他自己决定，但是可以让他成为开发新客户的主力军，同时和他多谈心、少吵架。
8.好功型下属
这种人性格开朗外向，表面作风光明磊落，志向远大，卓立不群，极富开创精神，其实是凡事都想争前头，不甘落后人，当然也会从中产生出莫大的勇气和灵感，不轻易失败，成功欲望强烈，永远希望自己走在成功者的行列，缺点就是好大喜功，急于求成，轻率冒进，又因为嫉妒而犯错误。如果在勇敢磊落的基础上能深思熟虑，冷静应对，则很有可能取得重大成就。作为他的主管最好是把他视作最大的智能资源，而这些智能是成功的保障。另外：
（1）告诉他修养是做人的资本，不要将一时的错误放在心头。
（2）不迁就争强好胜的他。
（3）区别自信和自负的人，但也不打击自作聪明的积极性。